Читать книгу Компанії майбутнього - Фредерік Лалу - Страница 44

Buurtzorg – голландська патронажна організація – можливо, є найкращим наочним прикладом, що ілюструє зміну сучасної панівної організаційної моделі (Успішної Помаранчевої) на новонароджену Еволюційну Бірюзову.

Спочатку трохи історії. З ХІХ ст. у кожному районі Нідерландів була патронажна медсестра, яка навідувала вдома хворих та літніх людей. Цей місцевий патронаж є важливою частиною голландської системи охорони здоров’я і працює пліч-о-пліч із сімейними лікарями та мережею лікарень. У 1990-х роках у системі медичного страхування (яка згодом узяла на себе більшу частину витрат) з’явилася логічна ідея: чому б не об’єднати медсестер, котрі працюють на себе, в організації? Зрештою, це і економія грошей, і поліпшення якості послуг. Коли одна медсестра перебуває у відпустці, хворіє або просто намагається поспати вночі, інша може її підмінити. Якщо хтось перевантажений роботою, а в когось – затишшя, організація може врівноважити навантаження. До того ж не кожна медсестра знає, як упоратися з усіма недугами, тож існує взаємна доповнюваність із позиції навичок.

Дуже швидко компанії, які об’єднували медсестер, почали зливатися, намагаючись охопити якомога більший масштаб: лише за 5 років, від 1990 до 1995 року, кількість організацій скоротилася з 295 до 86. Поступово Успішна Помаранчева логіка пускала дедалі глибше коріння. Відбувалася спеціалізація: одні люди дбали про прийом нових пацієнтів і визначали, як їм краще допомогти; були найняті планувальники з метою створити розклад роботи медсестер і оптимізувати маршрут від пацієнта до пацієнта; співробітники кол-центру почали приймати виклики пацієнтів; з огляду на те, що розміри компаній і далі зростали, регіональні менеджери та директори стали наглядати за щоденною роботою медсестер. Для забезпечення точного планування й ефективності роботи були встановлені часові норми для кожного виду процедур: в одній компанії, наприклад, на внутрішньовенні ін’єкції виділяли рівно 10 хвилин, на купання – 15 хвилин, на перев’язування ран – 10 хвилин, на зміну компресійної панчохи – 2,5 хвилини. Щоб знизити ціни, різні оздоровчі процедури (тепер їх називали «продуктами») розподілялися відповідно до досвіду, якого вони потребували. Найбільш досвідчені та високооплачувані медсестри виконували лише найважчі «продукти», тож більш дешеві бралися за решту процедур. Аби мати змогу стежити за ефективністю, на двері будинку кожного пацієнта приклеювали наліпку зі штрих-кодом, і медсестри мусили сканувати його після надання свого «продукту», тобто після кожного візиту. Час кожної процедури фіксувався в системі, а інформацію можна було перевіряти й аналізувати на відстані.

Кожна з цих змін мала сенс із погляду Успішної Помаранчевої парадигми – прагнення до економії коштів та покращення організації праці. Одначе загальні наслідки виявилися прикрими і для пацієнтів, і для медсестер. Пацієнти втратили особисті взаємини з медсестрами. Щодня чи кілька разів на день (якщо цього вимагала ситуація) у них удома з’являлися нові й незнайомі обличчя. Пацієнти – часто поважного віку, іноді розгублені – мусили збиратися на силі, щоб переповісти свою історію хвороби незнайомій медсестрі, яка поспішала й не мала часу їх вислуховувати. Медсестра міняла пов’язку, робила укол і потім ішла далі. Для системи пацієнти перестали бути людськими істотами – вони стали суб’єктами, до яких застосовуються продукти. Був утрачений зв’язок між людьми, якість медичного обслуговування теж опинилася під загрозою: у догляді не було безперервності; непомітні, але важливі підказки щодо здоров’я пацієнта часто ігнорували, коли наступного дня приходила інша медсестра.

Медсестри вважали такі умови роботи принизливими. Більшість із них вибрали свою професію за покликанням, прагнучи дбати про тих, хто цього потребує – працюючи медсестрою, важко розбагатіти, – а ці методи робили з їхнього покликання посміховисько. Одна з медсестер, котра зараз працює в Buurtzorg, розповідає про свою попередню роботу в місцевій патронажній службі:

«Увесь день ми мусимо носити з собою систему електронної реєстрації, що зводить з розуму. Часом увечері мені доводилося відвідувати 19 різних пацієнтів. У таких випадках устигаєш лише зайти, накласти пов’язку або зробити ін’єкцію – і вийти. Ти ніколи не можеш якісно закінчити свою роботу. А коли приходиш додому, то увесь час думаєш: “Хоч би інша медсестра, яка після мене прийде, не забула зробити те чи те”».[27]

Інша медсестра розповідає схожу історію про свій досвід роботи в одній з місцевих патронажних служб:

«В останні роки я відповідала за 80 пацієнтів, яких ніколи добре не знала…Планування роботи здійснювалося кимось, хто не знав пацієнтів. Багато разів виникали проблеми, коли я не могла пояснити пацієнтові, чому ніхто не прийде або чому не дотримується узгоджений час. За сім років у мене було 14 менеджерів, і це теж виснажувало. Організація стала занадто великою та складною в управлінні. Ніхто не відчував відповідальності за догляд пацієнтів. Щодня серед колег були скарги й конфлікти».[28]

Третя медсестра розповідає ось таку історію:

«Останньою краплею стало те, що керівництво моєї попередньої компанії захотіло, щоб ми продавали всілякий дріб’язок пацієнтам. Ми мали продавати продукцію з внутрішньої аптеки, створеної організацією. Нам було дуже неприємно, що над нашими досвідом та чесністю чиниться така наруга. Для мене і для багатьох колег це був поворотний момент у відданості роботодавцю».[29]

Люди, які працюють у штаб-квартирах цих організацій, не вважають свою роботу набагато більш значущою. У міру зростання тих компаній таке ставлення поширювалося й на інші рівні управління. Щиро вірячи у те, що роблять, керівники на кожному рівні намагаються виконувати свою роботу: наглядати за безпосередніми підлеглими, звертаючи пильну увагу на відхилення у бюджеті, двічі перевіряючи кожен запит на виділення коштів, перед будь-якою зміною у курсі лікування переконувалися, що все узгоджено з фахівцями. Тим часом мотивація та ініціатива потроху опиняються на узбіччі.

Buurtzorg – організація, що спричинила революцію у сфері патронажу, – була заснована наприкінці 2006 року Йосом де Блоком. Йос працював медбратом протягом 10 років, а відтак піднявся по службових сходах, щоб розібратися з ролями керівництва та співробітників у патронажній організації. Побачивши, що не може домогтися змін зсередини, він вирішив заснувати власну компанію.[30] Система догляду та структура цієї організації були сформовані зовсім іншою парадигмою. Buurtzorg, компанія, яку він створив, стала надзвичайно успішною, за 7 років кількість її членів зросла з 10 до 7000 медсестер. Вона досягла високого рівня обслуговування.