Читать книгу Компанії майбутнього - Фредерік Лалу - Страница 50

Організація на кшталт Buurtzorg може здатися природним місцем для виникнення самоврядних структур. Багато медсестер ніколи не планували підніматися службовими сходами, щоб стати менеджерами, навіть якби такі сходи були. Тому, починаючи дослідження, що стало підложжям до цієї книжки, я думав, що знайду Бірюзові компанії лиш у професіях, що передбачають служіння: у галузі охорони здоров’я, освіті або неприбутковому секторі. Я був радий не раз переконатися, що помилився. FAVI, сімейний мідноливарний завод у Франції, став першим прикладом, коли я зіткнувся з виробничою компанією, що діє за Еволюційним Бірюзовим принципом самоврядування. FAVI була створена наприкінці 1950-х років і починала з виготовлення латунних частин для водогінних кранів. На сьогодні більша частина прибутків підприємства надходить від виробництва вилок до коробок передач для автомобільної промисловості; до інших продуктів належать запчастини до електричних двигунів, лічильники води та медичне обладнання.

Робота на FAVI потребує фізичної сили; то є справжня робота для «синіх комірців». Цей завод – не ідеально чистий автомобільний конвеєр, де можна побачити роботів, що виконують свої безгучні й витончені танці. Це майстерня, де оператори тяжко працюють, завантажуючи і розвантажуючи важкі зливки металу на шумні робочі станції. Характер серійного виробництва на FAVI дозволяє тільки обмежену автоматизацію. Проходячи через фабрику, ви можете не помітити відразу, що в ній особливого. Вам можна пробачити думки про те, що штампувати запчастини для коробок передач – не надто привабливий або прибутковий бізнес. Проте результати FAVI далекі від звичайних. Усі конкуренти компанії перебралися до Китаю, щоб заощадити на дешевій робочій силі. І все-таки FAVI – це не просто єдиний виробник, який залишився в Європі; вона контролює 50 % ринку виробництва вилок до коробок передач. Про якість її продукції ходять легенди, а швидкість доставки взагалі близька до міфічної. Робітники пишаються своїм рекордом: за 25 років не було жодного замовлення, яке б доставили з запізненням. FAVI забезпечує високі прибутки, рік у рік, попри китайську конкуренцію, зарплати тут вищі від середніх, а попит має дуже циклічний характер. Тут практично немає плинності кадрів: робітники, які спробували працювати у FAVI, не уявляють себе на заводах, що функціонують за традиційною моделлю.

FAVI працювала як звичайний завод, аж доки сім’я, якій належить бізнес, не призначила генеральним директором Жана-Франсуа Зобріса. Харизматичний металург та колишній десантник, він очолив мідноливарний завод 1983 року.[36] (Він залишався генеральним директором до виходу у відставку 2009 року, коли його повноваження перебрав Домінік Верлан.) Незважаючи на маленькі розміри (80 осіб), виробництво було побудоване у формі жорсткої піраміди. Цехові робітники підпорядковувалися chef d’équipe (бригадиру), який був у підпорядкуванні chef d’atelier (начальника цеху), котрий підпорядковувався chef de service (начальникові сервісної служби), який і собі підпорядковувався chef de production (начальнику виробництва), а той вже був підпорядкований генеральному директорові. Chef de production був частиною управлінської команди, разом з керівниками відділів продажів, інженерного забезпечення, планування, технічного обслуговування, управління персоналом та фінансів, усі вони підпорядковувалися генеральному директору. Такий набір і сьогодні характерний для виробничих підприємств, за винятком хіба що одного-двох прошарків, скорочених з метою зекономити кошти та згладити структуру. Жоден науковець чи консультант із управління не міг би до неї присікатися.

Утім, під орудою Зобріса FAVI фундаментально перекроїли протягом двох років за взірцями, що мають разючу подібність до організаційної моделі Buurtzorg. Сьогодні на заводі працюють більше як 500 співробітників, об’єднаних у 13 команд, що мають назви «міні-заводів». У кожній команді від 15 до 50 осіб. Більшість команд займаються конкретним клієнтом або типом клієнтів (команда Volkswagen, Audi, Volvo, команда водомірів тощо). Є кілька базових виробничих команд (ливарна команда, команда з ремонту ливарних форм, технічне обслуговування), а також команди підтримки (конструкторська, контроль якості, лабораторія, адміністрація, продажі). Кожна команда самоорганізується; немає менеджерів середньої ланки і майже ніяких правил або процедур, окрім тих, що їх установлюють самі команди.

Центральний апарат майже повністю зник. Колишні відділи управління персоналом, планування, диспетчерський, конструкторський, інформаційних технологій, продажів були закриті. Їхні завдання взяли на себе робітники у командах, які самі наймають персонал, планують, продають та виконують диспетчерську роботу. Відділ продажів у FAVI також розформовано. Менеджер із продажів для Audi тепер працює у команді Audi, так само як менеджер із продажів для Volvo тепер є частиною команди Volvo. Над менеджерами з продажів немає керівника відділу. У старій структурі «білі комірці» сиділи в офісах, з вікон яких було видно цехи, і детально планували, що, коли та як повинні виконувати робітники. Тепер «сині комірці» ефективно замінюють білі й більше не дістають вказівок згори.

Те, наскільки глибоко нова модель відрізняється від традиційної, найкраще ілюструє шлях, який проходить замовлення клієнта. Раніше, коли надходило замовлення, воно потрапляло спочатку до відділу продажів. Відділ планування мав подати цьому відділу очікувану дату відвантаження продукції і позначити час у плані виробництва. Потім, за день до початку виробництва, диспетчерський відділ детально планував, що саме має вироблятися, коли і на якій машині. На основі цього графіка відділ управління персоналом розподіляв робітників. Робітники просто виконували те, що їм сказали. Вони не мали жодного уявлення про книгу замовлень, про те, наскільки добре чи погано йдуть справи, і чому цього саме дня їх поставили виготовляти цей конкретний продукт або на цій машині. Все, що від них вимагали, – бути в правильному місці у слушний час і виконати поставлене завдання за певну кількість годин. Робітникам не надавали жодної інформації й не говорили про сутність їхньої праці; такий стан справ міг бути чи не бути навмисним, але за умов фрагментації процесу замовлення, коли відділи послідовно уточнювали заплановане завдання, по-іншому бути не могло. Робітники були не єдиними сліпцями в цьому процесі; менеджери з продажів знали про те, що відбувається в цеху, не більше, ніж робітники знали про історію замовлення. Вони були не в змозі зрозуміти і розповісти своїм клієнтам, чому одні замовлення можна доставити вчасно, а інші – ні. Потрапивши до офіса, замовлення опинялися в якійсь «чорній скриньці»; нікому не щастило розібратися у складному шляху, що його замовлення проходило через відділи планування, диспетчерський та управління персоналом і цех.

Тепер, коли створено команди, процес має зовсім інший вигляд. Щотижня, під час короткої наради, менеджер по роботі з клієнтами, наприклад, команди Volkswagen, ділиться з десятком своїх колег замовленням, що його зробив німецький автоконцерн. Кожен тішиться, коли замовлення велике, і почувається розчарованим, якщо воно маленьке. Планування відбувається на місці, на нараді, і команда спільно домовляється про дату відвантаження. Менеджери тепер мають добре уявлення про те, як їхні угоди з клієнтами впливають на людей та виробничі процеси, і, коли на них тиснуть, щоб вони знизили ціну, вони можуть залучати робітників до пошуку рішень. Чи можна якось удосконалити процес або підвищити продуктивність, щоб знизити ціну на кілька центів за одиницю продукції?

Менеджери по роботі з клієнтами не звітують перед керівником відділу продажів; фактично вони звітують перед своїми власними командами. Ніхто не ставить перед ними план продажів (ви правильно прочитали – люди займаються продажами без плану). Їхньою мотивацією є добре обслуговувати своїх клієнтів і, перед лицем конкуренції з Китаю, зберегти та по змозі збільшити кількість робочих місць на заводі. Робітники в цеху вже не знеособлена робоча сила, а колеги, яких вони добре знають завдяки щоденній співпраці. Для менеджерів по роботі з клієнтами забезпечити свою команду працею є набагато сильнішою мотивацією, ніж будь-який план продажів, спущений від начальника відділу. Між іншим, у FAVI замовлення завжди обговорюються з позиції зайнятості, а не в грошовому вираженні; тому там ніколи не кажуть: «Ми отримали замовлення на 1 мільйон доларів», а кажуть: «Ми дістали замовлення на роботу 10 людей».[37]