Читать книгу "Die Handwerker-Fibel", Band 1 - Dr. Lothar Semper, Bernhard Gress - Страница 24

Im Rahmen der Unternehmensanalyse geht darum zu erkennen, wo das eigene Unternehmen besser ist als die Konkurrenten, wo also Wettbewerbsvorteile bestehen, und in welchen Bereichen noch Nachholbedarf besteht. Zu betrachten sind dabei sowohl Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens als auch sonstige Faktoren, die für den Erfolg eines Handwerksbetriebs ausschlaggebend sein können.

Wertkette

Um ein möglichst vollständiges Bild zu erhalten, sollten bei der Analyse sämtliche Unternehmensbereiche Berücksichtigung finden. Deshalb empfiehlt sich eine strukturierte Vorgehensweise. Ein möglicher Ansatzpunkt für die Gliederung einer Unternehmensanalyse ist die Wertkette. Sie zerlegt das Unternehmen in einzelne Aktivitäten und analysiert deren Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens. Dabei findet eine Unterteilung in primäre und sekundäre Aktivitäten statt. Erstere stehen in direktem Zusammenhang mit der Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion und Absatz), während die sekundären Aktivitäten eine unterstützende Funktion haben und dafür sorgen, dass die primären Aktivitäten reibungslos ablaufen.

Stärken-Schwächen-Analysen

Auf einer solchen Wertkette basieren die meisten Checklisten zur Ermittlung von Stärken-Schwächen-Profilen. Im Mittelpunkt dieser Checklisten stehen mehr oder weniger umfangreiche Aufzählungen von möglichen Beurteilungskriterien. Bezüglich jedes einzelnen Kriteriums muss die eigene Wettbewerbsposition beurteilt werden. Ausschlaggebend ist dabei nicht die absolute Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens, sondern seine Position im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten. Das heißt, es reicht nicht aus, gut zu sein, sondern man muss besser als die Wettbewerber sein, um ein Kriterium als Stärke bilanzieren zu können. In vielen Fällen ist es nicht ganz einfach, genaue Kenntnisse über die Situation der Mitbewerber zu erhalten. Deshalb muss die Entscheidung oftmals auch auf Basis von – mehr oder weniger zutreffenden – Vermutungen getroffen werden.

Beispiel:

Ein für das Handwerk geeigneter Kriterienkatalog zur Stärken-Schwächen-Analyse könnte folgende Gestalt haben:

> Beschaffung

–Beschaffungsmarkterkundung

–Eigenschaften der Lieferanten

–Materialeinkauf (Preise, Konditionen etc.)

–Lagerhaltung

> Produktion

–Maschinen und Geräte

–Arbeitsbedingungen

–Arbeitsorganisation

–Qualitätssicherung

–Unfallschutz

–Umweltschutzmaßnahmen

> Absatz

–Leistungsangebot (Vielfalt, Qualität etc.)

–Marktstellung (Bekanntheitsgrad, Kundenstruktur, Marktanteil etc.)

–Preise und Konditionen

–Kundenkontakt

–Absatzmarkterkundung

–Werbung und Öffentlichkeitsarbeit

> Personal

–Qualifikation der Mitarbeiter

–Erfahrung der Mitarbeiter

–Leistungsbereitschaft/Motivation

–Leistungsanreize (Prämien etc.)

–Betriebsklima

–Fachkräftesicherung (Aus-/Weiterbildung, Mitarbeiterbindung etc.)

> Finanzen

–Investitionstätigkeit

–Finanzierungsmöglichkeiten (Eigenkapitalausstattung, freie Kreditlinien etc.)

–Liquiditätsplanung

–Zahlungsmanagement (Rechnungsstellung, Mahnwesen etc.)

> Rechnungswesen

–Buchhaltung

–Kostenrechnung

–Controlling (Kennzahlenanalysen etc.)

–EDV-Unterstützung

> Unternehmensführung

–technische Qualifikation des Unternehmers

–kaufmännische Qualifikation des Unternehmers

–(Personal-)Führungseigenschaften

–Einsatz von Managementinstrumenten

–Sicherung der Fortbestandes (Vorsorge für Chefausfall, Nachfolge etc.)

> Strukturfaktoren

–Standort

–Eigentumsverhältnisse

–Marktposition

–Erfolgssituation (Umsatz, Gewinn, Rentabilität, Liquidität etc.).

Eine Stärken-Schwächen-Analyse kann grundsätzlich durch den Unternehmer alleine durchgeführt werden. Für die Qualität der Ergebnisse ist es aber von Vorteil, weitere Personengruppen hinzuzuziehen, weil sie das Unternehmen aus einem anderen Blickwinkel sehen und vielfach auch realitätsnäher bewerten können. Wichtige Informationen können insbesondere von Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden oder auch Kollegen (z. B. aus einer Erfahrungsaustauschgruppe) kommen. In vielen Fällen lohnt sich auch die Unterstützung durch einen externen Berater.

Arbeitsgruppe

Im Falle der Beteiligung der Mitarbeiter ist darauf zu achten, dass die Gruppe möglichst vielfältig besetzt ist, aber gleichzeitig auch die Zahl der Akteure nicht zu groß wird. Dies würde nicht nur zu unverhältnismäßig hohen Kosten führen, sondern auch das Arbeitsklima in der Gruppe stören. Eine effiziente Gruppe hat zwischen sieben und zwölf Mitgliedern. Dabei ist es wichtig, Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen und allen Hierarchieebenen in eine solche Arbeitsgruppe zu berufen. Auch die Mischung von weiblichen und männlichen sowie älteren und jüngeren Mitarbeitern ist mit Blick auf die Informations- und Meinungsvielfalt von großer Bedeutung.

Ideensammlung

Unter der Leitung eines Moderators sammelt die Gruppe dann für jeden einzelnen Punkt des Kriterienkatalogs Informationen zur Wettbewerbsposition des Unternehmens, wobei die Regeln des Brainstormings Berücksichtigung finden sollten.

Das Brainstorming ist eine weit verbreitete und leistungsfähige Methode zur Alternativensuche. In einer Gruppe von Mitarbeitern macht man sich gemeinsam Gedanken zu einem Thema. Wichtig ist hierbei, dass jeder seine Ideen frei vorbringen kann und er von den anderen nicht kritisiert wird. Jeder kann den Gedanken des anderen aufnehmen und weiterentwickeln. Ziel des Verfahrens ist es, einen regelrechten „Ideenhagel“ zu bekommen.

Dokumentation

Sämtliche Ideen und Informationen, die im Rahmen des Brainstormings gesammelt wurden, sollten schriftlich festgehalten werden. Nur so ist gewährleistet, dass sie nicht in Vergessenheit geraten.

Zusammenfassung

In einem nächsten Schritt sollten die Ergebnisse systematisiert und zusammengefasst werden. Dazu eignet sich eine getrennte Auflistung der erkannten Stärken und Schwächen. Dabei kann eine Konzentration auf die wesentlichen Unterschiede zu den Konkurrenten zweckmäßig sein, um die Listen überschaubar zu halten.

Beispiel:

Stärken	Schwächen
Mitarbeiterqualifikation (Meister)	hohe Verschuldung
moderner Maschinenpark	geringe Liquidität
hohe Flexibilität	Überlastung des Chefs
guter Kundendienst / Service	keine Kostenrechnung / Kalkulation
Termintreue	mangelhafte interne Kommunikation
Komplettanbieter	schlechte Lieferanten / Einsatzgüter

Ergänzend zur tabellarischen Auflistung ist ferner auch eine grafische Darstellung in Form eines Polaritäten-Profils möglich. Es führt dem Betrachter auf einen Blick vor Augen, wie das eigene Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern positioniert ist.

Wettbewerbsprofil

Beispiel:

Handlungskonsequenzen

Jedes Unternehmen ist gekennzeichnet durch Vorsprung-, Durchschnitts- und Defizitfaktoren. Sind diese Stärken und Schwächen erkannt, müssen darauf aufbauend und unter Berücksichtigung der politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen Handlungsleitlinien erarbeitet werden. Diese sollen insbesondere darauf abzielen, die eigenen Stärken (Vorsprungsfaktoren) weiter ausbauen und gezielt zur Profilierungen gegenüber den Wettbewerbern einzusetzen. Dadurch gelingt es, eine eigenständige Identität aufzubauen und sich nachhaltig von der Konkurrenz zu unterscheiden. Gleichzeitig sollten aber auch Defizitfaktoren Beachtung finden. Hier gilt es, den Abstand zu den Wettbewerbern nicht so groß werden zu lassen, dass er für die Kunden ein deutliches Unterscheidungskriterium wird.

Anregungen für mögliche Verbesserungsmaßnahmen bekommt man beispielsweise aus Fachzeitschriften, Verbandsmitteilungen oder Benchmarkingstudien.

Das Benchmarking („Vergleich mit dem Klassenbesten“) ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse und der Stärken-Schwächen-Analyse ähnlich. Nur vergleicht sich der Betrieb hierbei nicht mit dem direkten Wettbewerber, sondern mit den jeweiligen Besten eines Gewerbes.