Читать книгу Ваш надійний тил. Як налагодити зв’язки, що приведуть до успіху - Кейт Феррацці - Страница 9

Усі ми – продавці, керівники, підприємці – шукаємо відповідей на свої питання. Ми старанно працюємо – це стосується і батьків, що сидять удома з дітьми. Можна сказати, що ми всі – підприємці, адже просуваємо свої ідеї. Байдуже, чи працюємо на себе, чи на інших. Усі ми якоюсь мірою лідери – для своїх колег, працівників, дітей і спільнот. Кожного з нас можна назвати і продавцем: навіть не продаючи товарів і послуг, ми «продаємо» себе і свої погляди. При цьому більшість із нас стикається з проблемами, які не вдасться розв’язати самотужки. Щоб реалізувати свої можливості, нам потрібна підтримка інших.

Не важливо, що ви очолюєте – країну, компанію чи родину, – ви не можете знати всього, що треба знати для досягнення успіху – це нікому не під силу. Усім нам потрібні поради і зворотний зв’язок від тих, кому ми довіряємо. Коли молода мати обирає школу чи шукає лікаря, вона інстинктивно звертається за порадою до інших матерів. Батьки говорять з іншими батьками про школу, навчальні програми, позакласні заходи, про підлітків і їхні романтичні стосунки. Об’єднавшись в успішну команду, люди досягають значно більшого, ніж могли мріяти наодинці. Саме тому навіть президенти створюють «кухонні кабінети». Установлення зв’язків і підтримки взаємин поки що не навчають у школах бізнесу. Але одного дня за це таки візьмуться.

Ось вісім положень, щодо яких у мене немає жодного сумніву:

1. Лайф-коучинг часто висміюють у засобах масової інформації і не тільки. Але якщо облишити скептицизм, ми побачимо за цим розпливчастим словом майже трьохмільярдний ринок коучів з управління, кар’єри і вирішення життєвих проблем. Щороку цей ринок зростає на 25 відсотків! Це ціла галузь, що несподівано виникла на тлі вакууму взаємин між людьми. Нашому суспільству бракує єдності, допомоги, підтримки та поради. Людина шукає стосунків підтримки і згодна навіть платити за них. Це проблема, яка нікуди не зникає.

2. Більшість організацій тримається за статус-кво. Досить часто це лінійні ієрархічні структури з лінійною односпрямованою комунікацією згори донизу, від вищої ланки до нижчої. Справжнє, щире спілкування, яке є передумовою відкритих, чесних стосунків, неможливе за такого одностороннього підходу.

Указівки зверху, можливо, і хороші, але тільки для тих випадків, коли співробітники – фабричні гвинтики і вся справа лише в підвищенні продуктивності. Але більшість із нас працює не на механічних роботах. В інформаційний вік на перший план виходить не продуктивність, а ефективність – не вміння робити все правильно, а вміння робити те, що треба.

Ті, хто налагодив хоча б кілька близьких стосунків, можуть отримати зворотний зв’язок, подивитися на себе очима інших, скористатися їхніми порадами – усе це є життєво важливим для ефективного ухвалення рішень. Що ліпше вам удається будувати такі взаємини, то краще ви проявите себе в роботі й ціннішим буде ваш внесок – як у своїй організації, так і за її межами.

3. Зараз відбуваються кардинальні зміни. Озброївшись новітніми технологіями, ентузіасти організовуються в «племена» і беруться за найрізноманітніші проекти. Завдяки Інтернету з’явилася можливість обміну інформацією і співпраці у світовому масштабі.

Куди не кинь оком, люди об’єднуються за спільними інтересами, щоб разом працювати, вживати заходів, щось змінювати. З’являється небачений потенціал змін у роботі, суспільстві, економіці… І найбільшу роль у цих змінах відіграватимуть ті, хто має здібності й звички, які я описую в цій книжці.

4. Інтернет – чудовий інструмент, але не панацея. З’явилося безліч сайтів, що допомагають установлювати контакти і спілкуватися – Ning, Meetup, Twitter, LinkedIn, Facebook… можна перераховувати до нескінченності. З’явилося безліч способів координуватися, але такі зв’язки – це не стосунки підтримки. У мережі в нас більше «друзів», ніж будь-коли, але чому ж ми такі самотні? Згідно з дослідженням, опублікованим в American Sociological Review в 2006 році, станом на 1985 рік у середньостатистичного американця було три особи, яким можна було довіритися і розповісти про свої проблеми. Зараз ця цифра зменшилася до двох. Понад чверть американців визнає, що не може довіритися нікому.

5. Кваліфікованих і ефективних менеджерських кадрів високого рівня бракує. Тому управлінці, менеджери і працівники, котрі активно звертаються до консультантів, щоб отримати зворотний зв’язок, коучинг, контроль відповідальності та підтримку, отримують перевагу над іншими. Вони економлять час і гроші своїх компаній завдяки компетентності, проникливості, ефективності та готовності до інновацій. Заручившись стосунками підтримки, люди готові ризикувати і відверто спілкуватися одне з одним – саме з таких творчих дискусій і народжуються нові ідеї.

6. Більшість людей зараз прагне отримувати від своєї роботи щось більше, ніж просто зарплату. Та що там від роботи – ми навіть від життя хочемо більшого. Сьогодні людина схильна замислюватися над сенсом своєї діяльності серйозніше, ніж будь-коли раніше.

Немає простішого й ефективнішого шляху знайти в роботі сенс і задоволення, ніж налагодити з колегами стосунки підтримки. У своїй книжці «Друзі на все життя» Том Рат аналізує результати дослідження, проведеного Інститутом Ґеллапа. Дослідження підтвердило: люди, у яких на роботі є близький друг, зацікавлені своєю роботою в сім разів більше. Саме так – у сім разів! У них зростає ентузіазм, готовність ризикувати, бажання співпрацювати, обмінюватися новими, сміливими ідеями та запроваджувати нововведення – і цей настрій передається навіть клієнтам. Щобільше: якщо на роботі працюють близькі друзі, яких людина поважає, то на 50 відсотків зростає задоволення від роботи (зокрема, задоволення соцпакетом і зарплатою).

Роботодавцям це також вигідно. Вивчивши п’ятдесят п’ять високоефективних команд із п’ятнадцяти міжнародних компаній, у 2007 році дослідники опублікували в Harvard Business Review статтю під назвою «Вісім способів створення ефективних команд». Дослідження показало, що одним із трьох визначальних факторів успіху були глибокі соціальні зв’язки. А інші два? Це формальні ініціативи для зміцнення взаємин і бажання керівників налагоджувати стосунки з командами підлеглих.

Зазвичай компанії приділяють замало уваги формуванню таких взаємин і дружби. Але кожна компанія – це люди, що хочуть перетворень і стосунків підтримки, група, що прагне стати «племенем».

7. З погляду бізнесу, у жодній ініціативі немає сенсу, якщо вона не приносить грошей. Так, є кілька компаній, що відкрито закликають працівників формувати стосунки підтримки – про них ми поговоримо пізніше. Інші ж цьому питанню уваги не приділяють і платять за це свою ціну: за даними дослідження, проведеного у 2004 році Deloitte Research (до речі, цю групу заснував я, поки там працював), у самих лише Сполучених Штатах річні витрати, пов’язані з невдоволенням працівників своєю роботою, становлять величезну суму – триста п’ятдесят мільярдів доларів, а у світі ця сума сягає половини трильйона доларів. Американські компанії щорічно інвестують п’ятдесят мільярдів доларів у навчання топ-менеджменту. У звіті, опублікованому консалтинговою фірмою Booz Allen Hamilton (нова назва – Booz amp; Company), влучно схарактеризовано ситуацію: найвище виконавче керівництво компаній в усіх галузях і в усіх регіонах визнає існування проблем, пов’язаних із виконанням поставлених завдань. Коли компанія розширюється, виходить на міжнародний ринок, вимоги акціонерів стають більш строгими, вартість і складність управління зростає, а здатність об’єднуватися й адаптовуватися знижується.

Іншими словами, коли мова йде про підготовку управлінців, утрати перевищують інвестиції в сім разів. Це підтверджує мою думку про те, що навчання управлінців значною мірою не досягає поставлених цілей. Як пише Том Рат у своїй книжці «Друзі на все життя», тільки вісімнадцять відсотків людей працюють у таких організаціях, де є можливості для створення соціальних зв’язків. І навпаки: у багатьох компаніях це взагалі заборонено. Тому ми розробили набір формалізованих правил, щоб показати, як це можна влаштувати.

Деякі компанії відкрито встановили правила, що забороняють «панібратство» між працівниками. Але ще більше фірм просто проводять неправильну політику, несвідомо перешкоджаючи колективній роботі та взаємній підтримці своїх співробітників. Таким чином відкидаються поради дослідників і здорового глузду.

8. І нарешті, «мама краще знає»! Вивчаючи групи підтримки, що діють за принципом «рівний – рівному», ми раптом почали помічати їх присутність усюди – від «кухонних кабінетів» Рузвельта й Кеннеді до груп підтримки, що збираються в підвалах церков. Без участі груп підтримки не обходяться відомі лідери та їхні високоефективні команди, про які ми дізнаємося зі сторінок журналів. Скрізь ми бачили групи, що надають підтримку й поради, аби допомогти людям змінити своє життя на краще.

Мені пригадався картярський клуб у рідному Латробі, до якого належить моя мати. Усе почалося з того, що вісім жінок почали збиратися раз на місяць. Ось уже сорок три роки вони діляться одна з одною своїми мріями, радощами і сімейними проблемами, співчувають одна одній щодо того, як важко буває звести кінці з кінцями. Я зателефонував матері, щоб розпитати її про цей клуб. Вона відповіла, що вони просто жаліються одна одній на те, що рулони туалетного паперу випускають із дедалі більшими порожніми втулками. Це не зовсім те, що я сподівався почути!

Звісно, вони не лише обговорювали ціни на картонно-паперові вироби. Ці жінки допомогли одна одній пережити смерть двох учасниць клубу – тітоньок Рити і Рут, допомагали, коли хтось хворів на рак чи серцево-судинні захворювання, ділилися любов’ю і підтримкою з усіма, з ким сиділи за одним столом. Я безмежно радий, що в моєї матері багато років була така група підтримки. Після смерті батька ця підтримка стала ще важливішою.