Читать книгу Компанії майбутнього - Фредерік Лалу - Страница 49

В останні десятиліття ми стали свідками, а надто ж у великих компаніях, розростання функцій центрального апарату: відділ управління персоналом, відділ стратегічного планування, юридичний відділ, фінансовий відділ, відділи внутрішніх комунікацій, управління ризиками, внутрішнього аудиту, зв’язків з інвесторами, тренінгів, зв’язків із громадськістю, екологічного контролю, інженерні служби, служба контролю за якістю, управління інформацією.

Бюрократія побудована людьми, які тільки те й роблять, що доводять свою необхідність, особливо тоді, коли підозрюють, що без них можна обійтися.

Рікардо Семлер

Для людей на таких посадах природно, часто з найкращими намірами, доводити свою спроможність, винаходячи нові способи «додання вартості» – розробляючи нові правила і процедури, створюючи нові експертні оцінки, шукаючи нові проблеми, що потребують розв’язання. Зрештою, повноваження та процес ухвалення рішень зосереджуються далеко від передової. Люди внизу відчувають себе безсилими: вони змушені дотримуватися правил, які часто мають сенс лише в теорії, але не можуть бути застосовані у конкретних складних ситуаціях, з якими працівники стикаються на практиці. Бірюзові компанії, навпаки, зводять керівні функції центру до абсолютного мінімуму. Там розуміють, що економію на масштабі й навичках, якої прагне центральний апарат, часто переважує негативний економічний ефект, який створює брак мотивації. Внаслідок цього у центральних офісах Бірюзових компаній працює дуже й дуже мало людей. І ті, хто там працює, не мають повноважень ухвалювати рішення. Вони можуть надавати рекомендації, але не можуть нав’язувати правила чи рішення. По суті, їх слід називати групами підтримки, які вступають у дію лише тоді, коли команди просять їх про допомогу.

Наприклад, у Buurtzorg 7 тисячам медсестер надають підтримку лише 30 осіб, які працюють у скромній будівлі в житловому кварталі Алмело, містечка у Північних Нідерландах. Вона геть не схожа на будівлю штаб-квартири, якої можна очікувати від цієї успішної компанії. Ніхто з них не виконує функцій персоналу типової патронажної служби (запис пацієнтів, планування роботи, кол-центр). Buurtzorg має неймовірно вмотивованих співробітників (компанія регулярно виграє звання «найкращого роботодавця» країни), але, як і в інших Бірюзових організаціях, тут немає відділу управління персоналом. Люди, котрі працюють у штаб-квартирі, вважають за свою моральну мету служіння командам медсестер – їхній обов’язок полягає в підтримці медсестер з тим самим завзяттям і чуйністю, з яким ті допомагають своїм пацієнтам. На дзвінки та електронні листи медсестер відповідають одразу ж або щонайбільше протягом кількох годин.

Раніше ми працювали у великих організаціях і жартували про ідіотів з головного офіса, які вигадують що завгодно. Тепер нам доводиться робити це самим, і ми вже не можемо скаржитися на інших.

Одна з медсестер Buurtzorg про брак функцій центрального офіса

Яким чином можна керувати компанією з кількістю 7000 душ і з такою мізерною штаб-квартирою? Чимало типових завдань офіса просто делеговані командам. Наприклад, візьмімо добір нових людей: коли команда відчуває потребу розширитися, вона проводить набір самостійно (регіональний інструктор може дати пораду, якщо його запитають, але не бере участь в ухваленні рішення). Швидше за все, команда кооптуватиме когось, хто в неї добре впишеться. Оскільки члени команди приймають рішення самі, вони самі вкладають душу в те, щоб зробити успішний вибір.

А як бути із внутрішньою експертизою? У кожній організації є природна суперечність між доконечною потребою залучати експертів і потребою дозволити ухвалювати рішення безпосередньо на робочому місці. У Buurtzorg приблизно 600 команд, і ні для кого з них не має сенсу залучати експертів у кожному загадковому медичному випадку, з яким вони зіткнулися. Першим бажанням у більшості організацій було б створити експертний підрозділ у центральному офісі. Звичайно, це містило в собі ризик, що з часом усередині компанії виникнуть дві касти: престижна і, ймовірно, високооплачувана група експертів у штаб-квартирі та менш оплачувані універсали, розкидані по всій країні. Buurtzorg розробив низку альтернатив, що дають нагоду вирішити питання медичної й інших експертиз:

• Медсестер у командах заохочують нарощувати досвід і ставати експертами за межами команд. Через внутрішню мережу Buurtzorg вони можуть легко зав’язати контакти з колегами, що мають відповідний досвід у певному питанні.

• Вряди-годи добровольчі цільові групи медсестер працюють, на додачу до роботи з пацієнтами, над дослідженням нових тем і набувають нового досвіду (приміром, як адаптувати Buurtzorg до нового законодавства).

• За необхідності експертів наймають централізовано як фрілансерів, а не вводять до штату організації.

• Якщо ж така людина наймається до центрального офіса, то вона не має права ухвалювати рішення за команди.

Приклад з реального життя: одного чудового дня на зустрічі регіональних інструкторів Buurtzorg запропонували найняти фахівця з трудового права. Це була галузь, де багато команд час від часу потребували підтримки, тож пропозиція мала сенс. Утім, були вивчені й інші можливості; після того як у процесі найближчого розгляду з’ясувалося, що більшість питань часто повторюються, група вирішила створити розділ самодопомоги «з найпоширеніших питань трудового права» у внутрішній мережі організації. Вони подбали про більшість питань, одначе за рік по тому група зрозуміла, що все одно виникають певні питання, на які FAQ[34] не мала відповідей. Було ухвалене рішення укласти контракт із позаштатним експертом, який працював би по кілька днів на місяць, відповідаючи на питання, що виникатимуть.

З намаганнями уникнути центрального офіса чи обмежити його функції я зіткнувся не лише в Buurtzorg, а й у всіх самоврядних організаціях, що їх висвітлено у цьому дослідженні. Відсутність правил і процедур, що накидаються згори, створює потужне відчуття свободи та відповідальності в рамках усієї компанії. Чому ж тоді, можемо запитати ми, більшість сучасних організацій покладають такі надії на штаб-квартиру? Я вважаю, що для цього є дві основні причини:

• Наявність центрального офіса забезпечує економію за рахунок масштабу, або принаймні так зазвичай це пояснюють. Ефект масштабу можна легко оцінити у доларовому еквіваленті, а натомість брак мотивації виміряти у числах практично неможливо.

• Центральний апарат дає керівникам відчуття контролю за співробітниками, які працюють на передовій. Вони нечасто посилаються на цю причину, але вона цілком реальна. У старій машинній метафорі організацій центральний апарат – це важелі, що ними послуговуються перші особи компанії для керування кораблем, важелі, що завжди напохваті, лише за кілька дверей по коридору. Проте, це нерідко є ілюзією контролю: з погляду штаб-квартири, правила і процедури завжди мають сенс. Керівникам варто опинитися безпосередньо «в полі», щоб усвідомити непродуктивні та гнітючі наслідки, які вони створюють, і побачити, як люди часто винаходять творчі способи, щоб обійти ці правила, або просто ігнорують їх.

Тому лідери Бірюзових компаній повинні вірити вдвічі сильніше: вони мають вірити, що можуть відмовитися від певних речей (економія за рахунок масштабу) на користь чогось менш визначеного, але, ймовірно, набагато кориснішого (неприборкана мотивація). А потім, після майже повної ліквідації менеджерів середньої ланки, вони мусять відмовитися від ілюзії, що центральний апарат може здійснювати контроль над тими, хто «в полі».