Читать книгу HR Business Partner - Группа авторов - Страница 9

Z tego rozdziału dowiesz się:

• dlaczego motywacja jest istotna,

• jak budować systemy motywacyjne, aby realnie motywowały,

• jak motywować pracowników w poszczególnych grupach wiekowych.

Wprowadzenie

Z ogólnoświatowego badania prowadzonego przez firmę ManpowerGroup w roku 2014 wynikało, że 36% pracodawców na świecie miało stałe problemy z obsadzaniem stanowisk98. Obecnie także jest to problem globalny. W Polsce, w związku z likwidacją szkół zawodowych, wyższymi aspiracjami edukacyjnymi i zawodowymi obywateli, a także emigracją zarobkową, pracodawcom najtrudniej pozyskać wykwalifikowanych pracowników fizycznych. Brakuje też jednak specjalistów, np. inżynierów, menedżerów, specjalistów IT. Badanie ManpowerGroup pokazywało, że ponad połowa ankietowanych pracodawców miała problemy z zaspokajaniem potrzeb klientów z uwagi na niedobór odpowiednich pracowników. To nie zmieniło się do dzisiaj. Taki układ sił powoduje, że mamy do czynienia z rynkiem pracownika, na którym to on wybiera, u którego pracodawcy chce pracować. Z roku na rok nasilają się niekorzystne dla pracodawców zjawiska: spadek lojalności i zaangażowania pracowników, fluktuacja kadry oraz trudności z zapełnianiem wakujących stanowisk.

Warto jednak wtrącić, że wciąż jednak pracodawcy często stawiają nierealne wymagania w zakresie jakości i wydajności pracy, a często też nieadekwatne do zawodu wymogi kwalifikacyjne i kompetencyjne. To powoduje, że pracownicy odchodzą, a kandydaci się nie zgłaszają albo następuje niekontrolowana eskalacja żądań co do systemu motywacyjnego i wynagrodzeń.

Jednocześnie w wielu branżach oferuje się rażąco niskie wynagrodzenia, oscylujące w granicach najniższej krajowej, jak też wyjątkowo trudne warunki pracy – dotyczy to nie tylko stanowisk najniższych, lecz także wyspecjalizowanych grup zawodowych. Często pracodawcy unikają umów o pracę na rzecz mniej korzystnych form zatrudnienia: umów cywilnych lub zatrudnienia za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej. Wizerunek wielu pracodawców jest zły wskutek wewnętrznego chaosu organizacyjnego, słabych kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej, nieprzestrzegania bezpieczeństwa i higieny pracy, niewypłacania wynagrodzenia za nadgodziny lub też niezachowywania norm czasu pracy. Powstało wiele portali internetowych przestrzegających przed takimi pracodawcami99.

Te dość powszechne w skali polskiego rynku pracy zjawiska spowodowały, że wielu pracodawców podjęło walkę o zapewnienie retencji (utrzymania pracowników) przez wzrost wynagrodzeń oraz ogólnie tworzenie dobrych warunków i przyjaznej atmosfery pracy. Warto prześledzić główne założenia pomocne przy zapewnieniu retencji i motywowania.

Cele i skutki motywowania

Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Motywy działania danej osoby i proces jej motywowania są niezwykle złożone i zależą zarówno do niej samej, jak i od czasu, uwarunkowań zewnętrznych, a także rodzaju działania, do którego osoba ma być zmotywowana. Wraz z rozwojem koncepcji psychologicznych, socjologicznych i z zakresu zarządzania powstawało wiele teorii i modeli motywacji oraz motywowania, m.in. Adamsa, Aderfera, Argyrisa, Atkinsona, Lathama i Locka, Maslowa, Porter i Lawlera, Richardsa i Greenlawa, Herzberga, McClellanda, Skinnera, Vrooma i McGregora. Modele te w ogólności skupiają się głównie na analizie potrzeb człowieka i procesu motywacyjnego, jaki zachodzi, gdy chce on zaspokoić te potrzeby. Niekiedy dotyczą też oceny poziomu (siły) motywacji oraz czynników na niego wpływających, jak też zakresu oddziaływania na motywację m.in. przez pracodawcę. Każdy z modeli motywacji skupia się na innych parametrach motywacji wewnętrznej osoby – tak samo dzieje się z modelami motywowania kogoś do czegoś. Najczęściej motywacja jest ujmowana jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania osobistego lub zawodowego. Dobrze ujmuje to Kopertyńska: „Motywacja jest źródłem i sternikiem naszych zachowań. Jest ona pewnym procesem zachodzącym w ludzkiej świadomości (czy raczej podświadomości), w wyniku którego pojawia się chęć robienia czegoś. Ta chęć jest określana mianem motywu, pobudki lub jeszcze inaczej – napięcia motywacyjnego. Motyw pojawia się wtedy, gdy następuje uświadomienie sobie jakiejś niezaspokojonej potrzeby, i wyraża się w gotowości podjęcia działania w celu jej zaspokojenia”100. Pracodawca musi wiedzieć, w którym kierunku chce pracownika motywować, inspirować.

Rys. 31. Główne kierunki motywacji

Źródło: opracowanie własne.

Z perspektywy pracodawcy motywowanie jest kluczowe – jeśli ten proces się powiedzie, pracownik będzie przejawiał oczekiwane postawy i zachowania zawodowe, a w konsekwencji łatwiej będzie uzyskiwać oczekiwane efekty jego pracy. Odpowiednio zmotywowana załoga jest zaangażowana, lojalna wobec firmy, nastawiona na sprostanie wyzwaniom i rozwiązywanie problemów. Zadowolenie pracownika przekłada się na sukces przedsiębiorstwa, wzrost jego efektywności, konkurencyjności na rynku i innowacyjności.

Rys. 32. Twórcze zastosowanie modelu hierarchii potrzeb Maslowa w systemie motywacji

Źródło: opracowanie własne.

Motywacja płacowa i pozapłacowa po stronie firmy

System motywacji w firmie zawiera szereg bodźców skłaniających pracowników do pozytywnego działania, zarówno wynagrodzeniowych, jak i pozawynagrodzeniowych. Rzadko który pracodawca od razu jest w stanie zapewnić odpowiednie i motywujące warunki we wszystkich obszarach motywacji jednocześnie, stąd praca nad systemem zazwyczaj jest wieloletnia. Warto rozpocząć od zabezpieczania podstawowych potrzeb, których niezaspokojenie budzi największe niezadowolenie pracowników, co może prowadzić do spadku zaangażowania i zwiększonej fluktuacji. Z pomocą w wyborze kierunków może przyjść np. model hierarchii potrzeb Maslowa (system należy budować od dołu – od potrzeb podstawowych).

Dobrze wskazuje to model firmy doradczej Aon Hewitt, która pracuje nad motywacją i zaangażowaniem pracowników u wielu klientów.

Rys. 33. Model angażującego środowiska pracy Aon Hewitt

Źródło: Program Najlepsi Pracodawcy 2015, Aon Hewitt, http://bestemployerseurope.aon.com [dostęp: 15.03.2018].

Motywacja aktywna (za efekty) i pasywna (zapewnienie lojalności)

Analizując system motywacyjny od strony pracodawcy, można pokusić się o inne wnioski. Z punktu widzenia pracodawcy w pierwszej kolejności należy zabezpieczyć realizację zadań operacyjnych, następnie zapewnić realizację działań rozwojowych, w tym prostszych (np. roczne cele blisko związane z działaniami na stanowiskach pracy) oraz o szczególnym poziomie trudności (głównie dalekosiężnych projektów związanych ze strategią organizacyjną), a na końcu zwieńczyć system szczególną dbałością o pracowników, co ma zapewnić ich chęć pozostawania w organizacji przez dłuższy czas i lojalność wobec pracodawcy. W takiej sytuacji warto pokusić się o zastanowienie, które składniki w systemie motywacyjnym pozwalają osiągać te efekty. Poniżej zaprezentowano tę logikę budowy systemu.

Rys. 34. System motywacyjny z perspektywy pracodawcy

Źródło: opracowanie własne.

Motywowanie pracowników przez menedżerów

O motywowaniu pracowników przez menedżerów pisze się i mówi bardzo dużo – chętni znajdą wiele opracowań z dziedziny zarządzania i przywództwa. Szczególnie inspirujące mogą tu być opracowania: Maxwella, Blancharda, Coveya i Tracy’ego, a z bardziej klasycznych warto zapoznać się z modelami przywództwa Blake’a i Mouton, Chalvina, McClellanda, a także szerszym konceptem np. Koźmińskiego.

Zdaniem autorki, która sama jest pracownikiem i menedżerem, menedżerem powinien być ten, kto jest kompetentny w swoim obszarze i sprawnie zarządza zadaniami. Menedżer musi rozumieć pracę, którą zarządza, a następnie planować, organizować, monitorować i kontrolować realizację zadań. Za tym idzie również decydowanie (m.in. kto ma realizować prace, jaki ma być kierunek przebiegu spraw, jakie konkretnie mają być efekty, jak rozwiązać zadania związane z wyzwaniami i problemami). Pracownicy, w szczególności o mniejszym doświadczeniu zawodowym i niższych kompetencjach, oczekują od menedżerów właśnie takiego działania. Czują się bezpiecznie, gdy przełożony bierze odpowiedzialność za to, co się dzieje, nadaje kierunek działaniom, planuje pracę i oczekiwane efekty, przewiduje ryzyka i efektywnie na nie reaguje, a także interweniuje, gdy coś nie idzie tak, jak trzeba. Wiąże się to z autorytarnym stylem zarządzania – to menedżer decyduje o tym, co i jak robi zespół, co nie wyklucza oczywiście wspólnych konsultacji czy samodzielnego działania podwładnych. Taki szef wzbudza szacunek jako ekspert w swojej dziedzinie i sprawny zarządca. Wraz z dojrzałością zawodową i osobistą własną oraz zespołu menedżer powinien przejść od takiego sterowania do delegowania zadań swoim pracownikom wraz z odpowiedzialnością i uprawnieniami oraz inspirować ich do rozwoju i angażowania się, zachęcać do odkrywania własnej drogi działania i pomysłów na osiąganie efektów. Menedżer-przywódca zarządza partycypacyjnie: dużo czasu poświęca nie zadaniom, lecz temu, jak działają i jak rozwijają się jego ludzie. Taki szef wzbudza sympatię jako integrator, dobry towarzysz i życzliwy partner. Wiąże się to częściowo z partycypacyjnym stylem zarządzania – menedżer stawia wyzwania, inspiruje do działania i pozwala zespołowi działać, ale zespół sam steruje sobą i reguluje wykonywanie pracy, co nie wyklucza oczywiście nadawania kierunku działań jednak przez szefa.

Te dwa style w zarządzaniu wieloma zespołami mogą się przenikać i łączyć, zależnie od sytuacji i charakteru pracy. Wynika to też z potrzeb menedżera oraz samego zespołu, gdyż każda ze stron zazwyczaj ma swoje preferencje co do jednego z tych stylów zarządzania. Są menedżerowie, którzy lubią skupiać się na zadaniach, i pracownicy, którzy chętnie poddadzą się sterowaniu. Są też przywódcy inspiracyjni, którzy lubią skupiać się na ogólnie zakrojonych celach i inspirowaniu zespołu, a także pracownicy, którzy chętnie przejmą ster w dążeniu do realizacji celów. Ważne jest tu jednak zgranie się potrzeb i możliwości menedżera oraz zespołu. Wtedy zespół funkcjonuje prawidłowo, jest zmotywowany i zadowolony z pracy. Jednak menedżer planujący i kontrolujący słabo zgra się z samodzielnymi ekspertami, a menedżer „bujający w chmurach” nie będzie dobrym szefem dla początkujących pracowników. Obie te kombinacje mogą powodować frustrację i demotywować pracowników, a w konsekwencji skłonić ich do odejścia.

Kwestie motywacji po stronie pracowników

Niekiedy okazuje się, że nawet najlepiej zbudowany i wykorzystywany system motywacji, a także spełniający swoją rolę szef nie są w stanie pozytywnie zadziałać na motywację pracownika. Przyczyna leży zazwyczaj w tym, że pracownik nie ma preferencji lub predyspozycji do wykonania zadań/pracy o tym charakterze i jeśli zmieni pracę lub zestaw zadań – rozkwita. Bywa jednak i tak, że osoba stale, niezależnie od tego, czy jest to życie prywatne, czy zawodowe, słabiej orientuje się na wyzwania i ma mniejszą chęć do pracy na sukces swój, swojej zbiorowości i organizacji, do których należy101. Taki człowiek charakteryzuje się m.in. niskim lub nadmiernym poziomem aspiracji, zawyżonym lub zaniżonym poczuciem własnej wartości i możliwości, życzeniowym myśleniem, małą ruchliwością psychiczną i psychofizyczną, niewielką świadomością siebie, ma także słaby wgląd w innych i w zjawiska w otoczeniu102. W środowisku pracy poznaje się go głównie po utrzymującym się niskim zaangażowaniu i braku zainteresowania zadaniami, jak też braku podejmowania wysiłków w kierunku nauki, profesjonalizacji, dążenia do rezultatów, pokonywania trudności oraz po ogólnej bierności na polu zawodowym. Motywowanie tych osób z zewnątrz (przez system motywacyjny i działania menedżerów) jest mało efektywne albo skazane na porażkę. Ci pracownicy odchodzą z pracy albo z powodu nadmiernej presji, której w swojej ocenie są poddawani, albo wskutek wypowiedzenia ze strony pracodawcy, który nie widzi szans ich poprawy.

Osoby z wysoką motywacją osiągnięć charakteryzuje m.in. adekwatny do sytuacji i własnych możliwości poziom aspiracji, rzeczowa ocena własnej wartości i własnych możliwości, realistyczne myślenie o nakładzie pracy do wykonania, duża ruchliwość psychiczna i psychofizyczna, duża świadomość siebie, zainteresowanie innymi i światem poparte doświadczaniem i refleksją. Preferują środowisko pracy, w którym mogą określić swą odpowiedzialność, ustalają cele możliwe do zrealizowania, sprawnie uczą się, rozwiązują problemy i osiągają cele, potrafią kalkulować ryzyko i przeciwdziałają zmaterializowaniu się go. Potrzebują częstej informacji zwrotnej, konstruktywnej krytyki lub dowodów uznania postępów, dzięki czemu ustalają, jak radzą sobie z zadaniem i dokonują potrzebnych korekt w pracy oraz sposobach jej realizowania. Ci pracownicy sami się motywują i dążą do realizacji celów osobistych i zawodowych. Ten naturalny potencjał ułatwia pracodawcy motywowanie – wystarczy zadbać o przestrzeń na realizację zadań, eksperymentowanie i zapewnienie zasobów, a osoba podejmie wyzwania. Rolą menedżera jest jednak stałe czuwanie, czy cele osobiste i zawodowe są zbieżne, i ciągłe rozszerzanie pola działania takich zatrudnionych – osoby te chcą mieć ciekawe zadania, spotykać ciekawych ludzi, próbować rożnych możliwości, rozwijać się, awansować, więcej zarabiać, pracować po swojemu – tym wymaganiom musi sprostać i pracodawca, i menedżer.

Spójność wartości firmy i pracowników jako wyzwanie przyszłości

Motywacja pracowników wiąże się też z ich preferencjami osobistymi i zawodowymi. Poza osobowością wynikają one również z wartości. Bardzo ciekawy model opracował Schwartz (rys. 35), który wskazuje na dziesięć metawartości.

Metawartości z kolei grupują w sobie 57 wartości oraz dwie wartości nieprzypisane. Warto wskazać, że dostępny jest opis tych wartości i kwestionariusz, dzięki któremu określa się preferencje konkretnych osób.

Inny model wartości – Gravesa – zaprezentowano w rozdziale Budowanie wartościowych organizacji, czyli systemowe podejście do turkusu Katarzyny i Piotra Pilipczuków.

Analizując każdy z tych modeli, można zaryzykować stwierdzenie, że pewne typy osobowości wyznają pewne zestawy wartości, choć oczywiście związek ten nie jest w pełni liniowy. Ponieważ firmy świadomie lub nieświadomie działają w zgodzie z pewnymi wartościami, jedne typy osobowe będą preferowały dane zawody i zadania, charakter pracy, warunki pracy oraz pośrednio oferujące je firmy, a inne typy będą kierowały swoją uwagę ku innym zawodom i lepiej się będą czuły u pracodawców działających w zgodzie z innymi wartościami. Model Schwartza nie został na poziomie koncepcji połączony z modelami kultury organizacyjnej, lecz przy odrobinie kreatywności można go przełożyć na różne typologie kultur. Polecić tu można do uwspólnionych analiz model kultur organizacyjnych według Camerona i Quinna, który opisuje cztery wzorce kulturowe i jednoznacznie wskazuje panujące w nich wartości103. Ta analiza powinna doprowadzić do zrozumienia, jakimi wartościami realnie kieruje się firma, a następnie jakich pracowników poszukuje i preferuje w zatrudnieniu pod kątem wartości, a także kto w tej firmie będzie się czuł spełniony, doceniony i zmotywowany, a kto będzie miał poczucie porażki, straty czasu i bycia nie na miejscu.

Rys. 35. Model wartości Schwartza

Źródło: opracowanie własne na podstawie On having more than two sides: how do you describe values?, https://valuesandframes.org/on-having-more-than-two-sides [dostęp: 6.04.2018].

Rys. 36. Model wartości Schwartza – podział na wartości

Źródło: opracowanie własne na podstawie S.H. Schwartz, An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in Psychology and Culture, 2012.

Motywacja generacji obecnych na rynku pracy i związane z nimi wyzwania motywacyjne

W związku z ogromnym postępem technologicznym, kulturowym i ekonomicznym świat ogólnie, a świat pracy w szczególności boryka się z jeszcze jednym wyzwaniem – różnicami w generacjach. Kiedyś pokolenia biologiczne także miały odmienne zapatrywania, jednak obecnie świat przyspieszył i osoby, które różni tylko dziesięć lat biologicznych, różni też postrzeganie świata – i niekiedy jest to przepaść.

Skuteczne kierowanie pracownikami różnych generacji i dostosowanie stylu zarządzania do ich potrzeb stanowi ogromne wyzwanie dla menedżerów, tym bardziej że oni sami rekrutują się z danego pokolenia (zazwyczaj BB i X, ale coraz częściej Y). Codziennością staje się praca w zespołach złożonych łącznie z X, Y, Z, Baby Boomers, a rynek pracy nie daje już możliwości budowania homogenicznych zespołów z uwagi na ograniczone zasoby ludzkie. Dążąc do efektywnej współpracy, kierownicy napotykają trudności wynikające z różnic międzygeneracyjnych w zakresie: komunikacji, zróżnicowanych postaw wobec pracy i pracodawcy, różnego poziomu motywacji, odmiennych umiejętności technologicznych i zdolności do przyswajania nowej wiedzy z tego zakresu104. Dość łatwo sterowalne w środowisku pracy osoby z Baby Boomers powoli odchodzą z rynku pracy, najliczniejszą grupą stają się „Iksy”, które przedkładają własne wyzwania nad potrzeby pracodawców. Bardzo liczne są też „Igreki”, które dążą do równowagi między pracą a życiem i preferują pracę pozwalającą na jednoczesną zabawę bez odpowiedzialności i realizację własnych hobby. W zespołach pojawiają się też osoby z dużo młodszej generacji Z (znacznie mniej licznej), które cenią sobie tradycyjne wartości, a od pracodawcy oczekują odpowiedzialności społecznej i transparentnych działań. Osoby z pokoleń Y i Z nie przywiązują się do miejsca pracy – zatrudnienie ma sprawiać przyjemność, a jeśli tak nie jest, szukają kolejnego. Pozyskanie i utrzymanie ich wiąże się z wprowadzeniem elastycznych warunków pracy i zmiennych form współpracy, z ciągłym uatrakcyjnianiem, przy jednoczesnym zapewnieniu tzw. work–life balance. W naturalniej opozycji do nich ustawiają się osoby z pokoleń BB i X, preferujące odpowiedzialność i traktujące pracę jako życiowy obowiązek. Tym generacjom pasują trwałe struktury, długofalowe ustalenia i trzymanie się raz ustalonych warunków. Na razie nie wiadomo, jak pracodawcy poradzą sobie z tym wyzwaniem, modele współpracy i zarządzania wykuwają się w praktyce. Póki co część pracodawców preferuje pracowników z pokoleń BB i X, cześć zaś z Y i Z – do nich dostosowują swoją ofertę wartości i takie środowiska pracy kreują. Jednak w tych warunkach budowanie różnorodnych zespołów, koniecznych z racji rynku pracy i wskazanych z uwagi na szeroki charakter wyzwań biznesowych, nie jest możliwe.

Rys. 37. Podsumowanie różnic między generacjami obserwowanych w środowisku zawodowym

Źródło: opracowanie własne.

Młodsze generacje zwracają szczególną uwagę na społeczną odpowiedzialność biznesu – już dziś za dobrze prosperujące firmy uważa się nie tylko te, które realizują cele i przynoszą zysk, lecz także te, które przyczyniają się do rozwoju regionu, budując jego dobrobyt, chroniąc środowisko i dbając o ludzi (nie tylko o klientów, ale pracowników i społeczności lokalne). Wydaje się, że autentyczne angażowanie się w sprawy etyki i zabezpieczenia interesu społecznego jest bardzo motywujące dla „Igreków” i „Zetek”.

Podział ról i odpowiedzialności w systemie motywowania

System motywacyjny wymaga środków finansowych i chęci jego prawidłowego wykorzystania. Warunki do tego powinien stworzyć zarząd. Jest on też pierwszym ogniwem wdrażającym zasady prawidłowego motywowania – warto jeszcze raz podkreślić, że to, jak członkowie najwyższego kierownictwa traktują menedżerów na poziomie niższym, znacznie wpływa na to, jak ci z poziomu niższego traktują średni szczebel kierowniczy, a ci znowu – pracowników wykonawczych. Szczegółowe zasady systemu motywacyjnego, narzędzia i podział środków zapewnia klasyczny HR. Menedżerowie odpowiadają zaś za odpowiednie używanie dostępnych im składników i form motywowania wobec swoich podwładnych. Głos HR BP, znających tych menedżerów, a także ich ludzi, może być doradczy w zakresie indywidualnego dostosowania metod motywowania wobec konkretnych osób i zespołów.

ZAPAMIĘTAJ

• Motywacja i zaangażowanie zależą od wielu czynników, z których tylko część leży po stronie pracodawcy, a inna część po stronie pracownika.

• Motywowanie jest kluczowe z punktu widzenia firmy i menedżera. Odpowiednio zmotywowana załoga jest zaangażowana, lojalna wobec firmy, nastawiona na sprostanie wyzwaniom i rozwiązywanie problemów. Zadowolenie pracownika przekłada się na sukces przedsiębiorstwa, wzrost jego efektywności, konkurencyjności na rynku i innowacyjności.

• Budując system motywacyjny, w pierwszej kolejności należy zabezpieczyć realizację zadań operacyjnych, następnie zapewnić wykonanie działań rozwojowych, a na końcu zwieńczyć system szczególną dbałością o pracowników, co zapewnia, że będą chcieli pozostać w organizacji przez dłuższy czas i będą lojalni wobec pracodawcy.

• Na rynku mamy obecnie kilka różnych pokoleń, które diametralnie różnią się od siebie w postrzeganiu świata. Ze względu na ograniczoną ilość zasobów nie jest możliwe tworzenie homogenicznych zespołów. Oznacza to, że w organizacji coraz częściej będziemy mieli pełen przekrój generacji, co wymusza bardziej złożone projektowanie systemów motywacyjnych.