Читать книгу Компанії майбутнього - Фредерік Лалу - Страница 48

У команді немає боса. Тоді, напевно, мусить бути сильне керівництво згори, скажімо, в особі регіональних менеджерів, які курують ряд команд? Відповідь, як ви вже, мабуть, здогадалися, – ні. Регіональних менеджерів немає. Замість них є регіональні інструктори. Це не просто словосполучення. На відміну від типових регіональних менеджерів, інструктори в Buurtzorg не мають повноважень щодо прийняття рішень по командах. Вони не відповідають за результати діяльності команди. У них немає поставленої мети, якої треба досягти, і відповідальності за прибутки та збитки. Вони не отримують жодних бонусів, якщо їхні команди добре працюють. Практику передачі влади по вертикалі повністю відкинуто: команди медсестер не просто перебирають повноваження в ієрархії, вони дійсно мають владу, оскільки не існує ієрархії, яка б ухвалювала за них рішення.

У традиційних компаніях посада регіонального менеджера часто є сприятливим ґрунтом для молодих талантів на їхньому шляху нагору. У Buurtzorg немає службових щаблів; інструкторів обирають за їхнім потенціалом – це, як правило, старші медсестри з великим досвідом та розвиненими навичками міжособистісного спілкування. Ті, хто обіймав керівні посади в інших патронажних організаціях, мусять навчитися підходити до своєї ролі під іншим кутом, як пояснює один інструктор:

«Я повинен був звільнити себе від попередніх способів роботи, коли мене навчали управляти і контролювати. Тут це все треба було викинути з голови. Посутня відмінність була в тому, що я дійсно ні за що не відповідаю. Відповідальність лежить на командах та Йосі [де Блоку, засновникові]».[31]

Інструктори не мають ієрархічної влади, але не спокушайтеся, вони так само відіграють вирішальну роль. Самоврядування – це не прогулянка парком, особливо для нових команд, яким іще багато чого треба навчитися. Інструктори фактично відповідають за всі аспекти створення та запуску невеликої команди з 12 осіб (згадаймо, що тут немає рекрутерів, плановиків, операторів кол-центру, адміністраторів, менеджерів), і водночас вони навчаються управляти міжособистісною динамікою у самоврядній команді без боса. Регіональний інструктор є цінним ресурсом для команд: за запитом вона може дати пораду чи поділитися досвідом інших команд, які вже розв’язували аналогічні проблеми. Інструктори, наче дзеркало, відображають поведінку команд, і якщо у якийсь момент вона виявиться неправильною, то можуть подати сигнал і запропонувати команді зробити паузу, щоб розібратися з проблемою. Регіональні інструктори не мають посадових інструкцій. Кожного інструктора спонукають виконувати власну роль та професійно зростати у свій особливий спосіб, виходячи зі свого власного характеру та здібностей. Разом з тим у рамках культури Buurtzorg виникло кілька неписаних правил:

• Для команд нормально є боротися. У боротьбі відбувається навчання. А команди, які пройшли через важкі моменти, набувають здатності швидко відновлювати свої душевні сили та зміцнюють відчуття спільності. Тому завдання інструктора полягає не в тому, щоб запобігати передбачуваним проблемам, а в тому, щоб підтримувати команди у їх розв’язанні (а відтак допомогти їм усвідомити, якою мірою вони виросли під час цього процесу).

• Роль інструктора – дозволити командам зробити власний вибір, навіть якщо вона (інструктор) вважає, що знає краще рішення.

• Інструктор підтримує команду, здебільшого ставлячи проникливі питання і віддзеркалюючи те, що бачить. Вона допомагає командам формулювати питання та варіанти їх вирішення з огляду на мету Buurtzorg і цілісний підхід організації до догляду.

• Відправною точкою завжди є пошук ентузіазму, сильних сторін, а також можливостей, що існують усередині команди. В основі тренінгів – віра в те, що команда має все необхідне для розв’язання проблем, з якими стикається.

Діапазон підтримки (те, що в традиційних організаціях назвали б «кількістю осіб, які перебувають у підпорядкуванні») у регіональних інструкторів Buurtzorg є широким: пересічно один інструктор працює з 40–50 командами. Йос де Блок, засновник та генеральний директор Buurtzorg, пояснює:

«В інструкторів не мусить бути забагато часу, інакше вони ризикують занадто втягнутись у роботу команд і тим самим зашкодити їхній самостійності. Тепер вони дбають тільки про найважливіші питання. Деяким першим командам Buurtzorg ми давали доволі інтенсивну підтримку й увагу, і тепер досі бачимо, що вони дужче залежні та менш самостійні, ніж решта».[32]

Команди Buurtzorg мають неймовірну свободу дій у тому, щоб приймати власні рішення. Згори надсилається мінімум розпоряджень. Є тільки кілька чільних правил, котрі, як показує досвід, є надзвичайно важливі для того, щоб самоврядування діяло на практиці. А саме:

• Команда не мусить перевищувати 12 осіб. Якщо кількість її членів більша, її треба розділити.

• Команди повинні рівномірно розподіляти завдання між собою. Їм слід уникати зосередження багатьох завдань у руках однієї людини, щоб у такий спосіб крізь задні двері не зайшла традиційна ієрархія.

• Поряд із власними нарадами, команди мають планувати зустрічі з інструктором, де вони обговорюють конкретні питання, з якими стикаються з пацієнтами, і вчаться одне в одного (із використанням спеціальної групової методики).

• Щорічно члени команди повинні оцінювати один одного на засадах стандартів компетенції, що їх вони можуть придумати самі.

• Команди розробляють щорічні плани ініціатив, які вони хочуть утілити у сфері доглядання клієнтів, якості обслуговування, професійної підготовки, організаційних та інших питань.

• Цільовий показник облікового часу роботи у досвідчених команд становить від 60 до 65 %.[33]

• Команди ухвалюють важливі рішення, спираючись на конкретну методику, що її ми вже описували.