Читать книгу "Die Handwerker-Fibel", Band 1 - Dr. Lothar Semper, Bernhard Gress - Страница 28

Die Unternehmensplanung sollte nach einem relativ festen Schema ablaufen. Dadurch wird am ehesten sichergestellt, dass nichts vergessen wird und alle vorhandenen Möglichkeiten ausgeschöpft werden.

Schriftform

Der gesamte Planungsprozess sollte schriftlich dokumentiert werden. Das erleichtert die Fehlersuche bei Feststellung von Zielabweichungen erheblich. Auch wenn es auf den ersten Blick mühsam erscheint, über wichtige Details „Buch zu führen“, sollte nicht übersehen werden, dass die Beseitigung von Planungsfehlern nur so exakt möglich ist.

Das Planungsschema gliedert sich in sechs Phasen oder Teilschritte:

Zielformulierung

In der ersten Phase sind die Ziele zu formulieren, die durch die Planung und ihre Durchführung erreicht werden sollen. Diese Ziele müssen sich an den Unternehmenszielen orientieren. Ihre Erreichung sollte zur Verwirklichung der vom Betriebsinhaber gesetzten Unternehmensziele beitragen.

Dieser Teilschritt umfasst insbesondere die Prüfung der Realisierbarkeit. In ihr muss festgestellt werden, ob das Vorhaben überhaupt machbar ist. Außerdem müssen mögliche Konflikte mit anderen Unternehmenszielen berücksichtigt werden. Im Konfliktfall kann es notwendig werden, die Priorität einzelner Unternehmensziele neu festzusetzen.

Problemstellung

Im nächsten Teilschritt – der Problemstellung – muss das zu lösende Problem klar analysiert werden. Hierzu empfiehlt es sich, das Problem in viele kleine, lösbare Teilprobleme aufzugliedern und gegenüber anderen Problemstellungen abzugrenzen.

Damit erreicht man eine Problemkonzentration und -reduktion, durch die selbst große Probleme eher lösbar werden. Meist wird der Blick auf die Ursachen einer Problemstellung durch einige wenige, unlösbar erscheinende Sachverhalte versperrt. Mittels der Aufgliederung des Problems werden komplexe Zusammenhänge in kleine, zu bewältigende Teilgebiete aufgeteilt.

Alternativensuche

Bei der Alternativensuche kommt es darauf an, Problemlösungen zu finden. Es kann sich hierbei um eine oder mehrere Lösungsideen handeln.

Grundsätzlich ist es besser, über mehrere Lösungsansätze zu verfügen. In dieser Lösungsvielfalt liegt ein großes Kreativitätspotenzial. Oft kommt man so auf Lösungen, die man mit der erstbesten Lösungsmöglichkeit nicht gefunden hätte. Am Ende dieser Phase müssen die gefundenen Alternativen genau beschrieben, geordnet und auf ihre Realisierbarkeit hin geprüft werden. Nicht realisierbare Alternativen werden verworfen und finden keine weitere Berücksichtigung.

Prognose

Jede ermittelte und grundsätzlich realisierbare Lösungsalternative hat andere Auswirkungen, die möglichst genau vorhergesagt werden müssen.

Hierbei kommt es besonders darauf an, zeitliche, finanzielle und personelle Auswirkungen der Lösungsumsetzung zu prognostizieren. Diese Prognose muss auch in Hinsicht auf den Grad der Zielerreichung sehr genau sein.

Bewertung

Die genannten vier Variablen (Zeit, Geld, Personal und Zielerreichungsgrad) bilden die Grundlage für die Bewertung der Alternativen.

Eine Rangfolge der Alternativen lässt sich über den angestrebten Zielerreichungsgrad herbeiführen. Die Alternative, die den größten Beitrag zur Zielerreichung ermöglicht, erhält die höchste Priorität, wenn die anderen Variablen keinen Engpass darstellen. Sind mehrere Lösungsansätze gleichwertig in ihrem Zielerreichungsgrad, so können die drei anderen Faktoren (Zeit, Geld und Personal) für die Auswahl einer Alternative ausschlaggebend sein. Dann gilt es, ein betriebliches Bewertungssystem zu entwickeln, welches den anzutreffenden Gegebenheiten und Präferenzen des Betriebsinhabers entspricht.

Entscheidung

Die Entscheidung, welche der Alternativen umgesetzt werden soll, liegt letztendlich immer beim Betriebsinhaber. Er entscheidet, ob der Grad der Zielerreichung oder vielleicht doch die Berücksichtigung der finanziellen Lage den Ausschlag für die eine oder die andere Problemlösung gibt.

Realisierung

Die Entscheidung stellt das Ende des Planungsprozesses dar. Im Anschluss geht es darum, die ausgewählte Handlungsvariante in die Tat umzusetzen. Die Planinhalte sowie mögliche Zwischenziele unterstützen dabei die Steuerung des Umsetzungsprozesses. Dazu gehört auch die Motivation und Anleitung der Mitarbeiter zu planentsprechendem Handeln.

An die Realisation schließt sich die Kontrolle an. In ihr werden die erreichten Ergebnisse mit den geplanten verglichen, denn es ist nicht selbstverständlich, dass die in Plänen enthaltenen Ziele auch tatsächlich erreicht werden.

Kontrolle

Kontrollen sind darauf gerichtet, die Erreichung von Zielen zu überprüfen. Dazu werden die erreichten Ergebnisse (Ist-Werte) mit den angestrebten Planwerten verglichen.

Planabweichungen

Werden Abweichungen zwischen Ist- und Planwerten festgestellt, so müssen die Ursachen dafür gesucht werden. Sie können grundsätzlich zwei verschiedene Gründe haben.

Kontrollen bieten die Chance, aus den Fehlern der Vergangenheit für die Zukunft zu lernen. Durch die Analyse der negativen Abweichungen können wichtige Erkenntnisse darüber gewonnen werden, welche Fehler in der Zukunft vermieden werden können. Aber auch positive Planabweichungen sollten analysiert werden. Aus ihnen lassen sich eventuell noch weitere Verbesserungsmöglichkeiten ableiten. Werden Abweichungen festgestellt, so sollten diese Ergebnisse die Grundlage für die neuen Planungen sein. Damit ist auch der zu Beginn des Abschnitts 3.2 beschriebene Regelkreis geschlossen.

Laufende Kontrollen

Kontrollen sollten nicht nur am Ende des Durchführungsprozesses vorgenommen werden, sondern ihn möglichst begleiten (z. B. permanente Inventur, Baufortschrittskontrolle, Toleranzmessungen etc.). Dadurch kann rechtzeitig korrigierend eingegriffen werden.

Ergebniskontrolle

Wie die Planung ist auch die Ergebniskontrolle Chefsache. Abweichungen und deren Ursachen sollten mit den Mitarbeitern, die für Planung und Durchführung zuständig waren, besprochen werden, um die positiven Wirkungen für die Zukunft sicherzustellen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen:

Planung und Kontrolle sind untrennbar miteinander verbunden. Wer plant, ohne die Ergebnisse zu kontrollieren, kann sich die Planung sparen. Wer eine Kontrolle durchführen will, muss vorher geplant haben, denn Kontrolle ohne Planung ist nicht möglich.