Читать книгу Gerencia de ventas - Gabriel Jaime Soto Jaramillo - Страница 39

Iniciemos este apartado respondiendo a la pregunta ¿qué hace un gerente de ventas? Sus funciones son diversas y, como lo vimos en la introducción (tabla 0.1) de manera estructurada, podemos decir que estas se encuentran divididas en tres grandes áreas: diseñar (o rediseñar) el área de ventas, mantener una administración de la gestión de ventas, y garantizar tanto el mejoramiento como la profesionalización del equipo de ventas. El gerente de ventas debe trabajar permanentemente en las tres áreas indicadas. El tiempo y el esfuerzo que dedique a cada una de ellas dependen de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la compañía. Por ejemplo, una compañía en etapa de introducción dedica más tiempo al área de diseño y a las funciones de reclutamiento, selección y capacitación del personal, mientras que, si se encuentra en estado de madurez, es muy probable que dedique menos tiempo a dicha área y se concentre en establecer programas de motivación orientados hacia la conservación de clientes. La manera en que el gerente implementa cada una de ellas es lo que diferenciará a la compañía de sus competidores y contribuirá al logro de sus objetivos.

Una empresa de venta de suministros de oficina de diferentes tipos: papelería, implementos de aseo, formatos impresos, entre otros, contaba con una fuerza comercial que se ocupaba del mantenimiento de las grandes cuentas de la empresa. Como parte de esta labor de mantenimiento, los vendedores debían administrar los múltiples centros de costos que tenían un solo cliente, y esto implicaba una labor operativa considerable, debido a que se requería conocer en profundidad la operación de cada cliente y las particularidades de las negociaciones pactadas con cada uno de ellos. Dado que la empresa contaba con una base de datos muy importante de clientes y estos tenían un volumen de compras muy estable, la fuerza comercial no tenía dentro de sus responsabilidades la prospección de nuevas cuentas, sino más bien la profundización y el mantenimiento de las actuales. Después de alcanzar un crecimiento considerable a partir del crecimiento de sus clientes, la economía del país entró en un proceso de recesión que hizo que las grandes empresas clientes empezaran a recortar sus gastos, entre ellos los de suministros de oficina; esta situación hizo que la empresa empezara a disminuir sus ventas y se viera en la necesidad de comenzar a buscar nuevos clientes. La gerencia de ventas diseñó una nueva estrategia comercial, en la que las funciones de los vendedores cambiarían radicalmente porque tendrían la labor de prospectar cuentas; sin embargo, debido al nivel de carga operativa que tenían y a que siempre se habían dedicado al mantenimiento de cuentas, la estrategia no dio resultado, porque los vendedores se quejaban de que no tenían tiempo y de que no sabían cómo realizar esta labor. La gerencia de ventas tuvo que replantear la gestión operativa de las cuentas actuales y crear un equipo de personas que apoyarían esta labor, para que los vendedores ya no tuvieran esta función a cargo y pudieran dedicarse a la labor comercial; a pesar de esto, la nueva distribución de funciones seguía sin dar resultado. Finalmente, la gerencia de ventas se dio cuenta de que el perfil de los vendedores no era el adecuado para la nueva función de prospección, y tuvo que replantear las competencias que requería esta labor. La nueva distribución de funciones y el replanteamiento del perfil de vendedor hicieron que la estrategia funcionara, y la empresa pudo empezar a captar nuevos clientes, atendiendo de forma exitosa las cuentas actuales.