Читать книгу Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі - Чарлз Дахіґґ - Страница 10

Джулії Розовскі було 25 років, і вона не знала, як жити далі, аж настав час усе змінити. Вона закінчила Університет Тафта з дипломом бакалавра з математики й економіки; раніше працювала в консалтинговій фірмі, що її не влаштовувало. Потім вона була науковим співробітником у двох гарвардських професорів – для неї це було тим часом цікаво, але на перспективу треба було думати про щось інше.

Вона гадала, що їй краще вестиметься у великій корпорації. Або, може, стати викладачем університету? Або прилучитись до технологічного стартапу? Усе це в неї перемішалося. Тож вона обрала шлях, який не передбачав власного вибору: дівчина подала заяви до бізнес-шкіл, і 2010 року її зарахували до Єльської школи менеджменту.

Вона приїхала до Нью-Гейвена готова знайомитися з однокурсниками; як ведеться з новими студентами, її записали до дослідної групи. Вона вважала, що ця група стане важливим складником її освіти. Вони потоваришують, учитимуться разом, обговорюватимуть важливі проблеми і гуртом зрозуміють, ким мають стати.

Дослідні групи – це такий посвятний ритуал на одержання ступеня магістра ділового адміністрування. На одному єльському шкільному веб-сайті пояснювалося:[42] «Кожна дослідна група має спільний розклад занять і гуртом працює над груповим завданням. Групи ретельно формуються таким чином, щоб зібрати разом людей з різних професійних і культурних середовищ». Щодня під час ланчу або по обіді Джулія збиралася з чотирма одногрупниками для обговорення домашнього завдання, порівняння електронних таблиць, укладання стратегії до наступних іспитів та обміну лекційними записами. Правду кажучи, її група не була така вже різнопланова. Двоє були консультантами з менеджменту, як і Джулія. Ще один працював у стартапі. Усі ж вони були тямущі, допитливі й компанійські. Вона сподівалася, що завдяки такій подібності вони хутко згуртуються. Джулія сказала: «Багато людей наполягають, що найкращі їхні друзі в бізнес-школі вийшли з дослідних груп. Але мені так не плужило».

Майже від початку дослідна група відчувалась як щоденна доза стресу.

– Я ніколи повністю не розслаблялася, – розповіла Джулія мені. – Доводилось постійно самостверджуватися.

Незабаром розвиток подій довів її до краю. Усі хотіли керувати, тож коли викладачі видали групові завдання, виникли суперечки щодо того, хто стане на чолі.

– Члени групи хотіли показати своє лідерство, говорячи гучніше за інших або доводячи один одному своє, – згадувала Джулія.

Коли дійшло до розподілу завдань по проектах, хтось намагався заздалегідь порозписувати ролі, а інші із цим не погоджувались, або хтось раптом хотів очолити якусь частину проекту, і тоді всі кидалися уривати частину й собі. «Може, через свою невпевненість я завжди гадала, що слід бути обачною й не помилятися в стосунках з ними, – сказала Джулія. – Члени групи критикували один одного, але завжди могли відіграти й сказати, що це жарт, і тому група в нас була пасивно-агресивна. Я сподівалася потоваришувати з одногрупниками. Мене вибивало з колії те, що ми не могли дійти згоди».[43]

Відтак Джулія почала підшуковувати собі іншу групу, інший спосіб знайти спільну мову з однокурсниками. Хтось сказав дівчині, що якісь студенти збирають команду для участі в «тематичних конкурсах», у яких студенти бізнес-школи пропонували новаторські рішення реальних бізнесових проблем. Команди одержували конкретні теми, протягом кількох тижнів писали бізнес-плани, а потім подавали їх авторитетним керівникам бізнесових установ і професорам, котрі визначали переможця. Ці конкурси спонсорувались компаніями, переможцям видавали грошові призи, а часом навіть пропонували роботу. Джулія записалася до участі в конкурсі.

У Єльському університеті було з десяток таких команд. До команди, до якої потрапила Джулія, належали армійський офіцер у відставці, дослідник з дослідницького центру, директор неприбуткової організації з медичної освіти та менеджер програми для біженців. Тут, на відміну від її дослідної групи, усі походили з різних середовищ. Проте вони відразу якось згуртувались. Щоразу, коли приходило нове завдання, команда збиралася в бібліотеці й поринала в роботу, витрачаючи багато годин на пошук нових опцій, видаючи кожному завдання на опрацювання. А потім починалися зустрічі.

– Одна з найкращих наших розробок стосувалася самого Єльського університету, – сказала Джулія. – Там студенти завжди тримали перекусну, але продажем їжі опікувався університет, і тому бізнес-школа оголосила конкурс на повну трансформацію цієї справи.

Ми збиралися щовечора протягом тижня. Я пропонувала передбачити місця для дрімання, а хтось сказав, що це має бути ігрова кімната, а ще була ідея можливості обміну одягом. Багато було чудернацьких пропозицій.

І ніхто нічого не відхиляв, навіть ідею дрімальні. Дослідна група Джулії, що була частиною навчального плану, також нерідко вдавалася до розумового штурму, «але якби я згадала про якусь там дрімальню, хтось би закотив очі і навів би п’ятнадцять причин, чому це дурниця. А от моїй цільовій команді моя ідея припала до смаку. Ми любили придумані нами дурниці. Протягом години ми міркували, як зробити дрімальні окупними, і придумали – можна продавати беруші».

Зрештою, цільова команда Джулії зупинилась на ідеї перетворення студентської перекусної на міні-спортзалу з кількома приміщеннями для фізичних вправ і кількома тренажерами для фітнес-тренувань. Кілька тижнів команда витратила на розробку цінових схем і перемовини з виробниками тренажерів, виграла конкурс, і міні-спортзала існує досі. Того ж року цільова команда Джулії протягом місяця шукала спосіб вивести на північнокаролінський ринок мережі екомаркетів за типом «магазин-по-сусідству».

– Ми проаналізували пару десятків планів, – розповідала вона. – Деякі з них ми визнали безглуздими.

Коли команда вирушила до Портленда в штаті Ореґон для презентації остаточного проекту – метод повільного розповсюдження з рекламою корисних для здоров’я харчів у магазинах мережі, – вона посіла перше місце в країні.[44]

Дослідна група Джулії розпалася вже під час другого семестру – спочатку один, потім другий, а тоді й решта членів групи припинили з’являтись. Натомість команда учасників конкурсів розросталася, бо з’являлося дедалі більше охочих приєднатися до них. Стрижнева група з п’ятьох учасників, разом з Джулією, переймалася цією справою під час усього перебування в Єльському університеті.[45] Сьогодні дехто з них належить до найближчих друзів Джулії. Вони разом святкують весілля одногрупників і відвідують один одного під час подорожей. Вони також передзвонюються, аби порадитись щодо просування на роботі, й обмінюються інформацією про вакансії.

Джулію завжди дивувало, чому обидві групи виявилися такими різними. Напруженість в її дослідній групі пояснюється тим, що в ній кожний змагався за лідерство і критикував ідеї інших. Натомість у команді конкурсантів відчувалося піднесення, бо вони були сповнені ентузіазму й підтримували один одного. Хоча в основі своїй обидві групи складалися з однакових студентів. Вони всі були розумними і дружніми особами поза своїми групами. Не було особливих підстав для того, щоб динаміка в дослідній групі Джулії переросла в суперництво, а стосунки в команді конкурсантів склалися так невимушено.

– Я не могла збагнути, чому все склалося по-різному, – сказала мені Джулія. – Нічого не віщувало, що саме так станеться.

* * *

Після закінчення університету Джулія пішла працювати аналітиком до компанії «Ґуґл» у відділ кадрів, де треба було ретельно вивчати використання часу співробітниками.[46] Виявилось, що тепер її життя полягатиме у використанні інформації для з’ясування того, чому співробітники поводяться так або інакше.

Протягом шістьох років поспіль «Форчюн» визначав «Ґуґл» як одне з найкращих в Америці місць роботи.[47] Керівники компанії вважали, що завдячують цим тому, що, попри збільшення зайнятості в компанії до 53 тисяч працівників, вони витрачали величезні ресурси на вивчення відчуття щастя у працівників і рівня їхньої продуктивності. Група аналітичного вивчення працівників як частина відділу кадрів у «Ґуґлі» допомагала виявити, чи задоволені працівники своїми керівниками і співробітниками, чи відчувають вони, що перепрацьовують, чи зустрічаються з надмірним інтелектуальним навантаженням, чи вважають чесною оплату праці, чи не порушується рівновага в системі «праця-життя» та ще сотні інших підставних. Підрозділ допомагав приймати рішення щодо найму та звільнення, аналітики підказували, кого треба підвищити, а чиє кар’єрне зростання слід пригальмувати. За кілька років до приходу Джулії група аналітиків вирішила, що «Ґуґлу» треба проводити співбесіду з кандидатом лише чотири рази, аби спрогнозувати з упевненістю 86 %, що з нього буде гарний працівник. Підрозділ успішно збільшив тривалість оплачуваної декретної відпустки з 12 до 18 тижнів, бо комп’ютерні моделі показували, що це скоротить на 50 % частоту звільнення за власним бажанням молодих матерів. Мета підрозділу на базовому рівні була така: трохи покращити життя в «Ґуґлі» й набагато підвищити продуктивність. Аналітична група вважала, що за наявності достатньої кількості інформації можна скласти будь-який біхевіористичний пазл.

Протягом останніх років найбільшим проектом аналітичної групи (до його оприлюднення він називався «Кисень») було вивчення проблеми, чому одні менеджери ефективніші за інших. Зрештою дослідники визначили вісім критичних кваліфікаційних вимог до керівника.[48]

– «Кисень» – це наш великий успіх, – сказав керівник аналітичної групи Ейбір Дубі. – Він допоміг нам визначити, чим вирізняється гарний менеджер і як ми можемо допомогти людям удосконалюватися.

Власне, проект виявився настільки корисним, що на час прийняття Джулії на роботу «Ґуґл» розпочав новий великий проект під кодовою назвою «Арістотель».

Дубі та його колеги зауважили, що в опитуваннях, які проводилися в компанії, багато працівників постійно згадували про важливість своїх команд.

– Працівники казали щось таке: «У мене чудовий менеджер, але команда не згуртована» або «У мене не бозна-який менеджер, але сама команда настільки сильна, що це не дуже й важливо», – казав Дубі. – І це ніби розкрило нам очі, бо проект «Кисень» зосереджувався на керівництві, а не на функціонуванні команд або оптимальному поєднанні різних людей, що походили з різного оточення.

Дубі з колегами прагнули зрозуміти, як створити досконалу команду. І Джулію долучили до цього дослідницького проекту.[49]

Проект розпочався з широкого огляду академічної літератури. Деякі вчені доходили висновку, що команди працювали найкраще, коли в них зустрічалися люди зі схожим рівнем екстраверсії та інтроверсії, а інші вважали, що ключовим фактором був баланс особистостей. Деякі дослідження розглядали важливість збігу смаків і хобі у співробітників, а інші обстоювали засаду різноманітності в групах. У деяких працях проводилася думка, що команди мають складатися з людей, налаштованих на співпрацю, а інші вважали, що групи успішніші тоді, коли існує здорове суперництво. Тобто різної літератури було аж надто багато.

У межах проекту «Арістотель» було витрачено понад 150 годин на опитування працівників «Ґуґла»: що, на їхню думку, робить команду ефективною?[50]

– Ми довідались, що великою мірою оцінка залежить від того, хто оцінює, – сказав Дубі. – Зовні може здаватися, буцім група працює добре, але всередині працівники почуваються погано.

Було запроваджено критерії оцінки ефективності команди на основі зовнішніх факторів, наприклад, чи виконує група цілі продажу, і внутрішніх змінних, як-от наскільки члени команди вважали свою працю продуктивною. Відтак група «Арістотель» почала вимірювати геть усе. Дослідники вивчали, наскільки часто одногрупники спілкувалися поза роботою і як вони розподіляли поміж собою завдання. Будували складні діаграми, щоб показати пересічне членство в команді, а тоді порівнювали зі статистикою, що виявляла, які групи перевершували цілі свого департаменту. Аналітики вивчали, як довго команди трималися купи і чи впливав гендерний баланс на ефективність.

Але попри всі спроби упорядкування інформації не вдавалось виявити якісь певні патерни або якісь свідчення того, що склад команди корелював з її успіхом. «Ми проаналізували 180 команд в усій компанії, – сказав Дубі. – У нас було море інформації, але нічого не вказувало на те, що поєднання певних типів особистостей або працівників із різним рівнем вмінь чи особливостями їхнього минулого має якесь значення. “Хто” у цьому рівнянні не відігравало жодної ролі».

Наприклад, деякі продуктивні команди «Ґуґла» складалися з друзів, які поза роботою разом грали в спортивні ігри. Інші формувалися з людей, які поза кімнатою нарад не зналися. У одних групах віддавали перевагу сильним менеджерам. У інших хотіли мати більш горизонтальну структуру. Найпарадоксальніше те, що інколи дві команди мали майже ідентичні структури й навіть спільних членів, але їхня ефективність була кардинально відмінна.

– У «Ґуґлі» ми вміємо добре вирізняти патерни, – сказав Дубі. – Та ба, тут виразних патернів не було.

Тоді проект «Арістотель» пішов іншим шляхом. Був ще інший комплекс академічних досліджень, що зосереджувався на «групових нормах». «Кожна група з часом виробляє колективні норми відповідної поведінки»,[51] – написала група психологів у часописі «Сосіолоджі ов Спорт». Норми – це традиції, стандарти поведінки, неписані правила, що керують нашою життєдіяльністю. Коли команда приходить до мовчазної згоди, що уникнення розбіжностей краще за суперечку, то маємо самоствердну норму. Якщо команда виробляє культуру поведінки, котра заохочує різнодумство і відкидає групове мислення, – це інша форма регулювання. Члени команди як особистості можуть поводитись так, як вважають за потрібне – не любити начальство або схилятися до самостійної роботи, – але в групі є набір норм, які скасовують ці переважні права й заохочують надавати пріоритет команді.[52]

Дослідники з проекту «Арістотель» повернулися до своїх даних і знову їх проаналізували, орієнтуючись на норми. Вони виявили, що в деяких командах працівникам дозволялося переривати один одного. Інші накидали розмовні звороти. Деякі команди святкували дні народження й кожну зустріч розпочинали з кількахвилинних балачок. Інші відразу бралися до діла. У деяких командах траплялись екстраверти, які на зустрічах усіх заспокоювали, а в інших інтроверти порушували свою замкненість, щойно починалися їхні зібрання.

І дані засвідчили, що деякі норми добре корелюють з високою ефективністю команди. Наприклад, один інженер розповів дослідникам, що лідер його команди «відверта і пряма людина, яка створює нам безпечний простір для ризику… Вона знаходить час поцікавитися, як вам ведеться, міркує, як вам допомогти й підтримати вас». У «Ґуґлі» це була одна з найефективніших груп.

А от інший інженер сказав дослідникам, що «лідер його команди не вміє стримувати свої емоції. Він панікує через дрібниці й постійно намагається усе контролювати. Я не хотів би бути за кермом машини, коли він сидітиме поруч як пасажир, бо він повсякчас намагатиметься вхопити кермо й розбити машину». У цій команді справи були кепські.

Проте найбільше працівники обговорювали відчуття різних команд.

– Мені це здавалося доцільним, можливо, через мій досвід у Єлі, – казала Джулія. – У одних командах я почувалась цілком виснаженою, а в інших мені додавалося енергії.

Є надійні свідчення, що норми, притаманні команді, відіграють критичну роль у формуванні емоційного досвіду участі в команді. Дослідження психологів з Єльського, Гарвардського, Ореґонського університетів та університету Берклі тощо свідчать, що норми визначають, чи ми почуваємося в безпеці або в небезпеці, змореними чи збудженими, мотивованими чи знеохоченими через колег по команді.[53] Наприклад, члени дослідної групи Джулії в Єлі почувалися виснаженими, бо норми – штурханина за лідерство, необхідність раз по раз демонструвати свій досвід, схильність до критиканства – змушували їх до обачності.[54] А от норми в конкурсній команді – ентузіазм щодо ідей, висловлених колегами, утримування від критиканства, заохочення до лідерства або дозвіл триматися на других ролях за бажанням – дозволяли усім товаришувати й не відчувати напруження. Координувати зусилля було легко.

Тож дослідники з проекту «Арістотель» виснували, що саме від групових норм залежало вдосконалення команд у «Ґуґлі».

– Нарешті дані набули змістовності, – сказав Дубі. – У командах підлягало перегляду питання «як», а не «хто».

Проте залишалося питання про те, які саме норми були найважливіші. Дослідження у «Ґуґлі» виявило десятки норм, що здавались важливими, і часом норми однієї ефективної команди суперечили нормам іншої, не менш ефективної.[55] Краще дозволити кожному висловлюватися чи сильний керівник має припиняти відхилення від теми? Чи ефективнішою буде робота, якщо люди відверто не погоджуватимуться один з одним, або треба притлумити конфлікти? Які ж норми таки найважливіші?