Читать книгу HR Business Partner - Группа авторов - Страница 10

Z tego rozdziału dowiesz się:

• jak przebiega rozwiązywanie umowy o pracę i od czego zależy jego forma,

• jakie są skutki fluktuacji,

• jak wspierać pracowników odchodzących i pozostających w sytuacji zwolnień grupowych.

Wprowadzenie

Rozwiązanie stosunku pracy co do zasady następuje z inicjatywy pracownika (np. chce on odejść do lepszej pracy), pracodawcy (np. likwiduje on część stanowisk pracy) oraz w związku z wystąpieniem obiektywnych okoliczności, zazwyczaj po jednej ze stron (np. pracownik z powodu stanu zdrowia utracił zdolność do wykonywania zawodu, nastąpiła śmierć pracodawcy). Forma prawna rozwiązania umowy powinna odzwierciedlać ten fakt. Nie zawsze jednak te przyczyny są tak oczywiste i jednostronne (np. pracodawca likwiduje stanowisko i próbuje się rozstać z najlepszym, ale też najlepiej zarabiającym pracownikiem, inny pracownik jest kłótliwy, a przez to podlega mobbingowi ze strony zespołu, i usiłuje się zwolnić z pracy za odszkodowaniem). W takich przypadkach należy podać jasne, obiektywne i konkretne wskazanie przyczyny wypowiedzenia – ustalić, co jest pierwotną przyczyną, a co skutkiem. Forma prawna powinna odzwierciedlać ten stan.

Ponadto fluktuacja pracowników, niezależnie, czy z inicjatywy pracodawcy, czy pracowników, zawsze jest problemowa. Pracownik przestaje być częścią zespołu, a zespół staje się mimowolną stroną w tej zazwyczaj napiętej sytuacji. Zarówno sam pracownik, jak i zespół ulegają różnym emocjom, które mogą mieć konsekwencje – spadek zaangażowania, przekraczanie norm, czasem działanie na szkodę organizacji. Niekiedy po odejściu jednej osoby na odejście decydują się inni. Pracodawcę reprezentuje w tej sytuacji menedżer i przedstawiciel działu personalnego, a w wielu przypadkach prawnik i/lub kierownictwo wyższego szczebla. Osoby te mogą mieć rozbieżne cele – menedżerowi zależy głównie na utrzymaniu spokoju, motywacji w zespole i ciągłości pracy, pozostałym raczej na zabezpieczeniu interesu prawnego, niwelacji ryzyka finansowego i utrzymaniu wizerunku firmy. Trzeba więc szczególnie uważać, aby wybierać takie rozwiązania, które zabezpieczą wszystkie te obszary.

Ramy prawne znacznie ograniczają możliwości zwalniania się przez pracowników, jak też ich zwalniania przez pracodawcę. Nie zawsze możliwości prawne przystają do sytuacji i okoliczności sprawy. Poniżej wskazano główne aspekty związane z tym trudnym zagadnieniem. Osoby zainteresowane pogłębieniem tematu powinny kierować się przepisami prawnymi i uzasadnieniami do wyroków sądowych, które dadzą wskazówkę, jak postępować w danej sprawie.

Pracownik słabo pracujący lub stwarzający problemy społeczne i organizacyjne

Jedną z najczęstszych przyczyn rozwiązania z pracownikiem umowy o pracę jest to, że nie pracuje on tak, jak powinien. Odsłon tego problemu może być wiele, w tym pracownik:

• nie realizuje wszystkich lub wybranych zadań (np. nie chce wykonywać zadań danego typu, często są to zadania administracyjne lub polegające na kontakcie z innymi),

• nie realizuje nałożonych na niego celów (np. nie osiąga założonych targetów sprzedaży, nie opracowuje dokumentacji w wymaganym terminie, nie daje rady pracować w tempie wymaganym przez maszyny),

• wykazuje podczas pracy postawy i działania utrudniające proces pracy (np. nie dokumentuje przebiegu spraw i potem się w nich gubi, nie zachowuje porządku na stanowisku pracy, przez co traci czas na poszukiwanie narzędzi i surowców),

• nie dotrzymuje standardów w pracy (np. nie informuje klientów o aspektach ochrony danych osobowych, nie spisuje notatek ze spotkań roboczych, nie korzysta ze standardów umów przyjętych w spółce, nie dotrzymuje wymagań w zakresie jakości w toku produkcji),

• nie przestrzega dyscypliny pracy (np. często się spóźnia).

W takiej sytuacji pracodawca może wypowiedzieć pracownikowi umowę o pracę za wypowiedzeniem (obowiązuje okres wypowiedzenia zależny od okresu pracy u danego pracodawcy) lub podpisać z nim stosowne porozumienie o rozwiązaniu umowy o pracę. Warto jednak zdać sobie sprawę, że po pierwsze zarzuty te muszą mieć odpowiedni ciężar gatunkowy (np. musi się to zdarzać stale lub często, a nie jeden raz), po drugie zaś powinny być poprzedzone działaniami informacyjnymi, naprawczymi lub rozwojowymi, podczas których pracownik został zorientowany w wymaganiach lub zostały mu one przedstawione i miał możliwość nauczyć się ich. Chodzi tu zarówno o potencjalne udowodnienie przed sądem pracy, że wypowiedzenie było zasadne, jak i o to, aby od strony biznesowej realnie zarządzać zasobem ludzkim i procesem pracy – wiele postaw, zachowań i sposobów pracy można wypracować, jeśli tylko pracownikowi uświadomi się wymagania i przez pewien czas poświęci się więcej uwagi i wsparcia, aby mógł on te wymagania realnie spełnić. Narzędziem bardzo pomocnym w tym procesie jest ocena okresowa, która pozwala na transparentne stawianie wymagań, a jednocześnie umożliwia obiektywne wykazanie, czy pracownik odpowiednio pracuje i czy następuje jakaś poprawa. Do wypowiedzenia powinno dochodzić wtedy, gdy pracownik nie wykazuje woli poprawy i/lub do niej nie dochodzi.

Inną częstą przyczyną wypowiedzeń jest nagłe naruszenie przez pracownika obowiązków służbowych lub takie z jego strony działanie, które znacząco naraża innych pracowników na szkody i/lub organizację na straty. Do najczęstszych sytuacji należą tu nieprzestrzeganie zasad BHP, przyjście do pracy w stanie nietrzeźwości lub odurzenia jakimiś substancjami, nieprzyjście do pracy bez usprawiedliwienia, kradzież lub defraudacja, nieprzestrzeganie przepisów prawnych (np. prawa zamówień publicznych). Jeśli wina pracownika jest ewidentna, można zwolnić go w trybie art. 52 Kodeksu pracy, bez okresu wypowiedzenia, co w praktyce oznacza, że pracownik w dniu wręczenia mu wypowiedzenia przestaje być pracownikiem firmy, a jego wynagrodzenie zostanie rozliczone tylko do tego dnia.

Kodeks pracy przewiduje więcej jasnych sytuacji, w których może dojść do wypowiedzenia umowy o pracę pracownikowi. Nie będą tu one omawiane, gdyż występują rzadziej lub mają prostszy charakter (np. porzucenie pracy, areszt nałożony na pracownika).

Kolejną częstą przyczyną rozstania się z pracownikiem jest jego niemożność odpowiedniego zintegrowania się ze środowiskiem pracy. Problemy są tu trudniej definiowalne, a przyczyna wypowiedzenia umowy o pracę nie musi być uznana w sytuacji ewentualnego rozstrzygania zasadności wypowiedzenia przez sąd pracy. Chodzi m.in. o konfliktowanie się z przełożonym i/lub ze współpracownikami, bierny opór w wykonaniu zadań, niechęć do uczestnictwa w pracach zespołowych, brak dzielenia się wiedzą i informacjami, wykonywanie zadań na poziomie minimalnym, lecz zgodnym z wymaganiami, ignorowanie próśb o wyjaśnienia i wsparcie ze strony współpracowników, brak lub niewłaściwe uczestnictwo w życiu społecznym zespołu (np. niska kultura osobista, słaby kontakt osobisty, wywyższanie się lub przyjmowanie roli ofiary, stałe ignorowanie świąt i wydarzeń, które zwykle celebruje się w zespołach), cyniczne odnoszenie się do zasad obowiązujących u pracodawcy lub po prostu „niepasowanie do zespołu”. Podstawowymi trudnościami w sprawach tego typu są subiektywność oceny sytuacji oraz trudność z udowodnieniem, że pracownik rzeczywiście robi coś złego lub powoduje złe relacje i atmosferę w zespole. Często nie ma twardych argumentów przemawiających za wypowiedzeniem umowy o pracę, gdy jednocześnie przełożony, a czasem również cały zespół są zdania, że osoba nie nadaje się do wspólnej pracy. W takiej sytuacji wymagane są notatki dotyczące faktów. Bardzo pomaga system oceny, w którym wskazane są zachowania wymagane w pracy zespołowej. Pracownik źle oceniony powinien mieć czas na poprawę, a jeśli to nie następuje – może dojść do jego zwolnienia, gdzie w przyczynie wypowiedzenia znajdzie się powołanie na wyniki oceny.

Istnieją jednak przypadki znacznie trudniejsze, wymagające wielowątkowego zbadania. Należą do nich np. zarzuty wobec pracownika, że dopuszcza się on mobbingu lub dyskryminacji wobec innych pracowników lub prowadzi działalność konkurencyjną mimo zakazu konkurencji – wtedy w pierwszej kolejności wymagane jest zbadanie sprawy, dopiero po analizie należy orzec, czy zarzuty są wystarczające do wypowiedzenia umowy o pracę.

Na zakończenie warto wskazać, że polskie prawo pracy dość silnie chroni stosunek pracy nawiązany pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, nakładając na pracodawcę szereg obostrzeń. Kodeks pracy dość sztywno reguluje tryb rozwiązania stosunku pracy, długość okresu wypowiedzenia czy konieczność konsultacji z organizacjami związkowymi105.

Problem niechcianej fluktuacji i jego rozwiązywanie

Innym problemem, z którym może się borykać pracodawca, są sytuacje, w których kompetentni i pożądani przez pracodawcę pracownicy opuszczają organizację z własnej inicjatywy. Odejścia te mogą prowadzić do nadmiernej rotacji w firmie lub też utraty pracowników o wybranym typie zawodowym lub kwalifikacjach. Wysoki poziom odejść ma miejsce szczególnie w handlu i sprzedaży, call centers, na stanowiskach robotniczych (powodem jest głownie charakter pracy) oraz wśród wysoko wyspecjalizowanych inżynierów i informatyków (temu sprzyja zapotrzebowanie na rynku pracy). Wyższa fluktuacja jest oczywiście tam, gdzie jest wielu pracodawców przy dość ograniczonym stanie populacji na danym terenie i w konsekwencji występuje niskie bezrobocie (np. aglomeracje, specjalne strefy ekonomiczne).

Rezygnacja pracowników z pracy może mieć różne powody, jednak niektóre z nich spotykane są dość często. W badaniach prowadzonych przez firmę doradczą PwC w znaczącej populacji pracowników z różnych krajów ustalono siedem głównych powodów odejść, które zaprezentowano na rys. 38.

Rys. 38. Siedem głównych powodów odejść pracowników z pracy

Źródło: L. Branham, 7 prawdziwych powodów odchodzenia pracowników z pracy, Studio Emka, Warszawa 2010.

Nasilone odejścia pracowników z ich inicjatywy są ważnym sygnałem o wadliwości sposobów zarządzania i/lub polityki personalnej w organizacji. Według „Harward Business Review” (HBR) „to nie konkurencja przyciąga pracowników, ale firmy skutecznie, choć nieświadomie, same doprowadzają do odejść kluczowych ludzi”106. Istnieje też znaczny rozdźwięk między postrzeganiem problemu przez menedżerów i przez odchodzących pracowników. Badania Instytutu Saratoga pokazują, że większość menedżerów (89%) myśli, iż ich pracownicy odchodzą z powodu lepszych pieniędzy (a tylko 11%, że z innych powodów). Tymczasem badania opinii pracowników pokazują, że ze względów finansowych odchodzi zaledwie 12% z nich, a aż 88% z innych przyczyn107. HBR wskazuje, że najlepszym źródłem informacji na temat obszarów poprawy mogą być sami odchodzący pracownicy, jednak rzadko szczerze odpowiadają oni na pytania o powody rezygnacji – zwykle posiłkują się opowieścią o lepszej propozycji, gdy tymczasem powody odejścia tkwią w organizacji108.

Poznawanie opinii pracowników odchodzących może się odbywać w formie wywiadu lub ankiety (tzw. exit interview), a zakres badania i jego forma powinny być tak skonstruowane, żeby dotrzeć do faktycznych przyczyn odejść. Filipkowska, Jurek i Koszut opracowali wzór kwestionariusza wywiadu, który zawiera około 30 rekomendowanych pytań odnoszących się do różnych obszarów potencjalnych powodów odejść. Po ich analizie można stwierdzić, że kumulują się one w kilku obszarach problemowych:

• bezpośrednie przyczyny podjęcia decyzji o rezygnacji z pracy w organizacji,

• ogólne wrażenie na temat organizacji,

• warunki pracy wymagające doskonalenia,

• relacje z bezpośrednim przełożonym oraz współpracownikami,

• źródła satysfakcji i braku satysfakcji z pracy w organizacji,

• możliwości awansu/rozwoju/doskonalenia zawodowego,

• źródła sukcesu w realizacji zadań,

• oferta konkurencyjnej organizacji,

• możliwości zmiany decyzji o rezygnacji z pracy w organizacji,

• plany związane z ewentualnym powrotem do organizacji,

• potencjalni kandydaci na wakujące stanowisko109.

Aby pozyskać wartościowe i szczere odpowiedzi, należy stworzyć takie warunki w badaniu, aby osoby odchodzące mogły bez obaw podzielić się swoimi opiniami i chciały to zrobić. Według HBR „warto też inaczej sformułować pytanie i zamiast standardowego dlaczego odchodzisz? zapytać dlaczego nie zostajesz?”110.

Na podstawie zebranych danych łatwo określić, co w pierwszej kolejności należałoby poprawić w praktykach zarządzania i w rozwiązaniach personalnych, ale też wskazać zachowania menedżerów i zespołów, które zniechęcają pracowników do pracy w organizacji lub też powodują, że przegrywa ona w obliczu oferty konkurencji. Efektem poprawy powinien być mniejszy odsetek odchodzących z ważnych grup pracowniczych, gdy większa niż dotychczas część wartościowych pracowników pozostawać będzie u swojego pracodawcy.

Odejścia pracowników z przyczyn leżących po stronie organizacji

Jeśli wypowiedzenie umowy o pracę jest dokonywane z przyczyn niedotyczących pracownika (leżących po stronie zakładu pracy), do przepisów Kodeksu pracy dołączyć należy przepisy ustawy o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników111. Do przyczyn tych należy przede wszystkim prowadzenie działań restrukturyzacyjnych, w których wyniku dochodzi do likwidacji stanowisk pracy lub ich części, jak też zmiany warunków pracy i płacy, np. zmianę podziału zadań, ograniczanie przywilejów płacowych. Nawet zwolnienie małej liczby osób (czasami jednej) z przyczyn leżących po stronie zakładu pracy powoduje obowiązek zastosowania przepisów tej ustawy. Zapewnia ona zwalnianym pracownikom odprawy (zależne od stażu pracy), a także możliwość powrotu do zakładu pracy, gdyby likwidowane stanowiska pracy były w niedługim czasie odnawiane. W ramach tej ustawy uregulowane są też zasady działania pracodawcy w sytuacji zwolnień grupowych. Następują one według art. 1 ust. 1 ustawy, gdy pracodawca dokonuje rozwiązania umów z przyczyn niedotyczących pracowników w ciągu 30 dni:

• 10 pracowników, gdy zatrudnia mniej niż 100 osób,

• 10% pracowników, gdy zatrudnia od 100 do 299 osób,

• 30 pracowników, gdy zatrudnia 300 osób lub więcej112.

Do zwolnień grupowych w przedsiębiorstwie dochodzi wtedy, gdy łącznie zachodzą trzy okoliczności: przyczyna redukcji zatrudnienia nie leży po stronie pracowników, lecz zakładu pracy, liczba zwolnień kształtuje się jak powyżej, a zwolnienia (wypowiedzenia lub porozumienia stron zainicjowane przez pracodawcę) zostają wręczone w ciągu 30 dni113. Przepisy wymagają szeregu kroków, które zakładają m.in. konsultacje ze związkami zawodowymi (lub innym reprezentantem pracowników), Radą Pracowników (lub innym podobnym organem, jeśli występuje), powiadomienie urzędu pracy. Dłuższy niż 30-dniowy okres dokonywania zwolnień i/lub mniejsza liczba zwolnień nie zwalnia pracodawcy z przepisów ustawy, ale pozwala na zastosowanie trybu uproszczonego (art. 10, który w pragmatyce sprowadza się do wypłaty odpraw i priorytetu przyjęcia pracownika w przypadku odnawiania jego stanowiska114. Warto mieć na uwadze, że polskie prawo pracy wskazuje na duży katalog pracowników podlegający szczególnej ochronie w sytuacji zwolnień, ale też zmian w zakładzie pracy. W większości przypadków pracodawca może im jedynie wypowiedzieć warunki pracy i płacy, co znacząco ogranicza możliwości zwolnienia pracowników.

W praktyce biznesowej zdarza się wiele niedodefiniowanych ustawowo przypadków, które jednak występują u pracodawcy i mogą doprowadzić do zwolnień, jak zmiana władz spółki i wynikła z niej chęć zmiany kierownictwa, nieoczywiste zmiany charakteru stanowiska pracy (np. utworzenie centrów usług wspólnych, gdzie nie dochodzi do zwolnień, ale pracownicy są w innej sytuacji – mają takie same zadania, ale natężenie pracy i poziom standaryzacji znacznie wzrasta). Trudność też sprawiają zmiany w warunkach pracy i płacy, gdy teoretycznie nie planuje się zwolnień, ale duża część pracowników może nie przyjąć nowych warunków, a to będzie skutkować rozwiązaniem umów o pracę. W takich przypadkach poleca się stosowanie przepisów o zwolnieniach grupowych, dla czystości argumentacji w przypadku ewentualnej sprawy sądowej.

Outplacement

W przypadku większych zwolnień grupowych (ponad 50 osób zwalnianych w okresie 3 miesięcy i powyżej) do powyższych przepisów dołączają przepisy ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, obligujące pracodawcę do zapewnienie pracownikom programu wsparcia (art. 70), przy czym ma on współdziałać z urzędem pracy. Zakres i formy wsparcia dla zwalnianych (m.in. pośrednictwo pracy, poradnictwo zawodowe, szkolenia i pomoc w aktywnym poszukiwaniu pracy) zostały wymienione w ustawie, ale de facto wiele ważnych kwestii nie zostało tam rozstrzygniętych, np. sprawy podziału ról w ramach współdziałania z urzędem pracy, finansowanie programu115. Zwolnienia te nazywa się monitorowanymi, a wsparcie, nazwane we wspomnianej ustawie „usługami rynku pracy”, powinno być realizowane na rzecz zwalnianych w formie programu. Szczegółowe zasady i sposób wdrażania pozostawiono w gestii pracodawcy. Program teoretycznie może być realizowany przez urząd pracy, agencje zatrudnienia, instytucję szkoleniową, ale w praktyce zarówno organizacja programu, jak i jego finansowanie pozostaje po stronie pracodawcy. W praktyce biznesowej programy te nazywa się outplacementem.

Aby je dobrze zaplanować i prowadzić, trzeba zrozumieć, że wielu pracowników przeżywa utratę pracy jako jedno z najgorszych wydarzeń w życiu. Następuje tu cykl żalu (podobny jak w przypadku utraty bliskiej osoby lub rozwodu), z charakterystycznymi dla tego cyklu etapami: niedowierzania i szoku i/lub zaprzeczania, buntu i złości, smutku, a na koniec akceptacji i pogodzenia się z rzeczywistością116. Dla odchodzących jest to autentyczna utrata pozycji, prestiżu i źródła zarobkowania, a więc pogorszenie sytuacji społeczno-ekonomicznej ich i ich rodzin, zmiana stylu życia. Poszukiwanie pracy może być ekscytującym wyzwaniem, ale szukanie pracy pod presją powyższych czynników staje się doświadczeniem bardzo stresującym, a niekiedy wręcz upokarzającym. Tym bardziej że niejednokrotnie pracownicy, w szczególności ci długo pracujący w firmie, nie potrafią się poruszać po rynku pracy. We wszystkich tych problemach pracodawca może pomóc pracownikom w programie wsparcia, zawierającym pomoc ekonomiczną, ale też doradztwo zawodowe, aktywne poszukiwanie pracy i wiele innych bardzo potrzebnych aspektów (np. uporanie się z lękiem i nieumiejętność występowania na rozmowach rekrutacyjnych, zakładanie własnej firmy i pozyskiwanie na nią finansowania, zarządzanie własnym uszczuplonym budżetem). Encyklopedia zarządzania określa dość trafnie i wyczerpująco outplacement na rzecz zwalnianych jako program „polegający na udzieleniu pomocy oraz wsparcia zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowych możliwości zatrudnienia. Program ten umożliwia zanalizowanie dotychczasowej ścieżki kariery zawodowej, wyciągnięcie wniosków i zaplanowanie kolejnych kroków w dążeniu do zmiany stanowiska lub miejsca pracy. Jego celem jest wsparcie pracowników objętych projektem w poszukiwaniu nowych możliwości rozwijania kariery zawodowej oraz kształtowanie umiejętności pozwalających na realizację planów zawodowych”117. Jednocześnie należy pamiętać, że program nie gwarantuje znalezienia nowych miejsc pracy dla zwalnianych pracowników. Jego istotą jest stworzenie warunków, w których zwalniani mieliby zasoby, narzędzia i informacje niezbędne do skutecznego poszukiwania pracy118.

Co do zasady, zakres outplacementu zależy od potencjału zawodowego pracownika, który jest zwalniany (np. jego kwalifikacji, kompetencji, doświadczenia), oraz od tego, jak bardzo potencjał ten może być atrakcyjny dla ewentualnych pracodawców (zależy to od bieżącej sytuacji na rynku pracy i wymagań pracodawców). Outplacement skierowany do menedżera średniego szczebla może zawierać takie elementy, jak:

• pomoc psychologiczna nakierowana na zaakceptowanie sytuacji,

• warsztaty z budowania własnej kariery (ścieżki) zawodowej,

• ocena potencjału, kwalifikacji i kompetencji względem rynku pracy i informacja zwrotna,

• kształcenie i rozwijanie nowych umiejętności, wiedzy, zwiększanie poziomu kwalifikacji formalnych (np. przez studia podyplomowe, kursy certyfikacyjne) oraz uzupełnianie luk kompetencyjnych,

• pomoc w przygotowaniu dokumentów aplikacyjnych,

• kursy/warsztaty z zakresu przygotowania się do aplikowania na ogłoszenia, aktywnego poszukiwania wakatów, udziału w rozmowach kwalifikacyjnych, uczestnictwa w testach i zadaniach selekcyjnych oraz ustalania warunków zatrudnienia.

Jeśli pracodawca ma taką możliwość, może zapewnić pracownikowi większe wsparcie, np. aktywne poszukiwanie pracy na zlecenie pracodawcy przez agencje pracy, firmy rekrutacyjne, networking referencyjny wśród innych pracodawców, porozumienie z innym pracodawcą mogącym „przejąć” pracownika oraz aktywne poszukiwanie zleceń dla pracownika, zanim znajdzie on stałą pracę.

Pracodawca może również zadbać o wsparcie ekonomiczne i organizacyjne dla pracownika przez:

• przedłużenie okresu wypowiedzenia, wypłaty świadczeń finansowych oraz większe odprawy, zapewnienie ciągłości ubezpieczenia medycznego,

• dogodne rozplanowanie przysługujących urlopów i/lub zwolnienie ze świadczenia pracy w okresie wypowiedzenia,

• zmianę godzin pracy w okresie wypowiedzenia, zwalnianie pracownika na dni/godziny poszukiwania pracy i uczestnictwa w szkoleniach, kursach, spotkaniach.

Niektórzy pracownicy potrzebują też wsparcia wizerunkowego, np. wizażu i stylizacji.

Jeśli menedżer w toku budowania ścieżki kariery dojdzie do wniosku, że chciałby pracować na własny rachunek, można do pakietu dołączyć:

• poradnictwo ekonomiczne i inwestycyjne,

• pomoc prawną w rozpoczynaniu działalności gospodarczej,

• zapewnienie przestrzeni biurowej lub innych pomieszczeń do prowadzenia samodzielnej działalności gospodarczej w pierwszym roku,

• pomoc w pozyskaniu zleceń.

Podobny cykl żalu przechodzi i pozostający pracownik, który na początku separuje się od problemu, potem czuje się również ofiarą okoliczności, ale też współwinnym utraty pracy przez kolegów, następnie stara się negocjować warunki własnego i innych bezpieczeństwa, boryka się z utratą motywacji, a na koniec godzi się z zaistniałą sytuacją119. Pozostający także odczuwają lęk przed utratą pracy, współczują odchodzącym, niekiedy czują się współwinnymi. Ponadto uczestniczą w reorganizacji i zmianie podziału obowiązków, a dzieje się to zazwyczaj w napiętej i niesprzyjającej atmosferze. Pocztowski opracował listę niekorzystnych zjawisk, jakie mają miejsce w sytuacji zwolnień i reorganizacji. Zgodnie z nią następuje m.in. utrata zaufania do kierownictwa firmy, spadek motywacji do pracy i wyników, a także utrata swoistego „rozmachu” w działaniu, np. spadek poziomu decyzyjności czy innowacyjności120. Wskazane więc jest, żeby pracodawca podjął działania skierowane na wsparcie pracowników pozostających w sytuacji zmian, włączając ich w proces zmian, inwestując w przyuczenie i rozwój, rozładowując emocje przez częste rozmowy i dawanie pozytywnej informacji zwrotnej oraz integrując zespoły. Z uwagi na osoby pozostające proces zwolnień powinien być przeprowadzony jak najszybciej, obudowany wszechstronną komunikacją, a po zakończeniu jasno zamknięty.

Według Downsa pracodawcy popełniają przynajmniej trzy główne błędy podczas redukcji zatrudnienia: myślą o zwolnieniach pracowników wyłącznie w kategoriach prawnych, zakładają, że wypowiedzenia powinny być wręczane jak najpóźniej oraz postępują po redukcji zatrudnienia, jak gdyby nic się nie wydarzyło121. Dobrze poprowadzony proces outplacementu temu zapobiega – działania są prowadzone planowo, sukcesywnie i zabezpieczają interesy wszystkich uczestniczących w nim stron. Outplacement w Polsce jest wciąż rzadko stosowany, jednak u wielu pracodawców w sytuacji zwolnień odprawy pieniężne wzbogacono o inne formy wsparcia, np. szkolenia i rozwój kwalifikacji i kompetencji, usługi pośrednictwa pracy, pomoc w zakładaniu działalności gospodarczej122. W praktyce forma i zawartość programów wsparcia podlega nieustannym zmianom. Obok działań oferowanych zwalnianym pracownikom program ma na celu pomoc pracodawcom w przeprowadzaniu zwolnień w sposób ograniczający lub eliminujący niepokoje społeczne, a niekiedy nawet zachowaniu lub poprawie wizerunku pracodawcy123. W tym nurcie Juchnowicz określa outplacement jako „zaplanowany program działań, którego celem jest skuteczne zarządzanie programem zwolnień pracowników oraz ograniczenie wpływu negatywnych skutków decyzji personalnych na ocenę i reputację firmy w jej otoczeniu biznesowym”124, a Konarski i inni podkreślają, że outplacement zmniejsza ryzyko powstania otwartych konfliktów, łagodzi negatywne emocje towarzyszące procesowi zmian organizacyjnych, ogranicza spadek wydajności i ryzyko odejścia najbardziej wartościowych pracowników125.

Podział ról i odpowiedzialności na tym etapie

Prowadzenie zwolnień i outplacementu wymaga nastawienia na przestrzeganie prawa oraz rozumienia konieczności otwarcia się na sytuacje pracowników i ewentualnego wyasygnowania środków na rzecz pracowników, np. w formie odszkodowań, odpraw, zachęt do odejścia czy czynnego wsparcia w sytuacji zmiany. Warunki do tego powinien stworzyć zarząd. Szczegółowe zasady postępowania w sytuacjach zwolnień, ouplacementu oraz reagowania, gdy to pracownicy chcą odejść, a także narzędzia zapewnia klasyczny HR. Menedżerowie odpowiadają zaś za odpowiednie prowadzenie spraw poszczególnych pracowników, podejmują też decyzję, kiedy i kto powinien być zwolniony (oczywiście w granicach prawa i praktyk organizacji), a kiedy i kto wspierany (zabezpieczany przed zwolnieniem lub wsparty w sytuacji zwolnień). HR BP, znający menedżerów, a także ich zespoły, może mieć głos doradczy w zakresie indywidualnego rozwiązywania poszczególnych problemów i prowadzić wybrane formy wsparcia na rzecz pozostających i odchodzących pracowników. Może również prowadzić badania opinii odchodzących i wspierać menedżerów w wykorzystaniu wniosków z nich płynących do poprawy sytuacji w zespołach, co przeciwdziałać powinno niechcianym rezygnacjom.

ZAPAMIĘTAJ

• Nasilone odejścia pracowników z ich inicjatywy są ważnym sygnałem o wadliwości sposobów zarządzania i/lub polityki personalnej w organizacji. Powodów może być wiele. Warto tę kwestię monitorować np. przez badania exit interview.

• Rozwiązywanie umów o pracę odbywa się różnie, zależnie od przyczyn, i jest obwarowane prawnie. Z pomocą przychodzi Kodeks pracy i ustawa o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników.

• Aby dobrze zaplanować i poprowadzić proces outplacementu, trzeba zrozumieć, że wielu pracowników przeżywa utratę pracy jako jedno z najgorszych wydarzeń w życiu. Następuje tu cykl żalu podobny jak w przypadku utraty bliskiej osoby lub rozwodu: niedowierzanie i szok, zaprzeczanie, bunt i złość, smutek, a na koniec akceptacja sytuacji.

• Trzy główne błędy podczas redukcji zatrudnienia to: myślenie o zwolnieniach pracowników wyłącznie w kategoriach prawnych, założenie, że wypowiedzenia powinny być wręczane jak najpóźniej, oraz postępowanie po redukcji zatrudnienia, jak gdyby nic się nie wydarzyło. Dobrze poprowadzony proces outplacementu temu zapobiega – działania są prowadzone planowo, sukcesywnie, z zabezpieczeniem interesów wszystkich uczestniczących w nim stron.

• Co do zasady, zakres outplacementu zależy od potencjału zawodowego pracownika, który jest zwalniany (np. jego kwalifikacji, kompetencji, doświadczenia), oraz od tego, jak bardzo ten potencjał może być atrakcyjny dla przyszłych pracodawców.