Читать книгу HR Business Partner - Группа авторов - Страница 6

Z tego rozdziału dowiesz się:

• jak wygląda cykl życia pracownika,

• jak kształtować cykl życia pracownika w organizacji, aby zarządzać wzrostem jego efektywności i potencjału,

• jak HR Business Partner może wspierać cykl życia pracownika w organizacji.

Wprowadzenie

Jak wynika z dostępnych danych, np. Bilansu Kapitału Ludzkiego24, polski rynek pracy charakteryzuje się ciekawą specyfiką wykorzystania zasobów ludzkich przez pracodawców. Mimo przepisów prawa pracy o równouprawnieniu w zatrudnieniu25 pracodawcy w większości jako kandydatów preferują mężczyzn spełniających wszystkie wymagania kwalifikacyjne i kompetencyjne stanowiska, w wieku 30–35 lat, gotowych od już podjąć zadania. Dodatkowo pracodawcy niechętnie zatrudniają kandydatów w ich przekonaniu sprawiających problemy, np. osoby z niepełnosprawnością (wyzwanie dostosowania miejsca i czasu pracy), obcokrajowców (problemy formalne, kulturowe). Inni, z racji mniejszych możliwości mniej preferowanych grup, oferują im znacznie gorsze warunki pracy i płacy.

Choć jest wiele pozytywnych przykładów firm budujących różnorodne zespoły, ta tendencja rynku pracy pozostaje niezmienna. Ograniczenia powodują jednak trudności z naborem, gdyż mimo wielu chętnych do pracy następuje wykluczenie wielu kandydatów. Z jednej strony ich brakuje26, z drugiej jednak – pracodawcy są słabo zorientowani na zatrudnianie różnorodnych kandydatów i kandydatek, adaptowanie ich i rozwijanie27. W dłuższej perspektywie powoduje to wielkie wyzwania, np. brak innowacyjności (budowanie homogenicznych zespołów sprzyja zastałości i rutynie), dyskryminację i mobbing (powstający klan sprzyja izolowaniu lub szykanowaniu osób, które nie pasują do „obrazka”). Dlatego warto poznać specyfikę cykli życia osobistego i zawodowego w danej organizacji, aby tak projektować rozwiązania personalne, by uwzględnić w nich odpowiedzi na wyzwania wiążące się z tym, że jesteśmy nie tylko pracownikami, lecz przede wszystkim ludźmi, którzy znajdują się na różnych etapach swojej drogi życiowej i kariery i w związku z tym mają inne walory dla pracodawców.

Cykl życia pracownika jako osoby

Każdy z nas podczas swojego życia podlega prawidłom fizjologii. Problematyką tą zajmuje się przede wszystkim medycyna, która musi reagować na specyficzne wyzwania wynikające z wieku pacjentów. Kompleksowe podejście ukazuje cykl życia od okresu przed urodzeniem, pierwszy okres życia (noworodkowy, niemowlęcy i poniemowlęcy), dalej dzieciństwo i dojrzewanie, potem okres dorosłości (wczesny, średni i późny), a następnie okresy wieku podeszłego, starczego i sędziwego. Autorzy i praktycy wskazują różne granice wiekowe poszczególnych okresów, wiadomo też, że są one płynne, jeśli chodzi o rozwój poszczególnych osób, jednak znana jest sekwencja, w jakiej przebiegają one u każdego człowieka.

Z punktu widzenia pracodawcy życie zawodowe wiąże się głównie z okresem dorosłości, który szacowany jest od 18.–21. roku do mniej więcej 65. roku życia. Na ten właśnie okres również ustawodawca przygotowuje rozwiązania związane ze stosunkiem pracy. Jeśli jednak spojrzymy na pragmatykę rynku pracy, widać, że preferowane są głównie osoby młode, ale już z doświadczeniem. Pomimo braków kadrowych u pracodawców kandydaci wchodzący na rynek pracy (absolwenci) oraz starsi (powyżej 40 lat, a w niektórych branżach nawet 35 lat) napotykają ogromne trudności ze znalezieniem pracy lub jej utrzymaniem.

Obecnie wielu pracodawców stara się otwierać na różne grupy wiekowe (częściej są to programy praktyk i staży, zdecydowanie rzadziej programy zatrudniania osób 40, 45, 50 + i seniorów), jednak tylko dla nielicznych praktyka ta jest stała. Do zmiany rozwiązań zmusza pracodawców głównie trudny rynek pracy, rzadziej wynika to z ich wewnętrznej potrzeby budowania różnorodnej wiekowo załogi. Tymczasem wraz z wiekiem pracownicy charakteryzują się innymi przymiotami. Choć każda osoba pokonuje własną drogę do dorosłości, warto zauważyć, że proces rozwoju dotyczy też psychiki, co można np. zauważyć w czterech grupach wskazanych na rys. 16 postaw ewoluujących z wiekiem.

Rys. 16. Model Cogginsa dotyczący zmiany postaw wraz z wiekiem

Źródło: opracowanie własne za B. Harwas-Napierała, J. Trempała, Psychologia rozwoju człowieka, cz. 2, Charakterystyka okresów życia człowieka, WN PWN, Warszawa 2004.

Prosty przykład: osoby młode mają zazwyczaj mniej doświadczenia, a więcej siły, przez to efektywniej radzą sobie z prostą, lecz natężoną pracą. Starsi charakteryzują się większym doświadczeniem (nie tylko zawodowym, lecz także życiowym) i większym wglądem w siebie, innych i świat, co ma przełożenie na zadania koncepcyjne i rozwiązywanie problemów.

Warto też pamiętać, że na sprawy zawodowe oddziałują również wyzwania cyklu życia rodziny pracownika, np. łączenie się w związki, macierzyństwo, opieka nad starszymi rodzicami. Dlatego właśnie najchętniej zatrudnia się mężczyzn, którzy z przyczyn naturalnych (ale też socjologicznych) są mniej narażeni na wyzwania równoważenia życia zawodowego z prywatnym. Ostatnio jednak pojawia się coraz więcej głosów, że to kobiety są lepszymi pracownikami – jak podkreślają środowiska gender, mimo naturalnych obciążeń rodzicielstwem i sprawami rodziny kobiety okazują się lepiej wykształcone, a z praktyk pracodawców wynika, że mają również lepsze tzw. kompetencje miękkie, jak samoorganizacja, kooperatywność. Mężczyźni zaś przejmują część ról domowych.

Rozumienie i otwartość pracodawcy na to, co wynika z cyklu życia, oraz budowa różnorodnych wiekowo i płciowo zespołów pozwala osiągnąć dwa pozytywne efekty. Po pierwsze silne strony i deficyty wynikające z poziomu dojrzałości psychicznej pracowników równoważą się, co jest korzystne z punktu widzenia osiąganych przez całe zespoły efektów. Po drugie pracodawca nie naraża się na nagłe problemy z zapewnieniem ciągłości procesów pracy wynikające z podobnego wieku pracowników (np. fala odejść młodych wynikająca z niemożności zapewnienia wszystkim szybkiego awansu, jednoczesne starzenie się załogi).

Cykl życia zawodowego pracownika

Cykl życia zawodowego pracownika, podczas którego nabywa on kwalifikacji formalnych, kompetencji rozumianych jako biegłość w wykonywaniu zadań w wymagany i efektywny sposób, a także szeroki wachlarz doświadczeń zawodowych, umożliwiający doskonalenie sposobów pracy – jest czymś innym niż cykl życia. Cykl zawodowy zazwyczaj łączy się z cyklem życia, co oznacza, że kandydat starszy zazwyczaj ma większe kwalifikacje, kompetencje i doświadczenie oraz że mają one ustrukturyzowany i pewniejszy charakter. Lecz nie zawsze zachodzi taki związek: są starsi, którzy nie mają wielu przymiotów zawodowych, a także młodsi posiadający wiele cenionych w pracy walorów.

Większa część polskich pracodawców poszukuje raczej osób gotowych do pracy niż takich, w które trzeba zainwestować znaczny czas i środki. Brak oferty zatrudnienia dotyczy głównie osób o słabszym przygotowaniu, ale też pragnących spróbować swoich sił w nowym zawodzie. W wielu firmach nie jest możliwe zatrudnienie kandydata, który ma luki w kwalifikacjach i kompetencjach, gdyż firma nie przewiduje ich rozwoju – liczy na kandydatów, którzy przystąpią do pracy zaraz po zatrudnieniu i od razu będą realizować zadania na wymaganym poziomie. Z tego grona wybierają też do zatrudnienia tylko osoby o wybranych cechach osobowości (np. ekstrawersja, wysoka motywacja osiągnięć, łatwość przystosowywania się), które nie charakteryzują ogółu społeczeństwa. Tylko nieliczne grono kandydatów wykazuje wszystkie niezbędne pracodawcy parametry potencjału zawodowego.

Roboczo cykl życia zawodowego pracownika można podzielić na kilka znaczących etapów, w których łatwo można zauważyć okres przygotowania się do pracy i intensywnego rozwoju, stabilizacji zawodowej i efektywności pracy oraz wycofywania się z życia zawodowego – choć oczywiście cykl ten nie zawsze w realiach pracy danej osoby jest zachowany w tym typowym kształcie.

Rys. 17. Cykl rozwoju zawodowego

Źródło: opracowanie własne.

Polscy pracodawcy przyjmują w większości rozwiązania personalne nieuwzględniające cyklu życia zawodowego pracowników. Jednak bez nastawienia na zatrudnianie mniej preferowanych grup zawodowych, inwestycje w dokształcanie pracowników i wspieranie ich szeroko rozumianego rozwoju firma zazwyczaj nie jest w stanie pozyskiwać kandydatów lub musi stosować agresywną politykę płacową, aby ich przyciągnąć. Do niedawna tylko nieliczni pracodawcy projektowali też rozwiązania mające zabezpieczyć pomoc pracownikom w przechodzeniu od etapu do etapu w ramach zatrudnienia u nich – nie było rozwiązań adaptacyjnych, promocja na atrakcyjniejsze stanowiska odbywała się przypadkowo, a nie w wyniku systemowo prowadzonych procesów rozwojowych, których celem byłoby przygotowanie pracowników do bardziej zaawansowanych ról. Teraz jednak coraz więcej firm decyduje się na planowe projektowanie i realizowanie karier pracowników – jest to związane z trudnościami w naborze gotowych kandydatów, ale też chęcią zapewnienia lojalności najlepszych pracowników.

Cykl życia pracownika w danej organizacji

Cykl życia zawodowego pracownika może, lecz nie musi wiązać się z cyklem życia pracownika w danej organizacji – nieliczni pracodawcy zakładają dziś, że pracownicy będą pracować u nich od stażu do emerytury, a tylko niektórzy pracownicy tego by dziś chcieli. Stwarza to kolejne pola do zabezpieczenia po stronie pracodawcy, gdyż musi nie tylko zarządzać przepływem kadry wewnątrz, lecz także stworzyć warunki do pozyskiwania pracowników oraz rozstawania się z nimi w odpowiedni sposób.

Każdy z etapów wymaga innego podejścia i rozwiązań organizacyjnych: począwszy od employer brandingu i rozwiązań kształtujących opinie o pracodawcy w środowisku zewnętrznym, co ma znaczenie dla pozyskiwania pracowników i ewentualnego neutralizowania złych opinii i emocji głównie pojawiających się w sferze publicznej w związku z ustaniem pracy, przez badanie potencjału kandydatów i skuteczne zatrudnianie najlepszych, wsparcie ich i dłużej pracujących w realizacji zadań zawodowych, aż po identyfikowanie osób rokujących najlepszy wzrost zawodowy i alokowanie ich na bardziej wymagające stanowiska, a także wychwytywanie słabo rokujących i wspieranie ich poprawy lub uwalnianie do rynku pracy.

Co z tego wynika dla ZZL w firmie, dla menedżerów, HR BP oraz samych pracowników?

Nakładanie się na siebie trzech omówionych wyżej cykli dość klarownie pokazuje, że zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie powinno uwzględniać wieloaspektowe podejście do pracowników, zależnie od tego, w jakim wieku, na jakim etapie życia zawodowego oraz na jakim etapie życia w danej organizacji się znajdują. W dalszej kolejności mechanizmy budowane przez zespół personalny dla ogółu pracowników powinny być na tyle elastyczne, żeby można było je dostosowywać do sytuacji poszczególnych osób – o to powinni już zadbać menedżerowie i HR Business Partnerzy. Chodzi bowiem o to, aby w pełni wykorzystać potencjał pracowników, rozumieć ich naturalne ograniczenia, jak też wypełniać ich potrzeby (m.in. w zakresie wsparcia i rozwoju, stanowiskowe i zadaniowe, motywacyjne i finansowe) wynikłe z sytuacji osobistej i zawodowej, w której obecnie się znajdują.

Rys. 18. Cykl życia zawodowego pracownika w danej organizacji

Źródło: opracowanie własne.

ZAPAMIĘTAJ

• Możemy wyróżnić trzy rodzaje cykli życia pracownika: jako osoby, zawodowego i zawodowego w danej organizacji. Wszystkie te cykle nakładają się na siebie i dlatego niezbędne jest wielowymiarowe podejście do kwestii zarządzania zasobami ludzkimi.

• Zarządzanie cyklem życia pracowników organizacji to zbiór przemyślanych koncepcji, metod i technik, które wspólnie kształtują skuteczność systemu zarządzania personelem w organizacji.

• HR Business Partner jest odpowiedzialny za wsparcie menedżerów w zarządzaniu zasobami ludzkimi, ale nie wyręcza ich w zadaniach związanych z cyklem życia pracownika w organizacji. To menedżerowie w imieniu pracodawcy są odpowiedzialni za to, KTO pracuje w organizacji (nabór kadry, ale też jej zwalnianie, gdy jest taka potrzeba), CO i JAK wykonuje (m.in. przydział zadań przez opis stanowiska pracy, adaptacja, ocenianie, rozwój skierowany na zapewnienie efektywności) oraz czy w firmie pozostaje (retencja, ograniczanie niechcianych zwolnień).