Читать книгу Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі - Чарлз Дахіґґ - Страница 16
3. Зосередження
ІІ
ОглавлениеНаприкінці 1980-х років група психологів з консалтингової фірми «Клайн Асосіейтс» узялася досліджувати, чому в хаотичному середовищі одні люди залишаються ніби спокійними, а інші впадають у прострацію. Фірма «Клайн Асосіейтс» допомагала компаніям аналізувати, як вони приймають рішення. Різні клієнти хотіли знати, чому деякі співробітники робили слушний вибір у ситуації стресу й браку часу, а інші чимось відволікались. Ба більше, вони прагнули знати, чи можна навчити людей звертати увагу на те, що треба.
Команда «Клайн Асосіейтс» почала з опитування фахівців, які працювали в екстремальних умовах, як-от пожежники, військові командири, персонал служби надзвичайних ситуацій. Багато цих співбесід викликали розчарування. Пожежники могли подивитись на сходовий марш і відчути, чи витримає він їхню вагу, вони знали, які частини будинку потребували постійної уваги і як зважати на попереджувальні ознаки, але їм складно було пояснити, як у них це виходило. Солдати могли сказати, де на полі бою причаїлися вороги і як зосередитись на ознаках засідки. Проте, коли їх прохали пояснити свої рішення, вони все звертали на інтуїцію.
Тоді команда перейшла до інших ситуацій. Одна дослідниця, Бет Крендол, відвідала блок інтенсивної терапії в неонатальному відділенні (ІТНВ) біля Дейтона, де вона мешкала.[103] ІТНВ, як і всі блоки інтенсивної терапії, – це суміш безладу і традиційного спорядження на тлі пристроїв з біперами і сигналів тривоги. Багато дітей у відділенні одужує; вони прийшли на світ унаслідок передчасних пологів або зазнали уражень під час пологів, але їхня недуга не серйозна. А от інші мають проблеми зі здоров’ям і потребують постійного нагляду. Проте часом найважче для медсестер в ІТНВ – відрізнити хворих дітей від здорових. Недоношені можуть швидко захворіти, а хворі можуть несподівано одужати. Тож медсестри постійно роблять вибір, на яких дітях зосередитися: на крикливих чи на спокійних. На нових результатах лабораторних досліджень чи на заявах стурбованих батьків, ніби щось не так. Крім того, вибір доводиться робити при постійному надходженні даних приладів – моніторів серцевого ритму і автоматичних термометрів, систем вимірювання тиску і пульсоксіметрів, – котрі подаватимуть сигнал тривоги, коли щось раптом зміниться. Такі нововведення убезпечують пацієнтів і підвищують продуктивність ІТНВ. Водночас вони ускладнюють роботу ІТНВ. Крендол хотіла збагнути, як медсестри вирішують, які саме діти потребують їхньої уваги, і чому деякі знають, на чому доцільніше зосередитись.
Крендол опитувала медсестер, які зберігали спокій при ургентних[104] випадках, і тих, які занепадали духом. Особливо цікавила дослідницю невеличка група медсестер, котрі найкраще розпізнавали проблеми дітей. Вони передбачали погіршення стану або одужання немовлят на підставі малопомітних ознак, на котрі ніхто більше не звертав уваги. Іноді ці ознаки важко було вирізнити, і згодом медсестри не могли пригадати, що саме спонукало їх до дії.
– Схоже, вони бачили те, чого не бачили інші, – сказала мені Крендол. – Так ніби мислили інакше.
Однією з перших Крендол опитала здібну медсестру Дарлін, яка розповіла про чергування кілька років тому. Дарлін ішла повз медичний інкубатор і поглянула на дитину в ньому. Покази на усіх підімкнутих приладах були в нормі. Дитиною опікувалася ще одна дипломована медсестра; вона уважно стежила за немовлям, але ніщо її не бентежило. Проте Дарлін щось видалося не так. Шкіра дитини здалася їй трохи плямистою, а не рівномірно рожевою. Животик трохи надутий. Маляті недавно брали кров із п’ятки, і на пластирі була не крапочка, а пляма, ніби він кривавив.
І в тому, і в іншому не було нічого особливо тривожного чи незвичного. Медсестра, яка доглядала немовля, сказала, що дитина їсть і спить добре. Серцебиття не кволе. Проте всі ті дрібниці разом привернули увагу Дарлін. Вона відкрила інкубатор і оглянула немовля. Новонароджений був при тямі й не спав. Він трохи скривився на доторк Дарлін, але не заплакав. Вона не знайшла нічого конкретного, проте щось, на її думку, було не так.
Вона знайшла відповідального лікаря й сказала, що дитині слід внутрішньовенно ввести антибіотики. Крім інтуїції, доказів у неї не було, але лікар поклався на неї й загадав дати ліки й провести низку аналізів. Коли лабораторія надала результати, виявилось, що в дитини була початкова стадія сепсису, потенційно фатальне запалення всього тіла, викликане важкою інфекцією. Хвороба розвивалася так швидко, що, якби вони ще трохи почекали, немовля померло б. Натомість воно повністю одужало.
– Мене захопило те, що і Дарлін, і друга медсестра бачили однакові тривожні ознаки, вони мали тотожну інформацію, але лише Дарлін розгледіла проблему, – сказала Крендол. – Для іншої медсестри плямиста шкіра і закривавлений лейкопластир мали просто інформативний характер, і це ніяк не стривожило її. Проте Дарлін склала все докупи. Вона побачила цілісну картину.[105]
Коли Крендол попросила Дарлін пояснити, як вона збагнула, що дитина хвора, Дарлін послалася на інтуїцію. Крендол узялася далі розпитувати, і з’явилося ще одне пояснення. Дарлін пояснила, що в голові у неї був образ того, як має виглядати здорова дитина, а дитина в ліжечку виглядала інакше. Тож прожектор у голові Дарлін сфокусувався на шкірі дитини, закривавленій п’ятці та здутому животику. Ці несподівані деталі збудили в Дарлін тривогу. А от у іншої сестри не було чіткого уявлення про те, що вона мала бачити, і тому її прожектор сфокусувався на очевидних речах: дитина їла. Серцебиття не кволе. Вона не плакала. Сестру відволікла інформація, що була на поверхні.
У таких людей, як Дарлін, яким особливо добре вдається зосереджуватися, є спільні риси. Одна з них – створювати в голові образ того, що вони сподіваються побачити. Вони оповідають собі про подію в процесі її розвитку. На запитання вони відповідають не лаконічно, а оповідками. Вони кажуть, що подумки уявляють собі майбутні бесіди. Вони докладніше за нас уявляють собі свій день.
Таку схильність до повсякденного прогнозування психологи називають «створення ментальних моделей».[106] Розуміння механізму цього стало одним із найважливіших напрямів когнітивної психології. До певної міри всі люди покладаються на ментальні моделі. Ми всі створюємо собі оповіді про те, як працює світ, – незалежно від того, чи усвідомлюємо ми це, чи ні.
Але дехто з нас створює надійніші моделі, ніж інші. Ми вдаємось у подробиці майбутніх розмов і докладніше уявляємо, що будемо робити пізніше того дня. У результаті нам краще вдається вибрати, на чому зосередитись, а що пустити повз увагу. Секрет таких людей, як Дарлін, у тому, що вони звикли постійно створювати собі подібні оповіді. Вони переймаються постійним прогнозуванням. Вони уявляють собі майбутнє, а коли життя суперечить їхнім уявленням, увага загострюється. Це пояснює, чому Дарлін зауважила хворобу в дитини. Вона зазвичай уявляла собі, як мають виглядати діти в її відділенні. І ось, коли вона на противагу цьому помітила скривавлений лейкопластир, здутий животик і плямисту шкіру, прожектор у голові відразу сфокусувався на немовляті в інкубаторі.[107]
Когнітивне тунелювання і реактивне мислення умить вмикаються тоді, коли ментальний прожектор засвічується не розпорошеним світлом, а яскравим. Проте, якщо ми постійно творимо собі оповіді й ментальні картини, той промінь завжди сфокусований. Він постійно світить на різні боки в наших думках. І тому, коли йому в реальному житті доводиться раптово спалахнути, нас його яса[108] не засліплює.
* * *
Коли слідчі у справі рейсу 447 компанії «Ейр Франс» почали аналізувати зроблені в кабіні аудіозаписи, то виявили достатньо свідчень того, що ні в кого з пілотів не було виразних ментальних моделей протягом польоту.
– Що це? – спитав другий пілот, коли вперше пролунало попередження про падіння швидкості.
– Не працює датчик швидкості?… Ми… набираємо висоту? – спитав Бонін у відповідь.
Стан літака погіршувався, а пілоти й далі загадували один одному питання, бо в них не було ментальних моделей, що допомогли б їм опрацьовувати нову інформацію в процесі її надходження. Це пояснює, чому Бонін був схильний до когнітивного тунелювання. Він не створював собі оповідну канву під час польоту, а коли сталася несподіванка, він не знав, на чому зосередитись.
– У мене таке враження, що ми летимо шалено швидко, – сказав він, коли літак почав уповільнювати рух і падати. – Як гадаєте?
А коли нарешті Бонін ухопився за ментальну модель: «У мене режим “зліт і захід на друге коло”?», він не звернув уваги на факти, що суперечили цій моделі. «Я набираю висоту, гаразд, й тому ми знижуємось», – сказав він за дві хвилини до падіння літака, ніби забувши, що одні його слова суперечать іншим.
– Гаразд, у нас режим «зліт і захід на друге коло», – додав він. – Чого ж ми тоді знижуємося?
– Не може бути, – сказав він за кілька секунд до того, як літак урізався у воду. А тоді пролунали його останні слова, які все пояснюють, щойно ви розумієте, що Бонін все ще шукав корисну ментальну модель, коли літак падав на хвилі:
– Що ж відбувається?
Звичайно, ця проблема стосується не лишень авіаторів рейсу 447. Це відбувається і в офісах, і на автострадах, у той час як ми переймаємося багатозадачністю на своїх смартфонах на канапі. «Ця халепа – наша пеня на сто відсотків», – сказав Стівен Кеснер, психолог-науковець з НАСА, котрий вивчав десяток таких самих катастроф, що спіткала рейс 447 компанії «Ейр Франс». «Ми почали з креативної, гнучкої й здатної до розв’язання проблем людини та переважно безсловесного комп’ютера, котрий добре виконує механічні, повторювані завдання, як-от моніторинг. Отже, ми дозволили безсловесному комп’ютеру керувати польотом, а людина, яка пише романи, теоретизує про науку і літає на реактивних літаках, мала сидіти перед комп’ютером, як кімнатна квітка, і дивитись на блимання індикаторів. Навчитися зосереджуватися завжди було важко. А тепер – ще важче».[109]
* * *
Через десять років після того, як Бет Крендол опитувала медсестер ІТНВ, два економісти й соціолог з МІТ вирішили розглянути, як саме найбільш продуктивні люди вибудовують ментальні моделі.[110] Для цього вони домовилися з пересічною рекрутинговою фірмою про доступ до їхніх даних про прибутки і збитки, ділових щоденників співробітників і 125 000 імейлів, які керівники фірми надсилали за останні 10 місяців.
Перше, що помітили дослідники, почавши докладний аналіз цієї інформації, це те, що найбільш продуктивні працівники фірми, її суперзірки, мали низку спільних рис. Перша – вони працювали над п’ятьма проектами відразу; здорове навантаження, але далебі не виняткове. Бували працівники, які давали собі раду з 10–12 проектами одночасно. Але норма прибутку в тих працівників була менша, ніж у суперзірок, які обачніше ставилися до використання свого часу.
Економісти виявили, що суперзірки прискіпливіші, бо вони шукали собі роботу, котра була подібна до того, що вони робили раніше. Зазвичай вважають, що продуктивність зростає, якщо люди знов і знов роблять те саме. Повторення дозволяє працювати швидше й ефективніше, бо з кожним новим завданням не треба здобувати нові навички. Але, придивившись, економісти виявили прямо протилежне: суперзірки не бралися до завдань, які лише використовували наявні здібності.[111] Замість цього вони бралися до нових проектів, які потребували нових навичок і нових співробітників. Тому суперзірки одночасно працювали тільки над п’ятьма проектами. На знайомство з новими людьми й вироблення нових навичок витрачається багато додаткового часу.
Іще одне було спільне в суперзірок: їх надмірно приваблювали проекти, які тільки-но розгортались. І це дивно, бо приєднання до проекту на ранній стадії ризиковане. Нові ідеї, як би розумно й добре їх не втілювали, часто зазнають поразки. Найбезпечніше приєднуватись до вже налагодженого проекту.
Водночас розгортання проекту зазвичай більш насичене інформацією. Приєднуючись до започаткованої ініціативи, суперзірки отримували гори імейлів, які й не побачили б за інших обставин. Вони виявляли розумних молодших керівників і запозичували в них нові ідеї. Вони раніше за інших керівників починали працювати з новими ринками і вчитися цифровій економіці. Ба більше, суперзірки згодом мали можливість претендувати на авторство нововведення, бо просто були присутні в кімнаті, де ідея народжувалася, а не боролися за авторство, коли ідея виявлялась успішною.[112]
І нарешті, суперзірки мали спільний тип поведінки, специфічні звички інтелектуального самовияву і ведення розмов: їм дуже подобалося теоретизувати на найрізноманітніші теми, як-от чому певні контракти успішні, а інші – ні. Або чому вдоволені чи невдоволені клієнти, або як впливали на різних співробітників розмаїті способи управління. У них повсякчас був ніби пунктик на бажанні пояснювати світ і собі, і своїм колегам.
Суперзірки постійно розповідали історії про те, що бачили чи чули. Тобто вони були набагато більш схильні до ментального моделювання. Саме вони в першу чергу озвучують ідеї на нарадах, просять колег допомогти уявити напрям розвитку майбутніх переговорів або як має змінитися ситуація. Вони пропонували концепти нових виробів і випробовували схеми продажу. Вони розповідали анекдоти про минулі наради і вимріювали далекосяжні плани експансії. Вони постійно створювали ментальні моделі.
– Багато хто з них постійно пропонуватиме пояснення за поясненням побаченого, – сказав Маршалл Ван Алстін, один із дослідників з МІТ. – Вони у вашій присутності покроково проаналізують нараду. А тоді запропонують вам заперечити їм. Вони постійно намагаються з’ясувати, як консолідується інформація.
Дослідники МІТ підрахували, що опрацювання насичених інформацією згаданих імейлів і обміркування тих ментальних моделей дало суперзіркам додатково 10 000 доларів на рік у бонусах. Суперзірки за одним заходом брали тільки п’ять проектів, але перевершили своїх колег, бо ефективніше мислили.
Аналогічні результати одержано в десятках інших досліджень. Люди, котрі вміють керувати власною увагою і постійно створюють надійні ментальні моделі, більше заробляють і одержують вищі оцінки. Ба більше, досліди підтверджують, що такому постійному ментальному моделюванню можна навчитися. Розвиваючи у собі звичку описувати все, що довкола нас відбувається, ми навчаємось зосереджуватися. Таке оповідництво може обмежуватися уявленням призначеної наради дорогою до роботи: треба примусити себе уявити, як вона почнеться, які питання ви порушите, якщо начальник поцікавиться вашою думкою, які можуть бути у співробітників заперечення; це можуть бути й ширші уявлення, як у тієї медсестри, котра оповідає собі, як мають виглядати немовлята, коли вона йде по ІТНВ.
Якщо ви хочете стати чутливішим до дрібниць у роботі, плекайте звичку якнайдокладніше уявляти все, що ви сподіваєтесь побачити й зробити, коли прийдете на роботу. Тоді вам вдасться помітити, як у дрібницях реальне життя відхиляється від наративу у ваших думках. Якщо ви хочете краще почути власних дітей, придумайте собі оповідь про те, що вони учора сказали вам під час вечері. Щодня творіть наратив свого життя, і у мозку глибше кодуватиметься ваш досвід. Якщо вам треба поліпшити зосереджуваність і навчитись не відволікатись, знаходьте час якнайдокладніше візуалізувати, що ви збираєтесь робити. Легше знати, що чекає попереду, коли у вас у голові є завершений сценарій.
Компанії кажуть, що така тактика важлива в усіх ситуаціях, разом з випадками, коли ви подаєте заяву на роботу або вирішуєте взяти когось на роботу. І кожна фірма віддає перевагу кандидатам, які мають таку оповідь про себе.
– Ми шукаємо людей, які описують свій досвід наративом, – сказав мені віце-президент гіганта з виробництва відеоігор «Елекронік Артс» Енді Білінґз. – Це ознака того, що людина тямить, що й до чого, і глибоко розуміє, на чому світ стоїть. Такі працівники всім потрібні.
103
Відповідаючи на імейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «1986 року я почала працювати з д-ром Ґері Клайном у його фірмі “Клайн Асосіейтс”. На час моєї роботи згадувана вами робота з пожежниками й військовими командирами вже розпочалася. Це тривало багато років, поширюючись за сфери відання пожежників, військових командирів; робили це Ґері й група дослідників “Клайн Асосіейтс” (це була група дуже розумних, обдарованих і метких людей). На фірмі в мене були наукові й управлінські обов’язки, але в одних дослідженнях я брала участь, а в інших – ні. Як власник і провідний учений, Ґері очолював наші намагання описати, як (деякі) люди можуть “тверезо мислити в хаотичному середовищі і передусім як (деякі) люди можуть приймати ефективні рішення за умов стресу, ризику і дефіциту часу…” Це правда, що в інтерв’ю з нами на розпити про те, як людина знала, що слід робити Х у певній ситуації, опитувані часто кажуть про “досвід”, “внутрішнє відчуття”, “інтуїцію” або “я просто знав”… Ці факти посилання на інтуїцію при прийнятті рішень є наріжним каменем наших наукових зусиль… Наші досліди в ІТНВ підтвердили наші висновки, зроблені в інших галузях, – високодосвідчений, високопрофесійний персонал чудово себе зарекомендував, приділяючи увагу найважливішим (критичним) проявам у конкретній ситуації, і не відволікається на другорядну інформацію… Із часом і з повторенням подібних ситуацій вони навчаються відрізняти важливе від неважливого. Вони навчаються швидко і точно оцінювати ситуацію. Вони вбачають зв’язки за різними ознаками (кластери, пакети, зв’язки), що вкладаються у значущий патерн. Дехто називає це гештальтом, інші – “ментальними моделями” або схемами». Докладніше див.: Beth Crandall and Karen Getchell-Reiter, “Critical Decision Method: A Technique for Eliciting Concrete Assessment Indicators from the Intuition of NICU Nurses,” Advances in Nursing Science 16, no. 1 (1993): 42–51; B. Crandall and R. Calderwood, “Clinical Assessment Skills of Experienced Neonatal Intensive Care Nurses,” Contract 1 (1989): R43; B. Crandall and V. Gamblian, “Guide to Early Sepsis Assessment in the NICU,” Instruction Manual Prepared for the Ohio Department of Development Under the Ohio SBIR Bridge Grant Program (Fairborn, Ohio: Klein Associates, 1991).
104
Ургентний – тут: той, що потребує негайного втручання. (Прим. ред.)
105
Відповідаючи на імейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «Інша сестра була стажеркою з навчання сестринському догляду в ІТНВ. Інструктором була Дарлін, допомагаючи вчитись, здійснюючи контроль і керівництво під час навчання догляду за недоношеними дітьми. Тож за дитину відповідала Дарлін у тому розумінні, що вона наглядала та інструктувала сестру, яка доглядала немовлят. Ви маєте рацію, вона помітила, що немовля виглядало “недобре”». Ось опис випадку на підставі наших нотаток для інтерв’ю: “Коли стався цей випадок, я викладала як інструктор нової медсестри. Ми довший час працювали разом, і вона наближалася до кінця стажування, тож вона вже реально здійснювала первинний догляд, а я тільки наглядала за її роботою. У нас уже закінчувалася зміна, і я йшла повз інкубатор, коли ця дитина привернула мою увагу. Шкіра була вкрита плямами, і її колір був нездоровий. Животик трохи випинався. Я поглянула на графік біля інкубатора й побачила, що температура в немовляти нестабільна. Я побачила, що кілька хвилин тому дитині ставили на п’ятку катетер для маніпуляцій, але те місце досі кровоточило. Я спитала підопічну, як, на її думку, ведеться дитині, й вона сказала, що хлопчик виглядає оспалим. Я негайно пішла по лікаря й сказала йому, що дитина у нас “в небезпеці”. Я сказала, що температура нестабільна, колір шкіри дивний, вигляд летаргічний і катетер кровоточить. Лікар зреагував одразу, призначив дитині антибіотики й наказав перевірити гемокультуру. Мене засмутило, що підопічна не звернула уваги на ці ознаки або помітила, але просто не склала докупи. Коли ми потім з нею це обговорювали, я запитала про падіння температури в дитини протягом уже четвертого вимірювання. Вона це зауважила, але вирішила тільки підвищити температуру в інкубаторі. Вона зреагувала на “поверхову” проблему і не спробувала виявити причину цієї проблеми».
106
Thomas D. LaToza, Gina Venolia, and Robert DeLine, “Maintaining Mental Models: A Study of Developer Work Habits,” Proceedings of the 28th International Conference on Software Engineering (New York: ACM, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, “Mental Models and Cognitive Change,” Journal of Cognitive Psychology 25, no. 2 (2013): 131 – 38; Philip Nicholas Johnson-Laird, How We Reason (Oxford: Oxford University Press, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, Mental Models, Cognitive Science Series, no. 6 (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983); Earl K. Miller and Jonathan D. Cohen, “An Integrative Theory of Prefrontal Cortex Function,” Annual Review of Neuroscience 24, no. 1 (2001): 167–202; J. D. Sterman and D. V. Ford, “Expert Knowledge Elicitation to Improve Mental and Formal Models,” Systems Approach to Learning and Education into the 21st Century, vol. 1, 15th International System Dynamics Conference, August 19–22, 1997, Istanbul, Turkey; Pierre Barrouillet, Nelly Grosset, and Jean-François Lecas, “Conditional Reasoning by Mental Models: Chronometric and Developmental Evidence,” Cognition 75, no. 3 (2000): 237 – 66; R. M. J. Byrne, The Rational Imagination: How People Create Alternatives to Reality (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2005); P. C. Cheng and K. J. Holyoak, “Pragmatic Reasoning Schemas,” in Reasoning: Studies of Human Inference and Its Foundations, eds. J. E. Adler and L. J. Rips (Cambridge: Cambridge University Press, 2008), 827 – 42; David P. O’Brien, “Human Reasoning Includes a Mental Logic,” Behavioral and Brain Sciences 32, no. 1 (2009): 96–97; Niki Verschueren, Walter Schaeken, and Gery d’Ydewalle, “Everyday Conditional Reasoning: A Working Memory-Dependent Tradeoff Between Counterexample and Likelihood Use,” Memory and Cognition 33, no. 1 (2005): 107 – 19.
107
Відповідаючи на імейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «Ключем до цієї історії (принаймні для мене) є те, що досвідчені фахівці бачать значущі патерни, на котрі новачки не звертають уваги. Як досвідчена медсестра, в ІТНВ Дарлін бачила сотні немовлят. Вона переймається не усіма ними…
Вони виробили в ній відчуття типового для недоношених дітей у віці Х тижнів. Вона також бачила багато немовлят із сепсисом (це часто трапляється в ІТНВ з багатьох причин і незалежно від якості догляду). Збіг ознак (закривавлений лейкопластир “бенд-ейд”, падіння температури, здутий живіт, оспалість / летаргія) викликав у неї розуміння того, що “це немовля у небезпеці” і “можливо, це сепсис”. Принаймні так вона сказала нам в інтерв’ю… Я згодна, що люди часто створюють наративи, аби пояснити, що довкола відбувається, а також знайти в усьому цьому глузд, особливо коли важко щось витлумачити. У цьому випадку Дарлін не було важко зрозуміти, що коїться, вона відразу розпізнала, що відбувається… Гадаю, в історії з Дарлін ідеться про досвід, про відмінність між тим, як досвідчені фахівці й новачки дивляться на ситуацію й розуміють її… Створення історії потребує часу, і вона має лінійний характер (спочатку це відбулося, потім це тощо.). Коли досвідчені люди описують подібні події, усе у них відбувається дуже швидко: вони зчитують ситуацію, розуміють, що відбувається, і знають, що робити».
108
Тут: сяйво. (Прим. ред.)
109
Відповідаючи на імейл з уточнюючими питаннями про факти, Кеснер розширив свій коментар: «Я не сказав би, що пілоти “пасивні”, але їм надто важко відстежувати роботу автоматизованої системи, котра працює добре і надійно. Людям якось не випадає сидіти й дивитися… У людей обмежений ресурс уваги (наприклад, дітлахи роблять витівки за нашою спиною, і їм це минається). Тож слід зосереджуватись на тому, що завжди важливо. Якщо комп’ютер у кабіні екіпажу пропрацював бездоганно 100 годин, то важко вважати його найважливішим для спостереження. Наприклад, тієї миті моя дитина щось таке безкарно втнула. Досліджуючи “польоти думок” серед пілотів (“Думки в польоті: використання автоматики й думки пілота, що зосереджені і не зосереджені на виконанні завдання”), ми виявили, що пілот, який керував літаком, 30 % часу думав не про виконання завдання. Інший пілот – моніторинговий пілот – 50 % часу ширяв у думках. Чому так сталось? Якщо ви не даєте мені щось важливе й невідкладне для обмірковування, я собі придумаю щось інше».
110
Sinan Aral, Erik Brynjolfsson, and Marshall Van Alstyne, “Information, Technology, and Information Worker Productivity,” Information Systems Research 23, no. 3 (2012): 849 – 67; Sinan Aral and Marshall Van Alstyne, “The Diversity-Bandwidth Trade-Off,” American Journal of Sociology 117, no. 1 (2011): 90 – 171; Nathaniel Bulkley and Marshall W. Van Alstyne, “Why Information Should Influence Productivity” (2004); Nathaniel Bulkley and Marshall W. Van Alstyne, “An Empirical Analysis of Strategies and Efficiencies in Social Networks,” Boston U. School of Management research paper no. 2010-29, MIT Sloan research paper no. 4682-08, February 1, 2006, http://ssrn.com/abstract=887406; Neil Gandal, Charles King, and Marshall Van Alstyne, “The Social Network Within a Management Recruiting Firm: Network Structure and Output,” Review of Network Economics 8, no. 4 (2009): 302 – 24.
111
У відповідь на імейл про перевірку фактів Ван Алстін розширив свої коментарі: «Одна з оригінальних гіпотез приписувала здобутки меншого завантаження у проекті ефективності завдяки економії, зумовленій спеціалізацією. Якщо ви зосереджуєтесь на чомусь одному, то можете робити це досконало. Ідея належить Адаму Сміту, у якого йшлося про ефективність виконання зосереджених завдань на голковій фабриці. Генералізація завдань або виконання розмаїтої роботи в нашому контексті означало поширення проектів на галузі фінансів, освіти, комерційних промислових технологій. Це дуже різні галузі. Виконання таких проектів вимагає розмаїтих знань і залучення відмінних соціумних мереж. У цих консалтингових проектах спеціалізація означала, скажімо, зосередження на фінансових проектах. Знання в цій фокальній зоні поглиблювалися б, і соціумна мережа адаптувалася б лише до фінансових контактів. Це одна з теорій, яка пояснює, чому спеціалізація може бути ефективнішою. Зрозуміло, спеціалізація обмежує кількість потенційних проектів: не може розпочатися новий фінансовий проект, якщо в роботі один або кілька освітніх чи технологічних проектів. Однак, якщо зачекати, то і фінансовий проект зможе відбутися».
112
У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Ван Алстін визначив інші причини, чому участь у невеликій кількості проектів або проекті на його початку мала переваги: «По-перше, багатозадачність. Спочатку розпочинання кількох проектів безумовно збільшує продуктивність, у цьому випадку – прибуток від роботи консультантів. Прибуток може продовжувати зростати навіть після того, як продуктивність за цим проектом починає падати. Розгляньмо проект як комплекс завдань (оцінка потреб клієнта, таргетування кандидатів, вибір кандидатів, перевірка резюме, пропозиція опцій клієнтам, укладання угоди). Коли людина стає до нової роботи, нові завдання змінюють пріоритетність деяких завдань старої. Тобто існуючий проект виконуватиметься довше, коли людина береться за новий проект, збільшуючи водночас час оплати. Щоправда, протягом певного часу загальна продуктивність може ще зростати, коли людина береться за нові проекти. Надходження від виконання шести проектів буде більше, ніж від виконання чотирьох, хоча робити шість проектів виходить довше, ніж чотири. Одначе на певному етапі ці тренди йдуть на пониження. Починаються зволікання з новими проектами, й падає прибуток. Розпочинання нового проекту знижує продуктивність. Як сказав один консультант, “у повітрі забагато м’ячів, і надто багато з них починає падати”. Надто багато часу витрачається на виконання завдань, деякі завдання не завершуються, прибутки стрімко спливають з рук. Отже, існує оптимальна кількість проектів, які варто розпочинати, і їхня кількість менша від 12. Наступне міркування, яке ви наводите, – доступ до багатої інформації. Тут ми спостерігаємо такий же обернений U-патерн. Ми змогли оцінити, скільки нової інформації одержувала особа, відстежуючи поточно електронне листування. Ми оцінили цей процес і як “коливання”, себто наскільки вирізнявся факт на тлі інших одержаних фактів, і як “обсяг”, себто скільки нових фактів одержала особа… Спочатку ширший доступ до більшої кількості нової інформації збільшував продуктивність. Суперзірки одержували на 25 % більше нової інформації, ніж їхні типові однолітки, і цей доступ до новин допоміг спрогнозувати успіх. Одначе сторонні люди, які одержували щонайсвіжіші новини удвічі більше за суперзірок, були менш продуктивні, ніж суперзірки. Надлишкова інформація була або непосутня, не по темі, непрактична, або завеликий її обсяг важко було опрацювати. Чималий обсяг новизни висуває проблему роботи білих комірців, еквівалентну проблемі “Де Волдо?”: на тлі загального шуму важко вирізнити важливу інформацію. Обидва ці фактори виявлялись статистично значущими прогнозними параметрами у випадку суперзірок».
