Читать книгу Scrum Master Kompagnon - Fabian Schiller - Страница 28

Ein in der Praxis gerne übersehener, aber gleichzeitig sehr wichtiger Schritt in jedem Beratungs- und Coaching-Prozess ist die Auftrags- und Zielklärung. Häufig erleben wir Scrum Master in Unternehmen, die implizit aufgrund ihrer Rollenbezeichnung annehmen, ihr Auftrag sei es, Scrum durchzusetzen. Das kann zufällig sogar stimmen, doch besser ist es, mit den Beteiligten darüber zu sprechen, ob du von ihnen überhaupt einen solchen Auftrag bekommst und welche Ziele sie selbst sowie welche Erwartungen sie konkret an dich haben.

Wenn du als Scrum Master einen Auftrag hast und ein klares Ziel, dann hast du eine gute Basis für all dein folgendes Wirken gelegt. Es ist ein wenig wie Schlittenfahren. Man muss das Gefährt erst mal unter größeren Anstrengungen den Berg hinaufziehen. Aber wenn du tatsächlich oben angekommen bist, dann sorgt die aufgebaute potenzielle Energie dafür, dass du in den Sekunden der Abfahrt die Zeit deines Lebens hast!

Aber wie bekommst du nun deinen Auftrag und erfährst deine Ziele als Scrum Master? Nun, den Auftrag hast du teilweise schon, wenn in einem Unternehmen andere dir die Verantwortlichkeiten des Scrum Masters übertragen wollen. Die Organisation hat dich damit implizit beauftragt, einem Team als Unterstützung zur Seite zu stehen. Das ist aber nur eine Seite der Medaille. Damit hast du noch nicht automatisch einen Auftrag erhalten von den Menschen, die du begleiten sollst. Hier gilt es, Gespräche mit allen Beteiligten zu führen und explizit oder implizit einen Auftrag von ihnen zu bekommen. Eine hilfreiche Frage für solche Gespräche (einzeln oder mit einer Gruppe) ist:

»Wie kann ich euch/dich unterstützen?«

Sobald du hier eine Antwort bekommst, die anders als »gar nicht« lautet, hast du in gewisser Hinsicht einen Auftrag erhalten. Sollte die Antwort tatsächlich »gar nicht« sein, dann solltest du in jedem Fall versuchen, den Beteiligten klarzumachen, welchen Wert du liefern kannst, und Werbung für deine Rolle machen. Menschen, die keine Unterstützung möchten, ist schwer zu helfen!

Sobald du einen Auftrag hast, kommt der anspruchsvolle Teil: die Klärung der – möglichst konkreten – Ziele. Diese können natürlich von Person zu Person völlig unterschiedlich sein. Der Teamleiter erwartet vielleicht, dass die Leistung des Teams steigt, während die Kundin sich nach besserer Usability sehnt. Die Teammitglieder wiederum möchten endlich mal ohne ständigen Zeitdruck technisch saubere Arbeit liefern dürfen. Finde heraus, welche Ziele implizit im Raum stehen, und gleiche diese miteinander ab. Am Ende sollte für alle klar sein, welchen Herausforderungen du dich stellen möchtest und wo du dem Team weiterhelfen kannst oder auch nicht. Eine der hilfreichsten Fragen zur Klärung des Ziels (in einer Gruppe oder in Einzelgesprächen) ist:

»Woran werden wir in einem Jahr erkennen, dass unsere Zusammenarbeit erfolgreich war?«

Dann gilt es natürlich, noch so lange nachzufragen, bis die Antworten möglichst so konkret sind, dass wir in einem Jahr auch erkennen können, ob wir das Ziel erreicht haben. Wenn dir das hilft, kannst du die SMART-Kriterien¹ verwenden, um die Qualität der Ziele zu prüfen.

Bei der Zielklärung ist zu beachten, dass es meist mindestens Ziele auf zwei Ebenen gibt. Diese klar voneinander zu trennen, ist sehr hilfreich. Zum einen gibt es das Ziel für den gesamten Auftrag (beispielsweise, was du als Scrum Master mit dem Team erreichen sollst) und zum anderen das Ziel für eine konkrete Intervention oder Moderation (beispielsweise das gewünschte Ergebnis eines Architektur-Workshops).

Abb. 3–1Auftrags- und Zielklärung

Wenn dir Auftrags- und Zielklärung gut gelungen sind, dann wird die Schlittenfahrt die große Belohnung.

Ich (Fabian) hatte einmal einen Kunden, bei dem ich gerufen wurde, weil ein Team von außen sehr unkoordiniert gewirkt hat. Es gab regelmäßige Meetings mit dem höheren Management, um zu hinterfragen, ob das Team noch auf dem richtigen Weg war. Die erste Antwort auf die oben genannte Zielklärungsfrage war: »Das Team muss halt funktionieren.« Das war nicht sonderlich konkret. Nach weiteren anstrengenden 30 Minuten lag der Satz »Diese regelmäßigen Management-Meetings sollen nicht mehr stattfinden« auf dem Tisch. Mit diesem Ziel war es dann ein Leichtes, gemeinsam mit dem Team in mehreren Retrospektiven Maßnahmen zu finden, die das Vertrauen des Managements wieder stärkten und zum gewünschten Ziel führten. Die Schlittenfahrt war gelungen!

Eine schöne Möglichkeit, in einer Retrospektive Erwartungshaltungen an den Scrum Master zu klären, ist zum Beispiel die »Build Your Own Scrum Master«-Retrospektive² [BYOSM].