Читать книгу ¿Qué es eso del Marketing? - Jonatan Marcos Loidi - Страница 17

CAPÍTULO 5

DISEÑANDO LOS MODELOS DE NEGOCIOS

A menudo se escucha hablar de los modelos de negocios, pero ¿qué son? Y, lo más difícil, ¿cómo se construyen y administran?, ¿quién se encarga de su diseño?

Como ya hemos dicho, es función del marketing desarrollar los modelos de negocios. Esto se fundamenta en que cada vez más el diseño de los mismos se relaciona con variables de mercado y de un entendimiento profundo del comportamiento de los consumidores.

Para simplificarlo, podríamos definir un modelo de negocios como la respuesta, en todo momento, a tres preguntas: ¿qué vendo?, ¿a quién se lo vendo? y ¿cómo lo vendo?

Sobre las dos primeras ya hemos hablado y hacen referencia a responder en todo momento y con claridad ¿qué vendo? Cuando hago esta pregunta en los cursos, la mayoría de las personas me nombran lo que hacen. Así, por ejemplo, algunos me dicen que venden casas, hacen pizzas o venden comida servida de manera elegante en un restaurante de Palermo.

La pregunta intenta ser engañosa y ponerlos en evidencia. Si usted solo vende lo que hace tendrá una alta probabilidad de verse obligado a tener que competir por precio.

Cuando el consumidor ve dos productos que no se diferencian y que solo venden lo que hacen en el sentido más simple (por ejemplo: agua), es él quien tiene el poder, y cuando eso sucede suele presionar a la baja de precios.

Otra forma de hacer la misma pregunta es: ¿por qué lo eligen sus clientes? Ahí todo cambia y nombran cosas como confianza, trayectoria o una experiencia única.

En conclusión, podríamos resumir que el diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, enfocado en la resolución de una necesidad y la creación de valor, y luego configurar a la organización para que eso sea posible.

Un modelo de negocio describe la forma en que una organización produce, distribuye y captura valor, según el modelo Canvas, formulado inicialmente por Alexander ­Osterwalder en 2004. Esta obra es tal vez uno de esos grandes avances en la interpretación de la lógica organizacional y fue un gran aporte a las ciencias de management, ya que consolidó lo que se venía expresando en el mercado.

Me gustaría detenerme, aunque sea brevemente, en esta idea, para poder ver con más claridad cómo se deben desarrollar los modelos de negocios.

El modelo Canvas consiste en la configuración de nueve bloques, que, como un rompecabezas, debe estar completo para funcionar.

Ilustración 2: modelo Canvas.

Fuente: Osterwalder, A. Generación de modelos de negocio, Deusto SA Ediciones, Bilbao, 2011.

El primer bloque consiste en la segmentación de mercados: básicamente se pone énfasis en describir y conocer a fondo los distintos segmentos de mercado para así elegir con claridad a dónde quiero y cómo puedo posicionarme. Más adelante, en el apartado “Descubriendo nuestro segmento”, veremos en profundidad cómo llevar adelante esta importante y difícil tarea.

En este momento, es crucial formularnos algunas preguntas, como, por ejemplo:

• ¿Quién quiero que sea mi cliente?

• ¿Cuál es el segmento de clientes objetivo?

• ¿Para quiénes estamos creando valor?

• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

• ¿Qué características relevantes tienen?

• ¿Qué tareas clave debo realizar para alcanzarlos?

De este modo, el modelo Canvas pone como regla de oro comenzar siempre el desarrollo de un negocio con foco en el cliente como la estrella y rectora de las actividades de la organización.

El segundo bloque es, a mi entender, y ya lo veremos en profundidad, el más importante del análisis y realmente el centro de gravedad de toda organización. La propuesta de valor es ahora la prioridad en el camino de desarrollo de nuestros negocios.

“La mayoría de los emprendedores cometen el error de emprender y crear organizaciones y luego pensar su modelo de negocios, cuando debería ser totalmente al revés”.

Horacio Meléndez

Sin propuesta de valor no hay diferenciación y sin diferenciación, solo podremos competir por precio y será difícil obtener éxito. Por ahora diremos que la propuesta de valor es aquello que nos hace diferentes, únicos y elegibles para nuestros clientes.

Carlos y Miguel eran dos comerciantes emprendedores que decidieron, sin mucho análisis, poner un negocio de venta de celulares a tan solo 50 metros uno de otro. Una vez instalados, se dieron cuenta de que tenían un problema y de que solo había lugar para uno de los dos en esa cuadra. Solucionar este problema no sería tarea sencilla, ya que ambos vendían básicamente lo mismo, y habían acordado no bajar los precios.

Así, cada uno por su parte, pensaron formas de construir una propuesta de valor que, como dijimos, los hiciera diferentes, únicos y elegibles.

Carlos tomó la iniciativa y ofreció a sus clientes un año de garantía con la compra de sus celulares. Momentáneamente, logró ser único y elegible, pero, como todo lo que no es muy innovador, duró poco. Miguel en seguida copió la propuesta de Carlos. Llamaremos a esto “neutralización de la propuesta de valor”.

Carlos no se quedó quieto y redobló la apuesta al ofrecer dos años de garantía. Una vez más, Miguel neutralizó a su rival.

Todo parecía estancado, cuando Carlos decidió ofrecerles no solo dos años de garantía, sino también la posibilidad de cambiar el equipo dentro de las 24 h en cualquier lugar del país.

Miguel, ante esta propuesta, decide pasar.

Ahora Carlos tenía una propuesta de valor diferente y única. ¿Pero sería elegible? La cuestión es que Carlos necesitaba, para poder sostener esta propuesta de valor, asumir mayores costos, tantos que lo obligaban a subir sus precios en al menos un 20% para no perder dinero. De esta forma, el nuevo precio de los celulares sería más alto que los que vendía su competidor directo.

Frente a estos dos “empresarios” estaba el cliente, que venía viendo cómo los dos se sacaban los ojos por tratar de conquistarlo. Hasta ahora la pelea solo ofrecía ventajas momentáneas, ya que se copiaban unos a otros. Esto sin dudas le daba cada vez más poder al cliente, quien tenía mayor capacidad de negociación.

No obstante, ahora tenía que analizar en profundidad la nueva propuesta de valor. Era cierto que era diferente y hasta superadora a la de Miguel. Pero algo no le terminaba de cerrar en su cabeza.

La cuestión pasaba por la variable elegible. ¿Por qué? Porque el precio es siempre un factor regulador para los clientes. Básicamente el conflicto del cliente pasaba por interpretar si la propuesta de valor que se expresaba monetariamente en un 20% más en el precio que la otra era justa como para comprarla.

“La percepción de caro o barato es subjetiva

para cada cliente. Así lo que para uno es caro,

para otro es barato”.

Así, el cliente termina eligiendo a Miguel y sacrificando la diferencia, aparentemente superior, ya que la propuesta no llega a compensar el incremento de precios y decide sacrificar un beneficio.

Con este ejemplo, intento ilustrar que no alcanza con ser diferente y único, es crucial ser elegible. Tampoco pretenda ser elegible para todos los públicos, pero sí para el que usted haya definido en su segmentación como objetivo.

El tercer elemento de este modelo es lo que el autor define como canales. Hemos hablado ya de esto y podríamos encuadrarlo en lo que en el plan táctico definimos como la P de Plaza. Recordemos que esta variable consistía en cómo pondremos a disposición de nuestros públicos objetivos las propuestas de valor, siempre cumpliendo con nuestras promesas.

También se encuadran dentro de los canales a los de comunicación con los que pondremos a disposición nuestra propuesta de valor, ya que no sirve de nada tener una gran propuesta si el cliente no se entera. Aquí entra en juego la publicidad o cualquier estrategia que la empresa elija para lograr llegar a la mayor cantidad de gente dentro de sus segmentos objetivos.

Como cuarta variable está la esencia del marketing moderno, que consiste en la generación de una relación con nuestro público.

Si logramos identificar bien a nuestros segmentos de mercado, indagamos sus necesidades y deseos, y sobre esta base establecemos nuestra propuesta de valor, logrando estar al alcance y en el momento justo, podremos empezar a construir una relación.

Esta es una gran decisión a la que todo empresario debe enfrentarse tarde o temprano en el desarrollo de sus modelos de negocios. Básicamente definir si quiere tener un negocio transaccional o de relaciones. Las transacciones son impersonales y de corto plazo, las relaciones generan convivencia y son a largo plazo.

Si logramos construir un negocio basado en estos cuatro bloques, podremos completar el quinto, que consiste en la generación de ingresos a nuestro flujo de fondos y así disponer de capital para sostener los otros cuatro bloques restantes que consisten en recursos claves, actividades claves y red de socios estratégicos. Por lo general, en esta parte del esquema es donde se generan egresos de dinero que se configuran en el último de los bloques del modelo.

Los recursos claves se refieren a aquellos que son vitales para que el negocio se sustente en el tiempo. Son los medios necesarios para sostener lo que definimos en los cuatro primeros bloques. Por ejemplo, el capital de trabajo, el know how, las patentes, etc.

Las actividades son los procesos, las políticas, la relación entre áreas, y hacen al funcionamiento operativo del negocio.

Osterwalder pone especial interés en el octavo cuadrante, al que denomina red de socios estratégicos.

Es muy difícil para cualquier organización moderna poder crecer y sostenerse sin alianzas fuertes con agentes externos a lo largo y ancho de todo el mercado. Así, proveedores, intermediarios, gobiernos, competidores y por supuesto clientes se vuelven socios claves de cualquier ­empresa.

Esto no solo es una necesidad operativa, sino una forma de relacionamiento. Las organizaciones se nutren de las experiencias de clientes y proveedores, y cocrean productos y servicios.

El egoísmo organizacional no tiene lugar en la era moderna. Las preguntas aquí son: ¿cuáles son sus próximas alianzas?, ¿cuándo fue la última vez que invitó a un proveedor a reunirse?, ¿cuándo fue la última vez que se reunió con un competidor y analizaron juntos el mercado?

Resumiendo este modelo que tomamos como base para profundizar en el marketing, podríamos dividirlo en dos grandes grupos. Las áreas que miran al mercado y definen los qué, quiénes, por qué y para qué, y las que definen el cómo, siempre con foco en la rentabilidad.

Recuerde:

→ El diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, con foco en la resolución de una necesidad y la creación de valor, y luego configurar a la organización para que eso sea ­posible.

→ La percepción de caro o barato es subjetiva para cada cliente. Así lo que es caro para uno, para otro es barato.

→ Si logramos identificar bien a nuestros segmentos, indagamos sus necesidades y deseos, y sobre esta base creamos nuestras propuestas de valor y logramos estar al alcance y en el momento justo podremos empezar a construir una relación.