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CONFERENCIA MAGISTRAL

Retos del abogado corporativo en un mundo sin fronteras

Carlos de la Pedraja*

Muchísimas gracias a todos. Muchas gracias por estar aquí y, sobre todo, muchísimas gracias a la Universidad de Lima, al señor decano y al profesor Alonso por la oportunidad de estar con todos vosotros en este Congreso Internacional de Derecho Corporativo.

Es un honor tener la oportunidad de estar aquí como vicedecano del IE Law School y sobre todo compartiendo con vosotros, en esta primera conferencia, algunas de mis pasiones sobre la abogacía corporativa. Creo que es una oportunidad para nosotros no solo como escuela, no solo como universidad, sino que también os hemos traído desde España la joya de la corona: los mejores profesores que no solo son superexpertos en derecho corporativo, sino que, además, van a transmitir una pasión desmesurada por la materia también por absolutamente toda la enseñanza y el mundo docente.

Hechos estos agradecimientos, llega ahora el momento de las confesiones. Os tengo que contar un secreto: hace unos cuantos meses, cuando la Universidad de Lima se puso en contacto conmigo, me preguntaron si me gustaría dictar la conferencia magistral. Y la confesión es la siguiente: yo no tengo ni idea de lo que es dar conferencias, no sé lo que es una lección magistral y, además, no voy a hablar de derecho corporativo. Con lo cual son dos problemitas unidos a un tercero: que yo no puedo estar detrás de un atril, por lo cual vais a verme mover por el escenario. Y, claro, cuando estaba pensando en esos retos de los abogados hay una cosa que sí suelo hacer de vez en cuando, sobre todo porque tengo cuatro pequeñines: cuento muchas historias y muchísimas películas. Y, pensando en vosotros, la primera película en la que pensé es una, apasionante, que me gustaría ver con todos vosotros y a la he llamado Odisea del espacio, abogacía corporativa 2020.

Esto es, básicamente, una traducción de lo que vamos a ver en los retos. Cuando empecé a ver cuáles son los retos de la abogacía en estos últimos años, intenté hablar de microrretos y macrorretos. Pero al final esta, como todas las películas, tiene un hilo conductor. El hilo conductor al que he llegado es que, básicamente, el único reto que tiene la abogacía corporativa en estos años es la gestión del cambio. De verdad, por mucho que en los próximos minutos hablemos de los microrretos, hablemos de los challenges que estamos realmente enfocando: todo está directamente relacionado con la gestión del cambio.

— ¿Os acordáis de cómo era el mundo hace algunos años?, ¿os acordáis de cómo era el mundo del abogado corporativo?

— En ese mundo teníamos unos clientes que trabajaban y trabajaban en organizaciones, tenían unas estrategias lineales.

— Podíamos predecir más o menos sus comportamientos. Trabajaban local y regionalmente; los problemas no eran tan complejos. Incluso era un paraíso para los abogados corporativos en el que realmente podíamos facturarles —que no me oiga nadie— lo que queríamos. No nos discutían los honorarios. Resulta que les decíamos que esto valía 600 dólares la hora y nos lo pagaban.

— ¿Y sabéis lo que pasaba también? Eran fieles. No se iban con otro. No nos dejaban abandonados. Siempre eran fieles a su abogado y a su abogado corporativo.

— De igual manera:

Las organizaciones eran más simples.

Los modelos de negocio eran más estandarizados y predecibles.

Actuaban local y regionalmente.

Eran fieles a sus abogados corporativos.

Pagaban por horas.

Aceptaban sin mayor problema nuestros honorarios.

La fidelidad estaba garantizada.

Y esto, si os fijáis en el mundo de la abogacía corporativa, ha pasado durante muchísimos años. Pero hasta hace apenas un tiempo las cosas han comenzado a cambiar. Os hago una pregunta: ¿cómo os sentíais los abogados corporativos en esa época? Como unos reyes. Erais absolutamente los protagonistas en la relación cliente-abogado. Yo ya sé que aquí en Perú, probablemente, no sea esa “cervecita” que ya sabéis que en España nos gusta mucho; sería un “pisco sour”, pero allí estabais, esperando a que entrasen los clientes: “Oye, aquí viene una empresa, tienen otro problema corporativo y no pasa nada”, y yo estaba esperando. Lo único que tenía que tener era el botellero lleno de cervezas porque seguía trabajando en esa abogacía corporativa sin ningún problema.

Así vemos que esto comienza a cambiar cuando empezamos a perder la perspectiva; y cuando nos damos cuenta de que hacia 1990 el entorno se vuelve mucho más global, mucho más competitivo, con problemas más complejos, jurisdicciones interconectadas; ya nuestro sistema continental, nuestro sistema civil parece que no abarca absolutamente todos los problemas corporativos de nuestros clientes que siguen viajando, que siguen llevando negocios por todo el mundo. Y al final tenemos que ver cómo funcionan esos enlaces entre problemas jurisdiccionales. En este punto es cuando empiezan a aparecer despachos más grandes, despachos internacionales, firmas globales que siguen entrando, y en Perú siguen ingresando desde hace bastante tiempo. Esto, desde luego, empieza a cambiar la perspectiva de los retos del abogado corporativo:

— Entorno más complejo.

— Trabajos más especializados.

— Problemas más globales.

— Equipos multidisciplinares.

— Clientes más exigentes.

— Diferentes sistemas jurídicos.

Diferentes formas de ejercer la abogacía:

— Firmas internacionales.

— Despachos nacionales pequeños y medianos.

— Boutiques.

Y, claro, de repente, nos vemos en un eclipse absoluto en el 2007, en el que tenemos la gran crisis. Este es un hito absolutamente fundamental para analizar los retos de la abogacía corporativa. ¿Qué sucedió en el 2007? ¿Cuál es el principal cambio que se produjo en la abogacía corporativa en el 2007 con esta supercrisis mundial? Sin embargo, lo único que cambia es el poder del cliente: resulta que nos damos cuenta de que antes éramos los “reyes de mambo”, pero ahora el cliente es quien empieza a tener la sartén por el mango. Así:

— Los clientes in the driver’s seat, more for less.

— Cost cutting. El cliente tiene un objetivo claro: la reducción de costos en servicios.

— La reputación de la firma ya no es suficiente.

— Mucha más competencia y aumento de prestadores de servicios.

— Los clientes demandan más tiempo de socio, de colaboración y ser escuchados.

— Project management.

— Alternative fee structure.

Empieza a sentarse en el driving seat y empieza a marcar absolutamente toda nuestra función. Nos asustamos: un cliente se ha ido con la competencia. Pero no es eso, nos está negociando los fees. Os pongo un ejemplo: soy la empresa, la organización más grande, el cliente más importante de un despacho de abogados. Llega la crisis y mi director financiero me dice: “Oye, Carlos, que no puedes externalizar, no tienes tanto dinero para externalizar”. Entonces, yo, como empresa, me dirijo a mi superabogado que ha trabajado conmigo tantísimos años y le digo: “Oye, no tengo dinero para pagarte 100 dólares. ¿Me lo haces por 60?”. ¿Y qué me dicen los abogados?: “Of course! ¡Cómo voy a perder un cliente! ¡Claro que lo voy a hacer por 60 dólares!”. Y, entonces, venían al IE y me decían: “Carlos, no te preocupes que cuando esto vaya mejor les subimos otra vez los fees”.

Yo los miraba con una cara de marciano que decía: “Pero ¿cómo que les vas a subir los fees si estás demostrando que eres capaz de trabajar un 40 % más barato?”. Y esto es lo que pasó en la crisis, lo que pasó con los fees y es la guerra de los precios que se está produciendo. Y en Perú, especialmente en toda la zona en Latinoamérica y en España, también hay mucha guerra de precios, y que es algo a tener en cuenta. Y, claro, cuando empezamos a ver una crisis, lo primero que observamos también es que empieza la innovación, aparecen nuevos competidores que entran a formar parte de la abogacía corporativa y a quienes no teníamos muy en mente. Así, a partir del 2007, nos encontramos con cosas tan raras como que en el Reino Unido, en el 2011, se aprueba una ley de los alternative business structures, que nada más ni nada menos permite que los no abogados presten servicios legales.

Tenemos, pues, la entrada de nuevos competidores:

— Entrada de socios no profesionales: las ABS (Alternative Business Structures 2011 UK), Irwin Mitchel, Supermarket Coop. Everyman Legal.

— Salidas a bolsa. Australia: Slater & Gordon, IHL. Financiar crecimiento.

— Legal Process Outsourcing (los LPO): Integreon, Pangea, CPA Global. Destinos: India, Filipinas, Argentina.

— Firmas virtuales.

— Segundas marcas.

Es decir, los no abogados entran a la estructura de una organización de asesoramiento corporativo y lo que van a hacer es meter dinero para ser más eficientes, para ser más competitivos y para reinvertir. Y, claro, esto choca radicalmente contra la estructura de los despachos tradicionales de abogados que el 31 de diciembre cierran el chiringuito, cierran la caja, reparten beneficios y no reinvierten o no reinvertían tanto en tecnología o en innovación.

Estas estructuras están empezando —o, más bien, desde el 2007, empiezan— a competir y a hacerlo de una forma muy rápida; pero luego también hay despachos que de repente dicen: “Oye, pues, mira, puedes salir a bolsa en Australia”. ¿En Australia? En nuestras legislaciones no se permite, pero esto, desde luego, se ha hecho y se está haciendo pues se captan fondos para hacer las cosas de una forma totalmente distinta. Hay muchos ejemplos que veremos a lo largo de esta presentación, incluso despachos que decían: “Bueno, para no bajar los precios sacaré una segunda marca y competiré de una forma diferente en el mercado con mi estructura, con una segunda marca más barata”. De este modo, empezamos a ver también, sobre todo en Estados Unidos, cómo el mercado de los law firms tradicionales empieza a estancarse en cuanto a contrataciones y cómo las alternatives structures empiezan a crecer; no sabemos quiénes son, pero están ahí y crecen rápidamente y, claro, este es el momento en que con la crisis vamos a las organizaciones y entramos en un mundo en el que pensábamos que los abogados no íbamos a estar, que a la abogacía corporativa no le iba a pasar esto, pero me imagino que lo habéis oído:

Es decir, los entornos volátiles, inciertos, complejos, ambiguos. Todos nuestros clientes, incluso nosotros como estructuras, estamos trabajando en entornos absolutamente más dinámicos, más volátiles, en los que tomar decisiones ya no equivale a una estrategia a diez ni a cinco años. Resulta que nuestros clientes están haciendo cosas a la velocidad de la luz y en tres meses son capaces de cambiar objetivos empresariales. De modo que nosotros, quienes los asesoramos como abogados corporativos, tenemos que ir exactamente a esa misma velocidad. Claro, cuando nosotros vivíamos en esa tierra controlada veíamos que la vida media de una empresa era de 90 años y decíamos: “¡Qué bien!”. Pero luego empezamos a ver los estándares internacionales como Standard & Poors que dice que, actualmente, una empresa igual va a durar 13 años. Ya no es una empresa de esas de por vida, que teníamos forever. Esto está cambiando y, desde luego, lo que tendremos que hacer es cambiar también nuestra forma de ver las cosas. Entonces, ¿qué va a pasar? ¿Qué está pasando actualmente? Resulta que el sector, la abogacía corporativa, sigue astonished, con una neblina, con una nebulosa esta como la que tenéis en Lima. ¿Qué hago entonces con estos competidores? ¿Qué hago con esta forma nueva de trabajar? ¿Qué hago con estas organizaciones que estoy entendiendo? Modelos de negocios que incluso ni entiendo. Y, mientras estamos pensando esto, resulta que viene un tema bastante complicado que es una explosión y un cohete que viaja a la velocidad de la luz. Realmente, los grandes retos de la abogacía corporativa en los próximos años están en lo que aparece en la transparencia:

Liberalización

Commoditizing the law

Tecnología

Much more for much less

La liberalización del sector, la comoditización de nuestro derecho, de nuestra función, la tecnología y, claro, estos clientes que no van a bajarse del carro: much more for much less, squeezing. Siempre apretando a los abogados corporativos para que puedan hacer las cosas de una forma diferente. ¿Queréis saber en qué consisten esas cuatro cosas? Porque, desde luego, mi intención es contároslas. Empecemos con la liberalización del sector. Vivíamos en un mundo en que esa era nuestra tierra, ese era nuestro territorio y pensábamos que era solo nuestro, que solo lo podíamos tocar los abogados, y que solo ellos podrían prestar servicios jurídicos o servicios de asesoramiento corporativo. Pero luego nos damos cuenta de que aparecieron otros operadores quienes incluso no eran abogados o que empezaban a trabajar ingenieros con abogados o tecnología con abogados haciendo un delivery espectacular. Y fíjense, en ese antiguo mundo, siempre que nos decía un hijo nuestro: “Papi quiero ser abogado”, les respondíamos: “Bueno, vete al superdespacho de alguno de estos auspiciadores espectaculares que tenéis en Perú”. Pero luego ellos nos replicaban: “No, no, es que quiero una consultora, una Big Four”. “Perdona, no, esto es abogacía corporativa”. “¿Cómo que te vas a ir a una consultora?”. Pues esto es la liberalización. Y es que antes parecía que no competíamos con EY, Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, KPMG, y cuando empiezas a ver cómo están implantándose esas consultoras en todo el mundo, en prestación de servicios legales, te das cuenta de que son capaces de asesorar a clientes corporativos con una estructura distinta y prestando servicios legales en más de 80 países. Claro que vamos a competir y, claro, vamos a competir con unas estructuras distintas.

A continuación hablaremos de un tema que es muy sensible. Aquí estoy viendo muchos abogados corporativos y yo sé que os da mucha rabia esto de “comoditizar”. Y seguro dirán: “¡Qué hombre!”. “¡Que no, Carlos! ¡Yo hago todo trajes a medidas por mis clientes!”. “Yo, que cada vez que traigo un cliente, ¡bum!, traje a medida!”. “Pero ¿qué me estáis contando? ¿Por qué te contrata un cliente?”. Te contrata un cliente porque has hecho 700 000 fusiones, 700 000 operaciones de M &A y sabes hacerlas. ¿Por qué te contrata para un litigio? Porque has llevado no sé cuántos casos y, al final, tú tienes procesos que… no me engañéis, no me miréis con esa cara diciendo: “¡Carlos no sabe que cada documento que sale de mi despacho es una obra maestra, ¡que es original e inédita y nueva!”. Mentira. Empiezas con una fusión y empiezas a ver qué documentos tienes, qué contratos hay y qué es lo que tienes en la base de datos; empiezas a ver cómo lo tienes organizado. Entonces, claro, no me engañéis, y a los clientes ya no se les puede cobrar por eso porque hay organizaciones que lo dan gratis. Competidores vuestros que lo hacen gratis y cuando hablamos de comoditizar yo me refiero a tres cosas muy importantes que son estandarizar. Estamos con un reto fundamental en la abogacía corporativa que es saber dónde está nuestro valor añadido y dónde está la estandarización de nuestro servicio. Cuando esa estandarización ya es capaz de ver cómo es el flow de tu función y le metes tecnología, lo que haces es sistematizar; y ya cuando eres capaz de descomponer la función de los abogados, entonces, eres capaz de sacar muchas partes de esto a otro tema diferente. Les pongo dos ejemplos muy claros: el abogado de deals. Durante estos días vais a hablar mucho de deals, vais a hablar mucho de M & A. Yo soy un abogado de deals. Eso está chulísimo; entonces, lo que hago es dirigirme a mis clientes y les digo: “Yo te voy a facturar por el deal completo. Que es así como hemos vivido toda la vida”. ¿Y sabéis que es lo que pasa? Que ahora las compañías dicen: “Bueno, no. Mira, bueno, no”, esto de abogados deals significa varias cosas:

Comoditizing the law
Abogado deals	Abogado de litigios
Due diligence	Document review
Legal research	Legal research
Transaction	Project management
Mangement	Litigation support
Template selection	(Electronic) disclosure
Negotiation	Strategy
Bespoke drafting	Tactics
Document management	Negotiation
Legal advice	Advocacy
Risk assesment

Y estas cosas significan: “Mira, deals implica hacer una due diligence, hacer una legal research, una transaction management, tienes que hacer negociación, tienes que hacer bespoke drafting, tienes que hacer legal advice. Hay un montón de funciones dentro de deals que nosotros siempre las vendíamos como un monolito, pero que ahora resulta que las podemos descomponer y así empiezan a trabajar en abogacía corporativa en plena tecnología que te hacen los documents review: yo aquí contrato, para una de estas líneas horizontales, a no abogados que me hacen un asesoramiento sobre un determinado tema. Sucede que el risk assesment lo contrato a través de una empresa diferente y de este modo te das cuenta de que eres capaz y de que hay empresas que están compitiendo en esas horizontales como modelos de negocios muy focalizados on one thing y cuando están muy focalizadas pueden ser muy rentables. Y en el caso de los abogados de litigios ocurre exactamente lo mismo, pues serlo significa hacer muchas de las cosas que aparecen ahí. Antes les cobrábamos a nuestros clientes mucho dinero (lógicamente por hora) para llevar a cabo sus asuntos. Ahora esto se ha acabado, se descompone.

Luego, hay otro tema en el que la abogacía corporativa siempre ha sido bastante tradicional, por decirlo de una manera, en cuanto a la forma de trabajar. Porque, ¿cómo se trabaja en la abogacía corporativa? Pues se trabaja o bien externalizando, haciendo el trabajo in house o combinando ambos sistemas. Sin embargo, surge una pregunta: ¿cuál de las tres formas de trabajar creen que está creciendo en los últimos años? “Una combinación”, me dicen por aquí. Bueno, la combinación está teniendo mucho éxito, pero lo que sí es verdad es que los in house están creciendo y lo hacen a la velocidad de la luz. ¿Y sabéis por qué crecen los abogados corporativos dentro de las compañías? Porque sí saben todo esto, porque son capaces de descomponer todas las funciones y porque ya esas externalizaciones a una firma de cabecera de todos los asuntos ha pasado a la historia. “Yo quiero aquí una firma en Perú, yo quiero aquí una firma en España, yo quiero aquí una firma pequeñita, especialista, boutique en un tema determinado”. Entonces, lo que puedo hacer es coordinar todo esto y trabajar con todos. De modo que estamos en un mundo en que estas tres formas de trabajar han pasado a la historia. Pero ¿qué dicen los clientes?, ¿qué dicen las empresas?: “Quiero que trabajéis de forma diferente”. ¿Y qué hacen los abogados corporativos? Te dicen: “Quiero que trabajéis diferente”. “Houston, I got a problem!”, decimos nosotros, “What the hell are you talking about? ¿Qué me estás contando, que trabaje diferente?”. “Pues, hombre, trabaja diferente con estas herramientas que tenemos. ¿Por qué no trabajas con esto?:

Y nosotros: “Why do you work like that? Houston, what the hell are you talking about? No entiendo nada de lo que me estáis contando”. Y esto es lo que está pasando, y no es el 2030, esto es el 2019. Hay empresas, hay abogados corporativos que trabajan así y lo que tenemos que ver es cómo ser más eficientes en esa forma de trabajar. Y, claro, no voy a dedicarme a explicaros cada una de esas formas, pero cuando de repente dices: “Oye, hay empresas que hacen leasing de abogados... ¡Que no, que no! ¡No pueden competir con nosotros!”. Bueno, las empresas que más clientes out sourcing se están llevando, son las que cogen a estos superabogados de 54, de 55 años, que se jubilan en los grandes despachos, que son unas máquinas y que están allí sentados en vez de irse a tu casa. Porque, jubilado, lo que haces es introducirte en una estructura en la que vas trabajando por proyectos para los mejores clientes y encima a las corporaciones les pongo un equipo de superabogados que trabajan un tiempo determinado resolviéndote situaciones. Y nos decimos: “¡Uy!, nunca lo habíamos pensado”. Pero eso está ocurriendo y no solo en los Estados Unidos, sino también en sistemas continentales. Desde luego, aquí hay muchísimas formas de hacer las cosas diferentes y es uno de los retos absolutamente fundamentales.

TECNOLOGÍA

¿Qué pasa con la tecnología? ¿Cómo empezamos con esa tecnología que nos hizo pensar que lo de innovar era cambiar los ordenadores, cambiar los portátiles? Pues la tecnología es otra cosa. Cuando empezamos a ver qué está pasando en países anglosajones, qué están innovando realmente con tecnología, viendo cómo organizábamos nuestra descomposición de funciones, nos dimos cuenta de que la abogacía corporativa no es siempre valor añadido. O no lo que antes se consideraba como valor añadido cuando empiezas a ver cómo son las operaciones. Hay una parte en la que estamos que desde luego siempre será valor añadido y esto no es miedo a los abogados corporativos, sino el ánimo a los abogados corporativos. Ayer estábamos en una conferencia con mi superprofe, quien vendrá después, Alejandro Touriño, y que está allí, en primera línea, cambiando el mundo; y nos decía un abogado de una gran corporación: “¡No! Es que esto que estoy haciendo… Me voy a quedar sin trabajo, (con) esto de la revisión de las marcas”. Pero ¿ustedes creen que prestas un valor añadido revisando marcas que te las coge un software, que las mete por un canuto y te dice cuáles son iguales y cuáles no? Lo que sí es verdad es que nosotros vamos a cambiar y tenemos que cambiar la forma de ver las cosas que antes eran diferentes. ¿Creéis que el valor añadido de contratos, cuyos modelos existen en internet, los podéis utilizar? Porque antes (decíamos): “No, no, espérate un momento que voy a pensar tres días en el contrato”. “Pero ¿qué dices? Lo compro allí por un dólar”. Y no pasa nada, pues allí no está nuestro valor añadido. Nuestro valor añadido está en las negociaciones, en las cláusulas, en determinadas cosas que desde luego sí podemos ver. Ya sabéis cómo son los americanos que dicen: “Oye, el software will eat law, yo no creo que se coma el derecho”, pero lo que sí es verdad es que va a ayudar a que los procesos sean más evidentes y sean diferentes. O sea que prepararos para lo que viene. Porque el reto fundamental es conocer en qué consiste esta nueva industria jurídica, esta nueva industria de servicios legales en que, de repente, nosotros sí vemos o tenemos una visión tradicional, queremos ejercer el derecho corporativo, la abogacía corporativa desde un punto de vista de firma tradicional; no pasa nada. Pero lo que tienen que ver es que hay firmas más innovadoras, que empiezan a trabajar y que no se llaman firmas y que trabajan como el big law o los alternatives legal services providers: hay tecnología que nos están dando cosas mucho más baratas y con mucho más eficiencia, y en este espectro es que nosotros tenemos que trabajar. Claro, cuando empecemos a ver cómo se mueve el mercado y Estados Unidos (ya sabéis que son las máquinas de los datos), nos damos cuenta de que realmente esa abogacía corporativa antes se dividía casi todo en abogacía externa, en law firms prestando esos servicios; así, cuando empezamos a hacer una proyección hacia el 2020-2025, nos damos cuenta de que los ALSP, los alternatives legal services providers, van a ocupar una parte de la tarta que son unos billones de euros, billones de dólares y van a tener, desde luego, una posición muy relevante en lo que va a ser el mercado y, desde luego, los in house siguen creciendo, siguen apretando a los abogados externos y lo que quieren es que trabajemos las cosas de una forma absolutamente diferente. Dicho eso, me podéis decir: “Bueno, Carlos, esto es Estados Unidos, claro, como la semana pasada estuvimos en Silicon Valley, vienes y nos cuentas aquí todas estas cosas raras”. ¿Y en España? Claro, puesto que somos hermanos, esto está llegando. ¿Pero esto va a llegar o no va a llegar? Porque esto es de ahora mismo, de estos últimos dos años. Nos encontramos con organizaciones, con abogados y sin abogados, con abogados y con ingenieros que se ocupan de todas estas cosas: online legal documents, legal erp’s, online legal compliance, online dispute resolution. Voy a decir una cosa, la cual no sé si la tenéis en mente o no: nosotros, como abogados corporativos, lo que hacemos es prestar servicios corporativos y lo que va a pasar y está pasando es que nos vamos a ir a un market place, no a servicios corporativos, sino a productos corporativos, en el que nuestros clientes van a tener justamente eso, un market place en el que van a decir: “Oye, aquí voy a coger esto, aquí voy a coger lo otro y aquí voy a montar esto con gente diferente”, porque es lo que está sucediendo y es lo que nosotros creíamos que en nuestro sector no iba a pasar; pero desde luego está pasando y a la velocidad de la luz.

Y como os decía: hay dos temas, dos retos que me apasionan, pues yo viajo mucho por todo el mundo y hablo con muchos directivos de diversos sectores, aunque los jurídicos son los que más me gustan. Uno de ellos es el tema de las estructuras. Me refiero a las estructuras organizativas. Esto es un reto para la abogacía corporativa. Tenemos unas estructuras que hemos creado piramidalmente, lo cual es fenomenal, sobre todo cuando estás arriba de ella; pero ¿esto puede sobrevivir a esos entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos? ¡No puede ser! Vamos a bajar de la nube y vamos a ir el mundo terrenal. ¿Qué organización es esa? Vosotros, de esto, tenéis mucho en Perú: un despacho de abogados, claro que sí, ¿no lo veis?

Si nos fijamos en la imagen, el socio está allí. Uno dando instrucciones y todos iguales. Todos en la misma dirección. Equipos clónicos, el de mercantil 1, 2, 3, 4 y 5… Los hemos creado igual a nuestra imagen y semejanza. Los hemos fichado así, los hemos formado así. ¿Y qué ha pasado en las organizaciones? Pues vean la piragua, ¡oh, madre mía!, todos iguales y estamos en rafting. Hay muchas organizaciones que han conseguido cambiar esa superpiragua por la neumática y ponerse el casco. ¿Y sabéis lo que ha pasado ahora? Que no van de piraguas. Esto va de rugby. Y yo cuando viajo por el mundo me encuentro con organizaciones con piragua jugando al rugby. It’s not going to work. I promise you. Y, cuando empezamos a ver que este cambio es el que tenemos que hacer en los próximos años, nos damos cuenta de que ese es el principal reto organizacional. Hay un estudio de Boston Consulting Group en el que se habla de esas pirámides que tanto nos gustan, pero que son tan inflexibles que necesitas números y crecimiento de dos dígitos para hacerlas crecer y oxigenar; que necesitas sistemas de promoción absolutamente de upper out, porque, si no, estás muerto, ya no funcionan. Y nos encontramos con que hay mucho de las partes de las que estoy hablando como la automatización, la sistematización que nos quitan gran parte del trabajo. Y ahora nos estamos moviendo en pirámides en las que ya no hay solo abogados, sino equipos técnicos alucinantes que hablan con abogados y que pretenden descomponer muchas de las funciones, ser mucho más eficientes, mucho más rentables. Ese es uno de los procesos y uno de los retos en los que, hoy por hoy, la abogacía de los próximos años, la abogacía corporativa, tiene que estar y tiene que estar a tope.

Y, por último, quiero mencionar el reto más importante, el que más me gusta, el que adoro y del que puedo pasarme horas hablando: la gestión del talento. Pero entonces, ¿cómo son estos superabogados corporativos? Es fácil gestionarlos. Estas estructuras dan cabida a esos proyectos. Así, empezamos a ver cosas bastante chocantes. ¿Estáis preparados para gestionar en vuestro despacho, en vuestra organización, cinco generaciones diferentes? Es decir, personas que han reconstruido el mundo, los baby boomers. Porque resulta que estamos con generaciones “X” —esa es la mía— quienes somos los más obedientes: obedecemos a nuestros padres, obedecemos a nuestros hijos, lo cual está fenomenal, damos mucha estructura en las organizaciones y, después, vienen los piraos que estáis por ahí sentados. Los millennials, ¡wow! Esos dan susto, esos millennials que llegan a un despacho, son entrevistados por el socio y dicen: “No, yo no quiero ser socio, no quiero ser como tú, odiaría ser como tú”. “Pero ¿qué me estáis contando?, ¡si ganas un montón de dinero! Y a mí que me aconsejas que gane un montón de dinero...”. “Yo quiero ser abogado, pero quiero jugar al paddle por la tarde”. Así pues, empezamos a ver que estos millennials son las máquinas de matar. Es la generación mejor preparada en la historia. Sí, abogados, lo sabéis, los tenéis, los ficháis, están trabajando con vosotros y, claro, son impacientes, narcisistas, egocéntricos, la generación del “yo-yo-yo”, son idealistas, son volátiles, críticos y exigentes, digitales, hiperconectados. Quieren transparencia: “Yo no trabajo; si no me gusta, prefiero no trabajar”. Pero son los que van a llevar nuestras abogacías corporativas porque en el 2020 el 70 % de vuestra fuerza laboral está constituida por ellos. Y los entendemos. Mirad lo que opinan algunos (yo no sé si vosotros sois de estos o no): “The winter is coming? ¡Oh, my God! ¿Viene o no viene el winter?”. Yo creo que no viene bajo ningún concepto. Sabéis que no viene. Sabéis lo que piensas cuando durante muchos años nos hemos preocupado de decir: “No, no”; es que no saben tanto como sabía la anterior generación, pues son peores y no van al detalle. Pero ¿cómo que no van al detalle? Mirad lo que opinan ellos: “¡Toma, ya! Aquí viene la generación de superabogados que se incorporan a los mejores despachos de Madrid, de Perú. Son ellos”. “¿Qué pasa? ¿Cómo voy a fichar a estos con las gafas haciendo así, el selfie, el Instagram?”. “Pero ¿a dónde vas?”. Claro, esta gente no busca un trabajo como buscábamos nosotros, busca una experiencia. ¿Y cuántos despachos de abogados, cuántos abogados corporativos son capaces de montar una experiencia enriquecedora para esta generación? Tenéis que ser capaces. Ahí es donde vais a tener realmente uno de los retos más importantes y más difíciles. Por ejemplo, cuando yo elijo a superdirectivos de todo el mundo y de repente te dicen: “No, es que yo soy el director financiero, yo me ocupo de los balances”. Bueno, sí, estupendo, pero ¿qué porcentaje de tu tiempo te dedicas a generar una experiencia enriquecedora para tus empleados? Bueno, pues, habrá que verlo. Tendremos que movernos lógicamente con las reglas con las que se mueve esta generación, que son básicamente: autonomía, flexibilidad, libertad, personalización. “Yo no soy un A-2, un asistente. Yo soy Carlos de la Pedraja y quiero que estas cosas se hagan para mí, me interesa la integridad, el cause”. Cuando estamos gestionando el engagement en una organización siempre hablamos de tres cosas: career, community and cause. Y decimos: “Oye, quiero una carrera, pero que no me la marque mi empresa, yo quiero una empleabilidad, quiero una comunidad, que sea superchulo trabajar aquí, superdivertido y el trabajo en abogacía corporativa es así, pero hay que hacerlo enriquecedor. Y después necesito un purpose, necesito saber que estoy cambiando el mundo”. Y os podría contar un montón de ejemplos de grandes abogados júnior de esta generación que no quieren incorporarse a determinados asuntos porque no les parece que tengan un fin que ellos aprueban. Trabajar en equipo, trabajar colaborativamente, trabajar y hacer que el trabajo sea directivo y además esto lo quieren rápido, ya. Con lo cual os he mentido un poco cuando os decía que el único reto era la gestión del cambio. Es la gestión del cambio y la velocidad. No miréis que os vais a marear. No va a parar. Yo confío en vosotros. Yo sé que vais a estar en la nave, yo sé que vais a estar realmente trabajando todos estos temas que son los grandes retos que tiene la abogacía en los próximos años y sé que se están dando pasos de gigante. La abogacía está cambiando mucho más en los últimos cinco años que en toda la vida. Y eso lo estamos viendo a través de nuestros clientes, de nuestras corporaciones y de lo que está pasando a nuestro alrededor. Y de lo que estoy seguro es de que cuando pilotéis la nave, vais a tener clarísimo no solo que el derecho corporativo es y sigue siendo fundamental (y yo me callo en este minuto y os dejo inmersos en los temas legales, en los temas de fondo, en los temas académicos que son vitales para vuestra supervivencia), sino que solamente con eso no se puede ser abogado corporativo. So sorry, my darlings. Tienen que aprender temas tecnológicos, temas de emprendimiento y una serie de soft skills y management skills, que son absolutamente fundamentales para la abogacía y para cambiar el sector. En ese sentido, yo espero que todos vosotros os animéis con este final de la película. Y aquí me detengo; espero no haberme pasado mucho de tiempo, estaré por aquí estos días y como decía en la peli: “Que la fuerza os acompañe”. Muchísimas gracias y a vuestra disposición para lo que queráis.