Читать книгу Инновации, направляемые дизайном. Как изменить правила конкуренции посредством радикальных смысловых инноваций - Роберто Верганти - Страница 4

По словам менеджера Apple по маркетингу, исследования рынка в этой компании сводятся к тому, что «Стив по утрам смотрит на себя в зеркале и пытается понять, чего ему хочется»[2]. Такое утверждение кажется абсурдным, алогичным и едва ли не святотатственным. Оно противоречит популярным теориям об инновациях, ориентированных на пользователя. Аналитики без конца втолковывают нам, что каждой компании следует вооружиться сильной линзой, чтобы понять потребности клиентов.

Из контекста, обрисованного в нашей книге, вытекает, что, даже если компания далека от пользователей и по факту не ориентируется на рынок, она все равно сможет угадать то, что людям могло бы понадобиться. То зеркало, в которое метафорически смотрится Стив Джобс, – вовсе не волшебный предмет, изрекающий предсказания: это зеркало личной культуры корпоративного руководителя. Оно отражает его собственные представления о том, почему люди ведут себя так, а не иначе, о том, как меняются ценности, нормы, представления и чаяния, а также о том, как им следует меняться. Эта культура вырастает из многолетнего погружения в социальные исследования, эксперименты и взаимосвязи как в личном, так и в корпоративном окружении.

Каждому руководителю компании присущи своя собственная личная культура, свои собственные представления об эволюции жизненного контекста, где будут использоваться предлагаемые им товары и услуги. Каждый человек неустанно – и часто неосознанно – выстраивает свою собственную культуру просто в силу существования в обществе и приобретения личного жизненного опыта. Корпоративным руководителям не нужно быть специалистами в культурной антропологии или претендовать на роль гуру либо евангелистов. Культура – это одно из бесценных сокровищ человечества. У каждого она своя.

Однако нередко это сокровище лежит без применения. И теории менеджмента не дают никаких советов о том, как с ним обращаться. Наоборот, из них часто следует, что люди его прячут. Инновационные инструменты, аналитические модели скрининга и системы кодирования, предлагаемые экспертами, как правило, нейтральны по отношению к культуре или даже отстраняются от нее. В тех случаях, когда инновации носят чисто технический характер (например, когда речь идет об оптимизации уже имеющихся функций), такие методы могут давать хорошие результаты. Однако если компания хочет наделить свою продукцию радикально новым смыслом и предложить другие обоснования для ее приобретения, эти культурно нейтральные методы оказываются совершенно беспомощными.

В этой книге вы увидите, каким образом одни компании брали на вооружение прорывные идеи и добивались необычайного успеха в бизнесе, в то время как другие отказывались от них, считая их неинтересными и нелепыми. Я задаюсь вопросом: почему одни корпоративные руководители лучше других осознают большую ценность прорывных предложений для бизнеса? Каким образом можно научиться создавать и видеть такие возможности?

Ответ с точки зрения практики менеджмента дается в следующих главах. Однако за всеми этими сюжетами скрывается более тонкая идея. Многим корпоративным руководителям, с которыми вы познакомитесь, свойственно интересное сочетание двух личных качеств: убеждение в том, что культура – неотъемлемая часть повседневной жизни (а следовательно, и бизнеса), и показательная неосведомленность в плане традиционных теорий менеджмента.

Это справедливо, например, в отношении Стива Джобса. Но так же верно и в отношении итальянских предпринимателей, о которых пойдет речь. В Италии основу начального и среднего образования составляют гуманитарные науки, что делает культуру важным аспектом личности предпринимателя. Наоборот, теории менеджмента развивались в Италии намного медленнее, чем в других странах (почти ни у кого из этих предпринимателей нет степени MBA). Этим менеджерам каким-то образом удалось уберечься от контактов с тем, что помешало другим руководителям компании извлечь пользу из своих культурных активов. Из этого не следует, что бизнес-лидеры не выполняли своей роли как корпоративные руководители. Просто их стиль управления радикально расходился с существующими теориями.

В этой книге показано, что вы можете использовать свою личную культуру – свои сокровища и сокровища ваших коллег, работающих как в вашей собственной фирме, так и в других компаниях, – для создания экономической стоимости. Если должным образом развивать этот актив и делиться им с другими, он может стать неотъемлемой частью вашей деятельности как делового лидера. Надеюсь, моя книга поможет вам не бояться глядеть в зеркало и видеть в нем то, чего не видят другие, что позволит вам превратить свою личную культуру в инструмент бизнеса. Не потому, что вы креативны, не потому, что вы гуру, но потому, что вы деловой человек.