Читать книгу Ваш надійний тил. Як налагодити зв’язки, що приведуть до успіху - Кейт Феррацці - Страница 3

Я повертаюся до готельного номера в Сінгапурі. Цілий день пройшов у зустрічах, потім я повечеряв зі своєю командою, і ось тепер дається взнаки сонливість після перельоту. Ми – група мандрівних консультантів із менеджменту в компанії Deloitte amp; Touche. Минулої ночі, під час перельоту з Лондона, мені вдалося поспати, але навіть горизонтальні крісла в першому класі не можуть замінити справжнього ліжка. Тож тепер я просто-таки «тану», ледь торкнувшись матраца. Уже занурюючись у сон, раптом чую шурхіт під дверима. «Ага, факс принесли! Краще б він почекав до ранку», – міркую я.

Але ж я маркетинговий директор компанії і наймолодший член виконавчого комітету – я ні на що не можу махнути рукою. Поволі сповзаю з ліжка, човгаю до дверей і розкриваю конверт.

Виявляється, факс не пов’язаний із Deloitte. Це запрошення на роботу в іншому кінці світу. Мені запропонували посаду менеджера з маркетингу в Starwood Hotels, досить молодій і амбітній компанії. Про таку посаду я міг тільки мріяти. У Starwood вважали, що готельний бізнес переживає застій, і прагнули зрушити його з місця, створивши низку цілковито нових брендів, що стали б упізнаваними в усьому світі. Мені пропонували стати частиною енергійної команди Starwood і розбудити заспаний світ готельного маркетингу.

Я мав би зрадіти: це могло стати для мене величезним кроком уперед, у світ маркетингу на споживацькому ринку, з новими перевагами і відповідальністю. Проте мене охопив страх. Як залишити колег із Deloitte – тепер, коли наша праця почала давати плоди? Я став першим директором із маркетингу в цьому партнерстві, а також їхнім першим спеціалістом із міжнародного маркетингу, що досяг успіху – насамперед завдяки тому, що раніше був задіяний в операційних процесах компанії і знав нашу роботу зсередини. Крім того, я був новачком і не встиг заразитися старими підходами. А ще в мене була команда, яка щиро бажала мені успіху.

Deloitte спеціалізувалася на об’єднанні консалтингових партнерств, що працювали в окремих країнах, під одним брендом – так само, як Starwood збиралася об’єднати готелі. Це складний процес, але й зиск від цього був неабиякий. Я знав, що швидко знайти мені заміну буде важко – усі тямущі партнери вже були зайняті, – і це викликало в мене сильне відчуття провини.

Але була ще одна причина страху – голос, що промовляв із глибини душі; я його не слухав і навіть не здогадувався про нього ще багато років. Цей голос підказував: так, я потрібен команді Deloitte, але й команда потрібна мені. Якби мені тоді теперішній розум, я здогадався б, чим було спричинене це відчуття: моя мережа підтримки могла розсипатися, наче пісок під ногами.

Я думав, що добре розуміюся на мережах. Урешті-решт, факс від Starwood опинився в мене під дверима невипадково. Він з’явився як результат справи, якій я присвятив усе життя, – побудові мережі реальних стосунків. Я отримав високу маркетингову посаду в Deloitte завдяки хорошим взаєминам із керівництвом (зокрема, з генеральним директором Патом Локонто), налагоджених ще за часів мого студентства в Гарвардській школі бізнесу. Про важливість навички налагодження стосунків я знав із дитинства, коли хлопчаком із робітничого класу жив у Західній Пенсильванії і прислужував багатіям з іншої частини міста. Я помітив, що ці люди не лише належали до одних соціальних кіл і розважальних клубів, але й були пов’язані діловими відносинами. Познайомившись із ними ближче, я зрозумів, що до цього «клубу» приймають будь-кого за умови, що успіхи інших людей хвилюють тебе більше, ніж власні. Чомусь цій навичці приділяють замало уваги – навіть у школах бізнесу.

Багато хто називав мене Паном Контактом, адже я допомагав різним групам знайти спільну мову.

Чому ж я, маючи такі зв’язки, не хотів залишити Deloitte заради кращих можливостей? Я був молодий – виповнилося ледве тридцять, – моє професійне життя тільки починалося. Чому ж було не радіти?

Звісно, як і будь-яка людина, що замислюється над зміною роботи, я розумів, що сумуватиму за друзями, які залишилися в Deloitte. Я був новачком у команді досвідчених керівників, які повинні були вивести компанію на світовий рівень. Це була добре зорганізована група, якою керували Пат і його права рука – Боб Кірк, а також іще низка керівних кадрів на зразок Грега Сіла, який колись узяв мене на літнє стажування (і не раз захищав від звільнення через зухвалість). Усі вони сприяли моєму зростанню.

Це була не просто команда, якій добре працювалося разом. Це була група, у якій усі підтримували одне одного. Саме вони допомогли мені зростати на ранніх етапах професійного розвитку. Я також про них піклувався – і досі піклуюся. Ми довіряли одне одному. У нас були дуже схожі цінності, хоч навички й відрізнялися. Ми сміливо обговорювали проблеми, обмінювалися думками, ділилися ідеями під час неквапливих обідів. Ми йшли на ризик і прощали одне одному помилки. Ми завжди почувалися в безпеці навіть у різних країнах світу; ми були сповнені натхнення, оптимізму, енергії, творчих ідей і надій. Пригадую, як я не раз прокидався серед ночі, щоб прийти на роботу ще вдосвіта, бо це була величезна радість. Ці люди стали для мене більше ніж колегами – вони стали моїми друзями.

Справа не лише в тому, що «краще кілька голів, ніж одна». Ми не боялися когось зачепити, а тому були максимально відвертими і безперешкодно обмінювалися думками. Ми енергійно сперечалися і вказували одне одному на помилки, надихали і мотивували одне одного, замість того щоб соромити чи ставити в незручне становище. Ми відповідали одне перед одним за виконання своїх завдань, навчалися й обговорювали безліч речей у безпечному середовищі, що давало нам змогу ризикувати і зростати.

У нашій групі не було заборонених тем. Тому я звернувся до них за порадою про те, як мені вчинити. Так, я намірявся запитати в генерального директора компанії, чи варто мені перейти на іншу роботу. Ось така в нас була команда.

Наступного вечора ми всі зібралися у фойє готелю; це був готель у британському колоніальному стилі з величезними шкіряними диванами, мовби замовленими з каталогу Ральфа Лорена. І от я їм усе розповів. Незважаючи на наші товариські стосунки, мені важко було про це говорити. Я згадую цей вечір щоразу, коли хтось зі співробітників моєї консалтингової компанії Ferrazzi Greenlight повідомляє мені, що хоче рухатися далі, до нових можливостей. Я прагну ставитися до цього як до випускного вечора, а не як до втрати. Саме так сталося з моїм талановитим колегою Гевіном Маккеєм, що залишив нашу компанію, щоб здійснити свою мрію – відкрити мережу новітніх фітнес-студій. Він став першим «випускником» компанії Ferrazzi Greenlight.

Отож я хотів почути від команди Deloitte, чи згодні вони, щоб я став «випускником».

Я, звісно, розумів, що Пат буде засмучений. Але він добре мене знав.

– Starwood – це те місце, де здібний молодий маркетолог може створити собі добру репутацію, Кейте, – сказав він. Усі решта з ним погодилися. Кілька днів по тому, коли наш літак ішов на посадку в Нью-Йорку, мене розбудила чиясь рука. Я думав, що це бортпровідник просить пристебнути ремінь. Але, розплющивши очі, я побачив, що це Пат.

– Кейте, – промовив він, – я хочу, щоб ти запам’ятав одну річ: ніколи не озирайся на минуле. Що б не сталося в майбутньому, ти ухвалив правильне рішення. Завжди дивися тільки вперед.

Тієї миті Пат нагадав мені батька. Той теж казав мені: «Ніколи не озирайся назад, синку. Немає нічого гіршого, ніж озиратися і думати: “А що було б, якби?…”»

Мені більше жодного разу не доводилося отримувати таких благословень від начальника, але я знаю, що такі керівники є. Познайомившись із такими видатними лідерами, як Джемі Даймон (JP Morgan Chase), Девін Веніг (Thomson Reuters Markets), Боб Айджер (Disney), Тодд Лачман (Mars), Марк Джордал (U.S. Bancorp’s Wealth Management Group) і Джон Пеппер (Procter amp; Gamble), я розумію, як пощастило працівникам цих компаній працювати під керівництвом людей, що справді знаються на лідерстві. Але, як сказав Пат, треба дивитися тільки вперед…

Тож значною мірою саме порада моєї групи підтримки з Deloitte дала мені змогу попрощатися з ними.

Зараз я розумію, що цей чарівний життєвий поворот – не моя заслуга; він просто стався зі мною. Звісно, я зробив усе необхідне, щоб бути відкритим для цього, але не думаю, що таке можна було б повторити. Пройшли роки, я став підприємцем і очолив власний бізнес, але ті дні, проведені в Deloitte, залишилися в пам’яті, як швидкоплинна і щаслива випадковість, наче щаслива карта. На той час я не розумів, що в цьому було такого особливого або завдяки чому це стало можливим; я просто відчував захват, сильний емоційний та інтелектуальний заряд. Я був бідним хлопчиною з народу, але мені вдалося потрапити до кількох престижних навчальних закладів, і скрізь я почувався ні в сих ні в тих. І хоч як мені подобалася кожна нова робота, але хотілося повернути те почуття підтримки і єдності. Досвід роботи в Deloitte дав мені відчути дивовижну силу команди, що скеровує і надихає, допомагає бути щирим і відвертим, відповідальним і сприяє якнайповнішій реалізації потенціалу. Я зрозумів, що мені хотілося знову відчути це.