Читать книгу Как привлечь и удержать лучших. Управление бизнесом на рынке вакансий. Книга 11 - Владимир Токарев - Страница 20

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение – «правила игры»

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее – СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера – пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT – анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Задание на втором этапе

1. Выполнить анализ организационной структуры предприятия по следующему алгоритму:

1.1. Нарисуйте в графическом виде организационную структуру вашего предприятия, существующую на настоящий момент

1.2. Подготовьте пояснительную записку (готовится в произвольной форме) к оргструктуре:

· Определите, какие элементы известных типов организационных структур имеются в реальной оргструктуре предприятия (функциональные, дивизиональные – продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя), проектные и др.

· Определите и запишите в пояснительной записке к оргструктуре:

· какие функциональные подразделения имеются у предприятия

· какие функциональные подразделения у предприятия отсутствуют

· отметьте, если есть, какие-то специфические особенности оргструктуры

2. В этом разделе следует описать также основные функции деятельности фирмы (маркетинг, производство и др.). Напишите о достижениях в функциональных областях, а также о недостатках, формат описания представлен ниже и в сквозном примере.

Любозн. гендир – А кому лучше описать ситуацию в функциональных областях (ФО)?

Автор – Все равно. Вот один пример из нашей практики (бизнес клиента – издание целой серии еженедельников). После того, как роли в проектной группе были распределены (по 1—2 человека на каждую ФО22), пришел всегда опаздывающий на работу проектной группы твой коллега – гендир компании. Он возмутился распределением ролей со стороны координатора группы (им же назначенного) и потребовал, чтобы каждую ФО описывал тот, кто к ней имел прямое отношение.

Когда через примерно 1 месяц мы собрались для обсуждения полученных результатов (я их прочитал ранее – получил по электронной почте) выяснилось, что хотя специалисты лучше знали свои ФО, необходимую для проектной работы информацию они не смогли собрать, и мы ее добирали уже во время очного консультирования. Я высказался примерно таким образом – Если бы ответственных за сбор и анализ информация не меняли – «неспециалисты» просто бы взяли интервью у профи из ФО и получили нужную информацию. Более того, они бы лучше стали представлять, чем занимаются их коллеги из других ФО. Из того опыта мы сделали вывод – все равно кто будет собирать информацию, лишь бы она была собрана в нужном объеме.