Читать книгу Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі - Чарлз Дахіґґ - Страница 11

Тисяча дев’ятсот дев’яносто першого року аспірант першого року навчання Емі Едмондсон почала відвідувати палати в шпиталі, аби показати, що гарна командна робота і гарне лікування роблять спільну справу. Проте дані суперечили цьому.

Едмондсон вивчала організаційну поведінку в Гарварді. Професор попрохав її допомогти з розглядом медичних помилок; тож Едмондсон, визначаючись із темою дисертації, узялась відвідувати поопераційні палати, бесідувати з медсестрами та гортати сторінки повідомлень про помилки у двох бостонських шпиталях.[56] У одній палаті кардіологічного відділення вона виявила, що сестра випадково зробила внутрішньовенну ін’єкцію анестетика лідокаїну, а не розріджувача крові гепарину. В ортопедичному відділенні пацієнтові дали амфетамін замість аспірину.

– Ви будете вражені, якщо довідаєтесь, скільки помилок трапляється щодня, – сказала мені Едмондсон. – І це не через некомпетентність, а через те, що шпиталі – дуже складні структури і зазвичай там працює численна команда – зо два десятки сестер, техніків і лікарів, – які переймаються лікуванням кожного пацієнта. І через це то там, то там трапляється халепа.[57]

У деяких відділеннях шпиталів, які відвідувала Едмондсон, нещасні випадки ставалися частіше, ніж в інших. Наприклад, у повідомленнях ішлося, що в ортопедичному відділенні траплялася пересічно одна помилка щотри тижні, а в кардіологічному – практично через день. Едмондсон також виявила, що в різних відділеннях панувала своя культура. У кардіології сестри були балакучі й поводилися невимушено, вони базікали по коридорах, а на стіни чіпляли світлини своїх дітлахів. В ортопедії люди більш урівноважені. Керівники медсестер були в ділових костюмах, а не в хірургічному одязі, та просили не захаращувати місця загального користування. «Можливо, – подумала Едмондсон, – варто вивчити культуру різних команд і подивитись, чи корелюють вони з частотою помилок».

Вона з колегами провела опитування, щоб оцінити згуртованість команд у різних відділеннях. Вона питалася в сестер, як часто їхній керівник чітко визначав мету, а також чи обговорювали члени команди конфлікти відкрито або ж уникали напружених розмов. Вона виміряла у різних групах відчуття задоволення, щастя та самомотивацію й найняла собі на допомогу дослідника, який мав стежити за працівниками цих відділень протягом двох місяців.

– Мені здавалося, що це просто, – казала мені Едмондсон. – Підрозділи шпиталя, де найсильніший дух командної роботи, припускатимуться найменше помилок.

Але, поглянувши на дані, зібрані в таблиці, Едмондсон побачила протилежний результат. Відділення з найсильнішою командною спайкою припускалися набагато більшої кількості помилок. Вона ще раз перевірила дані. У цьому не було глузду. Чому сильні команди роблять більше помилок?

Збентежена Едмондсон вирішила покроково переглянути відповіді сестер, одночасно зіставляючи їх із частотою помилок, щоб знайти пояснення. Едмондсон додала одне питання до опитування, що стосувалося саме персональних ризиків у зв’язку з припусканням помилок. Вона просила відповісти так або ні на твердження «Якщо ви помиляєтесь у цьому відділенні, то це свідчить проти вас». Тільки-но вона порівняла відповіді на це питання з частотою помилок, стало зрозуміло, що відбувається. Річ не в тім, що у відділеннях із сильними командами було більше помилок, а в тому, що сестри, які працювали в сильних командах, не відчували незручності, повідомляючи про помилки. Дані свідчили, що одна конкретна норма – чи карають працівників за прорахунки – впливала на ступінь щирості у визнанні помилки.

Деякі керівники «створили атмосферу відкритості, яка спрощує обговорення помилки, що істотно впливає на виявлення частоти помилок», – написала Едмондсон 1966 року у виданні «Зе Джорнал ов Еплайд Бігевіорал Саєнс». Особливо її здивувало те, наскільки все ускладнювалося при уважному розгляді: річ не просто в тому, що сильні команди заохочували відкрите спілкування, а слабкі були проти цього. Власне, у деяких сильних командах людей заохочували визнавати помилки, а в інших, таких же сильних, сестрам було важко зізнаватися. Тож справа була не в спайці команди, а в усталеній культурі її поведінки. Наприклад, в одному відділенні із сильною командою медсестрами керував «практичний начальник, який давав можливість запитувати й висловлювати стурбованість… Під час інтерв’ю начальник медсестер пояснює, що “існуватиме певний рівень помилок”, а тому, щоб продуктивно давати раду цим помилкам, треба створити “некаральне середовище”», – писала Едмондсон.

– Існує негласне правило допомагати один одному і кожного ще раз перевіряти, – сказала медсестра помічниці Едмондсон. – Тут люди охочіше визнають свої помилки, бо начальник їх підтримає.

У іншому відділенні, в нібито такій само сильній команді, коли медсестра визнала, що завдала пацієнтові болю під час забору крові, то начальник «улаштував їй судилище». Інша сказала, що лікарі «руку вам відірвуть, якщо ви помилитесь». Однак вимірювання спайки групи в цьому відділенні показувало досить високий рівень. Медсестра сказала Едмондсон, що відділення «пишається чистотою, акуратністю і видимістю професіоналізму». Начальник медсестер у відділенні носив діловий костюм, а медсестра критично висловлювалась лише за зачиненими дверима. Співробітники сказали, що цінують професіоналізм начальника, пишаються своїм відділенням і мають сильне відчуття єдності. Едмондсон здалося, що ці люди щиро люблять і поважають один одного. Водночас вони визнали, що усталені норми поведінки в підрозділі ускладнюють визнання помилки.

Отже, спайка команди не визначала кількість визнаних помилок – насправді це залежало від конкретної норми.

Коли Едмондсон заходилась писати дисертацію, вона відвідала технологічні компанії й цехи на фабриках й розпитала людей про неписані правила, які формували поведінку членів команд.[58]

– Люди зазвичай казали щось таке: «Це одна з найкращих команд, у яких я працювала, бо тут не треба вдавати бурхливу зайнятість» або «Ми не боїмося ділитися шаленими ідеями», – сказала мені Едмондсон. У тих командах утвердилися норми ентузіазму й підтримки і кожен відчував, що має право висловлювати свої думки й ризикувати. – А в інших командах мені казали: «У нас дружна група, і я не прагну без дозволу начальника виходити за межі свого відділення» або «Ми всі тримаємось один одного, і я не хочу вихоплюватись зі своїми пропозиціями, доки не буду переконана, що вони спрацюють».

У цих командах панувала норма лояльності, і це знеохочувало людей подавати пропозиції або ризикувати.

І завзяття, і лояльність – чудові норми. Менеджери не розуміли, що вони настільки по-різному впливатимуть на поведінку людей. Але ж це факт. У цьому середовищі норми, пов’язані з ентузіазмом, покращували команди. Норми лояльності робили їх менш ефективними.

– Начальство не має наміру створювати нездорові норми, – стверджує Едмондсон. – Іноді вони роблять вибір, що здається логічним, як-от заохочують людей конкретизувати свої ідеї, перш ніж презентувати їх, що, зрештою, зменшує здатність команди до спільної роботи.

А що дослідження тривало, Едмондсон знайшла трохи позитивних норм, які нібито добре асоціювалися з вищою продуктивністю. Наприклад, у кращих командах начальники заохочували людей виговорюватись, члени команди відчували, що можуть не приховувати від колег свої слабкі місця, люди казали, що могли не боятись покарання за висловлювання своїх ідей, культура поведінки утримувала від різких суджень. У Едмондсон зростав перелік гарних норм, і вона почала помічати в них спільне: йдеться про поведінку, яка створювала відчуття спільності та заохочувала людей до ризику.

– Ми називаємо це психологічною безпекою, – сказала вона. – Психологічна безпека – це «віра, яку поділяють члени команди, в те, що група – безпечне середовище для ризику».

«Це відчуття певності у тому, що команда не збентежить, не відкине, не покарає нікого за висловлювання, – написала Едмондсон у статті 1999 року.[59] – Це характеризує клімат у команді як міжособистісну довіру і взаємоповагу, завдяки яким людині зручно бути собою».

Джулія та її колеги з «Ґуґла»[60] натрапили на статті Едмондсон, коли досліджували норми. Вони відчували, що ідея психологічної безпеки обійняла все, що, за їхніми даними, було важливо для команд «Ґуґла». Норми, які, згідно з дослідженнями «Ґуґла», були найбільш ефективними – дозвіл іншим помилятись без особливих наслідків, повага до інакших думок, можливість піддавати сумніву чужий вибір, але при довірі, що люди візка вам не підвезуть, – це все аспекти відчуття психологічної безпеки на роботі.

– Нам було зрозуміло, що ідея психологічної безпеки вказувала на найбільш важливі норми, – сказала Джулія. – Проте незрозуміло було, як навчити цьому працівників «Ґуґла». Люди тут дуже зайняті. Нам потрібні були чіткі директиви, як створити психологічну безпеку без втрати здатності до дискусії, що має критичне значення для «Ґуґла». Себто: як переконати людей у їхній безпеці, заохочуючи їх водночас до незгоди?

– Протягом тривалого часу це була найважливіша проблема, – сказала мені Едмондсон. – Ми знали, що учасникам команди було важливо зберегти відкритість один до одного. Ми знали, що людям важливо мати змогу висловитись, якщо щось пішло не так. Але така поведінка може й порізнити людей. Ми не знали, чому в деяких групах можуть бути сутички й водночас зберігається психологічна безпека, а в інших через конфлікти все може розвалитися.