Читать книгу ¿Qué es eso del Marketing? - Jonatan Marcos Loidi - Страница 10

Introducción

Desde tiempos inmemorables he visto cómo se maltrata o subestima al marketing. En la mayoría de los casos, este hecho lastimoso para todos los que amamos esta disciplina se debe a una gran ignorancia sobre qué es el marketing, o “marketín”, como suelen pronunciarlo aquellos que no entienden ni remotamente de qué trata, ni qué lugar debería ocupar dentro de las estructuras de las empresas.

¿Por qué sucede esto?, ¿qué hace que se tengan dudas? No vemos que un ingeniero, médico o abogado deba explicar todo el tiempo de qué se trata aquello a lo que se dedica. No obstante, esto sí sucede con quienes estudiamos y trabajamos en marketing.

Por lo general, la mayoría de las personas asocian a esta disciplina con la publicidad, las relaciones públicas, la prensa, la promoción, los eventos, el diseño gráfico y ahora, en la era digital, con Facebook y Google.

Si miran con atención, observarán que todo lo nombrado en el párrafo anterior conlleva una carrera terciaria o universitaria detrás. Por ende, no tiene mucha lógica ni sentido asociarlo directamente con la función de marketing. El marketing como tal no es nada de eso por sí solo, más bien es todo eso junto. Su función es valerse de esas disciplinas para cumplir con uno y solo uno de sus objetivos: todo lo relacionado con la comunicación y promoción.

El concepto de marketing es mucho más abarcador y complejo que tan solo promocionar y comunicar. A mí me gusta definirlo como “obsesión por el mercado y, más específicamente, por la necesidad del cliente”.

Es oportuno citar a quien es considerado por muchos el padre de esta disciplina: Philip Kotler. En su libro ­Marketing, escrito junto con Gary Amstrong (2001), se realiza la siguiente descripción:

El marketing es la función comercial que identifica las necesidades y los deseos de los clientes, determina qué mercados meta puede atender mejor la organización y diseña productos, servicios y programas apropiados para atender esos mercados. Sin embargo, el marketing es mucho más que una función aislada de los negocios: es una filosofía que guía a toda la organización.

La función del gerente del área de marketing es analizar a fondo el mercado en busca de nichos donde la organización pueda posicionarse como la mejor opción de compra con una correcta propuesta de valor y diseñar un claro modelo de negocios.

Es necesario explicar que mercado no es solo “cliente”, sino todo lo que rodea a una organización e influye en su desempeño y toma de decisiones. De esta manera, podemos incluir a los proveedores, la competencia, el Estado, los productos sustitutos y, por supuesto, a los clientes, tanto a los actuales como a los potenciales.

Un modo simple de entender la función de esta disciplina es posicionarla como la encargada de generar demanda o atracción (conceptos que veremos en profundidad más adelante) para nuestra empresa, haciendo foco siempre en los segmentos objetivos que hayamos definido previamente.

Cuando cursaba mi doctorado, presencié cómo el profesor Horacio Meléndez definía al marketing como la disciplina encargada de diseñar los modelos de negocios y centro de gravedad de toda organización moderna. Este concepto hace referencia a lo que mantiene vivas y equilibradas las organizaciones. Tal como sucede con las personas, si movemos nuestro centro de gravedad, el frágil equilibrio que nos mantiene en pie se rompe. Según su visión, la cual comparto, hoy en día comprender a los clientes y la lógica de funcionamiento y relacionamiento de la empresa con los factores existentes en el mercado es crucial y determinante.

Me veo en la necesidad de citar un fragmento cuyo autor es el reconocido profesor de la escuela de negocios Aden Business School, Daniel Scheinsohn. En su manual para el módulo de segmentación de mercados y posicionamiento llamado La huella digital (2003), escrito junto con Raúl Horacio Saroka, se describe brevemente la función del marketing moderno:

El marketing nació para vender productos masivos a una masa supuestamente uniforme de consumidores. Con el tiempo esta concepción se modificó y hoy ya se está hablando del “marketing uno a uno”.

Cuando el espíritu del marketing estaba orientado hacia la masificación, la publicidad demostró grandes virtudes que fueron muy adecuadas para aquel “allá y entonces”, pero que en el actual “aquí y ahora” comienza a resultar insuficiente como herramienta excluyente de comunicación.

En las primeras décadas de este siglo, la empresa era concebida como una máquina “construida” exclusivamente para la obtención de ganancias.

En el devenir, los mercados y en general los entornos se tornaron más complejos. Las nuevas tecnologías, combinadas con el nuevo rol protagónico de los consumidores, configuran un escenario tal que la lógica de la organización de objetivo único resulta simplista e inadecuada.

Hoy el objetivo de obtención de beneficios por sí solo es inaplicable. La empresa debe ser concebida como una organización de objetivos múltiples, un sistema para abordar una amplia y heterogénea gama de necesidades tales como:

• cuidar el medio ambiente;

• respetar las legislaciones;

• ser ejemplo de comportamientos éticos;

• ofertar fuentes de trabajo;

• contribuir al desarrollo de la comunidad de la que forma parte;

• lograr satisfacer y deleitar a mercados cada vez más exigentes, etc.

Las grandes empresas comprendieron hace años la importancia de contar con un área de marketing en sus organizaciones, y de hecho es una de las que más presupuesto requiere. Entendieron que hoy las empresas más valiosas son las que tienen marcas más poderosas y reconocidas por su público objetivo.

Sin embargo, esto no sucede en las pymes, donde el Departamento de Marketing, si es que existe, se limita en la mayoría de los casos a jóvenes empleados que se ocupan de las carpetas comerciales, envían a imprimir las tarjetas personales y, como mucho, arman alguna promoción que incluya envío de mails o actualización de la página web. En este tipo de empresa, se toman decisiones sobre publicidad o promociones sin demasiado análisis ni medición de resultados. Se puede concluir que de allí deriva la causa de que cuando algo funciona se le quita importancia, pero cuando fracasa se suele decir que “el marketing no sirve para nada”.

En las pymes, muchos gerentes piensan que solo las grandes corporaciones necesitan planes formales. En las empresas maduras, muchos gerentes aseguran que han obtenido buenos resultados sin una planificación formal. Sin embargo, la planificación es parte esencial en el desarrollo y supervivencia de la organización, sin importar su tamaño.

La gran pregunta es: ¿puede una pyme implementar el marketing? La respuesta es sencilla: no solo puede, debe hacerlo, la cuestión es cómo.

Es mi intención en este libro mostrarles un camino simple y lógico que justifique empezar a darle más importancia dentro de su organización al marketing.