Читать книгу Компанії майбутнього - Фредерік Лалу - Страница 52

Звичайно, між командами часто потрібна координація дій. Традиційно саме в таких випадках у дію вступають керівництво та центральний апарат. Візьмімо розподіл навантаження: через те, що кількість замовлень від клієнтів коливається, у будь-який день одні команди можуть мати надто багато роботи, а інші – замало. Можливо, тут зрештою виявилася б необхідною посада генерального операційного директора, який разом з помічником із планування міг би розподіляти співробітників між командами. Одначе це було б кроком назад, що призвів би до відновлення ієрархії домінування.

FAVI знайшла більш органічне та елегантне рішення. Через рівні проміжки часу група, що складається з одної призначеної особи від кожної команди, збирається разом на кілька хвилин; вони швидко обговорюють, у яких командах більше людей, а які недоукомплектовано, відтак повертаються до своїх команд і просять добровольців, котрі змінили б команду на одну-дві зміни. Людина з команди Audi, наприклад, може запитати, хто в команді готовий провести день з командою Volvo. Все відбувається природно і на добровільних засадах, нікого не відправляють у команду за наказом згори.

Гляньмо на інший приклад координації – процес планування капітальних витрат. Раз на рік кожна команда в FAVI складає кошторис капіталовкладень на наступний рік – нові машини, новий інструмент тощо. У більшості організацій ці запити ставляться під сумнів фінансовим відділом, і зрештою управлінська команда або генеральний директор виступає у ролі арбітра, виділяючи більше грошей на ті чи ті витрати.

Це відкриває банку з хробаками інтриг. Кожен змагається за більший шмат пирога. Для менеджерів середньої ланки розмір бюджету часто є мірилом, за допомогою якого оцінюють їхній статус. Вони щосили намагаються впливати на осіб в управлінській команді, які ухвалюють рішення, через офіційні та неофіційні канали, що є у їхньому розпорядженні.

FAVI не має менеджерів середньої ланки, які борються за бюджети, а Зобріс відмовився грати роль батька, котрий вирішуватиме, як розділити цукерки серед своїх дітей. Команди знають, що не буде жодних суперечок, тому вони не ганяються за завищеними цифрами; вони роблять реалістичні запити, засновані на реальних потребах. У більшості випадків, коли річний бюджет команди збільшується, це число є розумним, і всі плани дістають зелене світло без будь-яких обговорень чи перевірок. Командам довіряють і дають змогу чинити правильно; якщо одна команда отримала б позолочені машини, то це відразу б помітили інші – і обурення колег самостійно врегулювало б проблему. У ті роки, коли сумарна вартість проектів перевищує прийнятні межі, генеральний директор просто просить команди зібратися разом і повернутися до нього з переглянутим планом. Представники від кожної команди збираються гуртом і кладуть усі плани на стіл. Вони дивляться на те, що в їхніх планах є важливим, а що можна злегковажити. Зазвичай проблема розв’язується протягом однієї або двох зустрічей.

Кожне рішення, прийняте у штаб-квартирі, забирає відповідальність у людей в інших місцях компанії та зменшує число осіб, які відчувають, що вони роблять ефективний внесок у її діяльність.

Денніс Бакке

Коли виникають можливості, що охоплюють кілька команд, спрацьовує той самий механізм: робітники самостійно висувають кандидатури задля створення тимчасової проектної групи. Іноді для координації дій між групами призначають конкретну людину, але ця особа не має права ухвалювати рішення щодо команд. Наприклад, у FAVI є Дені, інженер, завдання якого – допомагати командам обмінюватися знаннями та передовим досвідом. Він заохочує робітників-верстатників дізнаватися, що нового придумали інші команди. Він не може змусити команду перейняти ідеї від іншої. Він повинен зацікавити працівників і схвилювати. Якщо йому не вдасться цього зробити, якщо команди не бачитимуть додану вартість у його роботі, то його роль природним чином зникне і Дені треба буде знайти собі інше заняття. В прямому сенсі цього слова, він виконує підтримувальну функцію. У разі, якщо ви не знайомі з виробничими середовищами, дозвольте мені завважити, як це незвично: інженер, який перебуває на службі в менш освічених (але висококваліфікованих) «синіх комірців» замість того, щоб командувати ними.

Інша підтримувальна роль у середовищі FAVI відводиться Франку, колишньому робітникові-верстатнику. Він розвідник ідей у FAVI. Франк потрапив на завод недосвідченим верстатником і ледве вмів читати й писати. Зобріс побачив, що його очі горять допитливістю. Він підбурив чоловіка записатися на вечерні лекції з французької літератури, щоб той задовольнив свою цікавість до знань і став упевненішим у собі. Після кількох років роботи в цеху Франк відчув, що готовий до більшого. Він сказав Зобрісу: «Я впевнений, що ми могли б бути технологічно розвиненішими, якби активніше шукали інформацію про нові машини, матеріали та постачальників. Я хотів би взятися за це». Зобріс відповів у своєму звичайному стилі керівництва: «То йди і зроби. Я вважаю, що ти маєш усе, щоб досягти успіху. Одначе це не моє рішення. Тобі слід показати командам, чим твоя роль є корисна для них». Франк домігся успіху. Він подорожував світом, шукаючи нові технології і нових постачальників. Він працює без бюджету й без планових завдань, так само, як і всі інші у FAVI