Читать книгу Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі - Чарлз Дахіґґ - Страница 13

Два роки до літа 2015 року дослідники «Ґуґла», які працювали над проектом «Арістотель», збирали опитування, провадили інтерв’ю, переглядали все спочатку й аналізували статистику. Вони розглянули десятки тисяч одиниць інформації й написали десятки комп’ютерних програм для аналізу трендів. Нарешті вони були готові познайомити зі своїми висновками працівників компанії.

Зустріч запланували в головному управлінні в Маунтин В’ю. Прийшли тисячі співробітників, а набагато більше дивились відеотрансляцію. На кін вийшов Ласло Бок, керівник відділу кадрів у «Ґуґлі», й подякував усім за те, що вони прийшли.

– Головне, що ви маєте запам’ятати на цій роботі, це те, що, з багатьох поглядів, командна праця важить набагато більше, ніж те, з кого команди складаються, – сказав він.

Зі мною він поговорив до виходу на кін.

– Нам у голові уроївся один міф, – сказав Бок. – Буцім нам потрібні суперзірки. Але на підставі нашого дослідження ми зробили інший висновок. Можна укласти команду з пересічних працівників, але, якщо навчити їх правильно взаємодіяти, вони можуть зробити таке, що ніяка суперзірка не повершила б. Є й інші міфи, як-от про те, що командою збутовиків треба керувати інакше, ніж інженерними командами, або про те, що найкращі команди мають в усьому доходити згоди, або про те, що високопродуктивним командам потрібна велика завантаженість, аби триматись у тонусі, чи про те, що команди слід зосереджувати в якомусь місці.

Сьогодні ми можемо усе це заперечити. Дані свідчать, що є універсальні характеристики того, як гарні команди досягають успіху. Важливо, щоб кожний член відчував, що має право голосу, і не має значення, чи справді він голосуватиме або прийматиме ухвалу. Те саме щодо обсягу роботи і зосередження в якомусь місці. Важливо мати право голосу і соціальну чутливість.

Бок показав на кону серію слайдів.

– Насправді слід виконувати 5 основних норм, – сказав він аудиторії.

Команди мають вірити, що їхня праця важлива.

Команди мають відчувати, що їхня праця особисто значуща.

Команди повинні мати зрозумілу мету й визначені ролі.

Члени команди мають знати, що можуть покластися один на одного.

Але найбільше команди потребують психологічної безпеки.

Бок сказав, що для створення психологічної безпеки керівники команди мають змоделювати правильну поведінку.

Для цього вони можуть скористатися ґуґлівськими контрольними переліками: лідери не повинні перебивати членів команди під час розмови, бо інакше може витворитися норма усіх переривати. Вони мають показати людям, що слухають їх, підсумувавши їхні висловлювання в своєму заключному слові. Вони мають визнавати, що чогось не знають. Вони не повинні закривати збори, доки всі члени принаймні раз не виступлять. Вони мають заохочувати зажурених членів розповідати про свої негаразди і заохочувати інших членів реагувати на це неосудливо. Вони мусять виявляти міжгрупові конфлікти й розв’язувати їх у відкритій дискусії.

Контрольний список містив десятки тактичних рекомендацій. Усі вони спиралися на дві засади: команди успішні, коли кожний відчуває, що може висловитися, і коли члени показують, що вони чутливі до почуттів своїх колег.

– Лідер може врахувати чимало дрібниць, – сказав мені Ейбір Дубі. – Чи лідер перебиває під час нарад людей, кажучи: «А я от хочу вас запитати…», чи зачекає, доки людина закінчить свій виступ? Як діє лідер, коли людина засмучена? Це ніби дрібниці, але вони можуть справити серйозний вплив. Усі команди різні, і, природно, інженери й продавці в такій компанії, як «Ґуґл», мають учитися боротися за те, у що вони вірять. Проте для того, щоб аргументи були продуктивними, а не деструктивними, потрібні належні норми. Інакше команда ніколи не зміцниться.

Упродовж трьох місяців дослідники з проекту «Арістотель» переходили з підрозділу до підрозділу компанії й пояснювали здобуті результати та навчали лідерів команд. Керівники «Ґуґлу» дали інструменти, аби кожна команда могла оцінити відчуття працівниками психологічної безпеки, та інструкції, покликані допомогти лідерам і колегам у команді покращити свої показники.

– Я спираюсь на кількісні показники. Якщо я маю у щось повірити, дайте мені дані на підтвердження цієї ідеї, – сказав Сеґник Ненді, начальник відділу інженерного забезпечення аналітичних досліджень у «Ґуґлі», тобто очільник однієї з найбільших команд у компанії. – Такий погляд на дані все змінював у моїй справі. Інженери полюбляють налагоджувати програмне забезпечення, бо ми знаємо, що можемо збільшити ефективність на 10 %, зробивши кілька виправлень. Але ми ніколи не зосереджуємось на налагодженні стосунків між людьми. Ми збираємо докупи чудових людей і гадаємо, що це запрацює; буває, що так, а буває, що ні, а чому – ми не знаємо. «Арістотель» дозволяє нам налагодити людські стосунки. Я тепер нарадами керую по-іншому. Я тепер більше думаю про те, як моделювати слухання, аби не перебивати й заохочувати інших до слова.

Проект вплинув і на команду «Арістотеля».

– Кілька місяців тому ми були на нараді, де я припустилася помилки, – сказала мені Джулія Розовскі. – Помилка невелика, але прикра, і потім я писала пояснення, що сталось не так, чому я помилилась і що ми робили, аби більше не помилятись. Потім один із працівників команди надіслав мені імейла з одним словом: «Йой!»

Це був ніби удар під дих. Я й так журилася через помилку, а пояснення й поготів вибило мене з колії. Проте завдяки виконаній роботі я тому працівникові відрубала: «Таке “йой!” здатне від самого ранку знищити психологічну безпеку!» І він відписав: «Я просто випробовую вашу витривалість». Може, так і не треба було казати, але він знав, що я хочу почути саме це. Так ми вмить розрядили ситуацію.

Трохи дивно працювати над проектом про ефективність команди, перебуваючи в команді, бо все треба перевіряти, – ми вчимося, посуваючись уперед. Я зрозуміла: доки всі відчувають, що можуть виговоритися, і ми показуємо, що хочемо почути один одного, у нас є підтримка.

За останні два десятиріччя робоче місце в Америці переорієнтовано на командну роботу. Сьогодні пересічний працівник може належати до команди продавців, а водночас – до групи керівників підрозділу, спецкоманди планувальників перспективних продуктів і команди-організатора погулянки. Керівники належать до груп, які переймаються питаннями зарплати, стратегії, найму, звільнення, схвалення політики відділу кадрів та економії. Члени команди можуть зустрічатися щодня, листуватися імейлами й користуватися телезв’язком в усьому світі. Нині команди є основним підрозділом самоорганізації у компаніях, конгломератах, урядових агенціях і школах.

Виявляється, неписані правила успішної або неуспішної діяльності команд у різних місцях однакові. Засади координації зусиль інвестиційних банків і розподілу завдань між медсестрами ортопедичного відділення можуть здатися неоднаковими. І специфічні норми в цих відмінних ситуаціях відрізнятимуться. Але одне лишатиметься незмінним, якщо ці команди працюють добре: в обох випадках групи відчуватимуть психологічну безпеку. Вони досягнуть успіху, бо члени команди відчувають, що можуть довіряти один одному і відверта дискусія може відбуватися без побоювання покарання. Члени матимуть приблизно однакове право на виступ. Вони виявлятимуть чутливість до емоцій та потреб кожного.

Назагал шлях до налагодження психологічної безпеки починається з керівника команди. Тож якщо ви керуєте командою – чи то група співробітників, чи спортивна команда, чи церковне зібрання, чи сімейне застілля, – подумайте про меседж, який ви даєте своїм вибором. Чи підтримуєте ви рівноправність щодо виступів, чи винагороджуєте найпромовистіших людей? Чи моделюєте ви вислуховування? Чи виявляєте ви чутливість до того, що люди думають і відчувають, чи дозволяєте ви очільникам не виявляти належної уваги?

Завжди існує виправдання вибору поведінки, що порушує психологічну безпеку. Часто-густо доцільніше перервати дебати, прийняти швидке рішення, вислухати того, хто знає більше, й попросити решту помовчати. У кращому і в гіршому разі внутрішня культура в команді збільшується. У багатьох дослідженнях показано, що психологічна безпека більш продуктивна не в ближчій, а у віддаленій перспективі.

Якщо мотивація виходить із того, що треба окремим особам дати відчути владу, психологічна безпека є осторогою, про котру треба пам’ятати, коли окремі особи починають гуртуватися. Одержання важелів контролю – це не просто здобуття самовизначення. Протиборцем можна бути тоді, коли ви не керівник команди.

Інколи, коли люди гуртуються, треба контроль передати іншим. У цьому сутність норм команди: окремі особи з власної волі віддають міру контролю своїм колегам. Але це спрацьовує лише тоді, коли люди відчувають, що можуть довіряти один одному. Це відбувається лише тоді, коли ми маємо психологічну безпеку.

Відповідно, для лідера команди важливо передавати можливість контролю людям. Деякі начальники в «Ґуґлі» ставлять «пташки» проти прізвищ тих, хто виступає, і не завершують нараду, доки ці позначки не будуть рівномірно розподілені між учасниками наради. Як члени команди ми беремо участь у контролі, показуючи, що ми щиро слухаємо: шляхом повторення сказаного, реагуючи на зауваження, демонструючи, що ми небайдужі, реагуючи на те, що хтось журиться чи у відчаї, а не вдаючи, ніби нічого не сталося. Коли ми приймаємо чужу думку, коли кажемо, що переживаємо разом з людьми, – ми передаємо контроль групі й запановує психологічна безпека.

– Найбільше мені подобається дивитися виконання скетчу, і як актори його трактують на кону – вмерти і не жити, і як сценаристи тріумфально плескають один одного по долонях біля монітору, і як поза лаштунками люди регочуть, а інший склад уже міркує, як ще смішніше подати персонажів наступного разу, – сказав мені Лорн Майклз. – Коли я бачу, що всі учасники надихаються тим самим, то розумію, що все спрацювало. Тієї миті весь склад на кону працює один на одного, і кожний з них почувається зіркою.