Читать книгу HR Business Partner - Группа авторов - Страница 8

Z tego rozdziału dowiesz się:

• od czego zależą możliwości zawodowe pracowników,

• jak rozwijać pracowników,

• co to są ścieżki kariery,

• kto jest odpowiedzialny za rozwój pracownika.

Wprowadzenie

Wszyscy możemy się rozwijać. Jednak w praktyce nie wszyscy realnie chcemy, ale też nie wszyscy możemy robić to w tych samych kierunkach, nie wszyscy też rozwijamy się w tym samym tempie. Pracodawca, sensownie planując rozwój pracowników, musi wziąć pod uwagę w pierwszej kolejności wymagania stanowiska pracy (obecnego lub docelowego), następnie sprawdzić, czy pracownik rzeczywiście spełnia wymagania stanowiska pracy, dalej jaką ma motywację do rozwoju na swoim stanowisku i kolejnych w ścieżce awansowej (jak widzi swoją karierę zawodową) oraz czy jego osobiste predyspozycje pozwalają na realny rozwój w tym obszarze. Na koniec powinien wraz z pracownikiem określić możliwe do spełnienia tempo rozwoju, aktywności rozwojowe oraz plan wdrożenia zdobytej wiedzy i umiejętności w wykonaniu zadań na stanowisku. Idealnie byłoby również ustalić wskaźniki efektywności, czyli inaczej opisy zjawisk biznesowych, po których da się poznać, czy rozwój naprawdę przyniósł jakieś efekty.

Każdy z nas ma też lepsze i gorsze „kanały dostępowe”, to oznacza, że szybciej i efektywniej uczymy się jednymi metodami, innymi zaś słabiej. W szerszym aspekcie planowanie rozwoju większych grup pracowników jest naprawdę wielkim wyzwaniem właśnie z powodu tej indywidualności. Może się bowiem okazać, że w wyniku zastosowania takiego samego zestawu działań rozwojowych i metod rozwoju u jednych kompetencje rozwiną się, u innych nie.

Koncepcja preferencji

Wewnętrzne predyspozycje w zakresie wyboru kierunków nauki, rozwoju i pełnienia ról zawodowych znacznie się od siebie różnią. W zaawansowanych systemach edukacyjnych, którymi Polska niestety jeszcze nie dysponuje, odkrywaniu preferencji dzieci, młodzieży i młodych dorosłych poświęca się wiele czasu i uwagi. Dochodzi się do tego różnymi metodami, m.in. analizując wyniki prac edukacyjnych, zachowań, prowadząc wywiady i testy, buduje się wraz z młodym człowiekiem spójny obraz jego osoby i możliwości, do tego dopasowuje zajęcia edukacyjne i przyszłą ścieżkę zawodową. Ponieważ istnieją wspólne inicjatywy w obrębie edukacji i rynku pracy, kształcenie odbywa się na zasadach i w kierunkach wymaganych przez rynek pracy, jednak z uwzględnieniem potrzeb i możliwości indywidualnych osób. Na rynku amerykańskim w opisach stanowisk pracy więcej uwagi poświęca się wyszczególnieniu, jaka osoba powinna pracować na stanowisku, niż temu, co dokładnie będzie na tym stanowisku wykonywane. Analizując przywołany już wcześniej wykaz typowych stanowisk na portalu stanowisk O*NET OnLine, zauważymy, że w opisie jest wiele uwag odnoszących się do wartości, zdolności, wiedzy, umiejętności postaw, jak też preferencji zawodowych. Te ostatnie są ustalane na bazie metody Hollanda (w tym portalu część modelu nazwana Interests92). Do danego OSP są przyporządkowane zazwyczaj jeden, dwa lub trzy typy preferencji z sześciu możliwych. Preferencje zawodowe odzwierciedlają się również w sześciu typach, przy czym po przetestowaniu preferencji danej osoby zazwyczaj okazuje się, że wybiera ona również jeden, dwa lub trzy typy.

Tak bada się zbieżność co do tego, czy osoba potrzebuje środowiska pracy, jakie wiąże się z pełnieniem danej pracy. Brak zbieżności będzie oznaczał, że kandydatowi może być trudno posiąść wszystkie wymagane na danym stanowisku potencjały, a sama praca może nie sprawiać mu przyjemności i nie dawać poczucia satysfakcji. Metoda Hollanda nie jest jedyną wykorzystywaną w USA, lecz jedną z wielu. Inną jest MBTI (Myers-Brigss Type Indicator), na podstawie której opracowano metodę sprawdzania, jakie typy osobowości są reprezentowane w jakich zawodach. Okazuje się, że pewne typy osobowości już na wstępie wybierają pewne kierunki edukacji i pracy, a potem w niej pozostają. Na bazie MBTI wykonuje się wielkie tabele statystyczne, gdzie można prześledzić, jakie typy osobowości najliczniej występują w danych zawodach, a reprezentacje poszczególnych typów są statystycznie istotne. Konkluzja jest taka, że nie ma sensu walczyć z naturą, lepiej wykorzystywać własne talenty. Należy jednak pamiętać, że większa część Polaków nie miała styczności z poradnictwem zawodowym na właściwym poziomie (lub w ogóle). Dlatego może się okazać, że na danych stanowiskach mamy kandydatów, a potem pracowników, którzy pod kątem preferencji nie powinni się na nich znaleźć. Ważne jest zatem, aby pomagać kandydatom i pracownikom odkryć potencjał i budować ich zaangażowanie w wybór ścieżki kariery, na której mają realne szanse osiągnąć sukcesy, nawet wtedy, gdyby miało się to dziać poza organizacją. Pracodawca powinien bowiem inwestować tylko w osoby, które dobrze rokują: są szanse na ich realny rozwój i pozostanie na danym stanowisku i/lub w danej ścieżce, co z czasem będzie przynosiło coraz więcej korzyści.

Rys. 27. Preferencje zawodowe według Hollanda

Źródło: opracowanie własne na podstawie Typy osobowości zawodowych Hollanda, www.blog.pracowniatestow.com/index.php/2017/08/01/typy-osobowosci-zawodowych-hollanda [dostęp: 6.04.2018].

Wskazówki na temat dostępnych narzędzi psychometrycznych znajdują się w innych rozdziałach: Talent organizacyjny – identyfikacja i rozwój Renaty Gut i Psychometria. Jak mierzyć niemierzalne Iwony Bobrowskiej-Budny.

Rozwój zawodowy na stanowisku pracy

Podstawą oczekiwań wobec pracownika są wymagania przypisane do stanowiska. Pracownik posiada je lub nie. Aby to odkryć i podsumować, należy ocenić potencjał zawodowy, rozumiany jako sprawdzenie preferencji, wiedzy, umiejętności, postaw i zachowań. Pełna ocena potencjału daje obraz nadwyżek, zgodności i luk w potencjale, pozwalając ocenić, czy pracownikowi potrzebne jest wsparcie rozwojowe względem wymagań na stanowisku, czy też spełnia on komplet wymagań. Jeśli ustalone zostaną luki, trzeba sprawdzić, czy podstawowe składowe potencjału (wartości, motywacje, preferencje zawodowe, cechy osobowości oraz sprawność psychiczna i fizyczna) realnie umożliwiają rozwój. Dopiero wtedy można przystąpić do rozwijania potencjału pracownika. Jeśli stanowisko pracy jest zbieżne z preferencjami zawodowymi, duża część rozwoju zawodowego „wykonuje się sama” podczas pracy, gdyż pracownik naturalnie interesuje się zagadnieniami zawodowymi, traktuje je jak hobby, chętnie uczy się przez obserwację, doskonali techniki pracy przez eksperymentowanie i wdrażanie własnych pomysłów. Rozwój jest potrzebny tylko tam, gdzie brakuje mu wiedzy, wymagane jest ćwiczenie praktycznych umiejętności lub pracownik napotyka problemy, których sam nie może rozwiązać. Forma rozwoju jest zależna od rodzaju luki.

Rys. 28. Dobór form rozwoju do rodzaju luki w potencjale

Źródło: opracowanie własne.

U osób, których rys zawodowy jest inny niż rys stanowiska, rozwój będzie postępował wolniej i z większymi problemami. Dzieje się tak dlatego, że już na wstępie pracownik ma problem ze zmotywowaniem się do nauki w danym obszarze, potem napotyka bariery w postaci własnych ograniczeń, a na końcu nie widzi sensu pracy w wymagany sposób. Warto też wspomnieć, że ludzie różnią się, jeśli chodzi o sposób nauki. Co do zasady, efektywność nauki w dużej mierze zależy od tego, czy cykl uczenia się zawiera cztery istotne i zintegrowane ze sobą efektywnie fazy, na które wskazuje cykl uczenia się według Kolba93, przedstawiony na rys. 29.

Rys. 29. Cykl uczenia się według Kolba

Źródło: opracowanie własne.

Założenie w cyklu Kolba interakcji związanych ze wspólnym działaniem, obserwacją, udzielaniem sobie informacji zwrotnej oraz wspólną analizą i refleksją zespołu uczestników przy wsparciu trenera wykorzystuje proces grupowy do zdynamizowania procesu uczenia się oraz zintensyfikowania jego efektów. Jednak uczestnicy preferują różne ścieżki nauki – jedni wolą obserwację, inni eksperymentowanie. Proporcje powinny być tak rozłożone, aby przy zachowaniu potrzebnego balansu dostosowywać naukę do potrzeb uczestników rozwoju.

Rozwój efektywny biznesowo

Szkolenia i inne formy rozwoju mogą odgrywać znaczącą rolę w rozwoju kompetencji, jednak konieczne jest dokładne zaplanowanie całego procesu. Nie można ograniczyć się do „zamówienia szkolenia na rynku”. Aby nastąpił rzeczywisty rozwój pracownika, potrzeba szeregu działań przygotowawczych, realizacyjnych, wdrożeniowych i ewaluacyjnych. Opisują je liczne zasady i modele – do najbardziej popularnych należą dziesięcioetapowy model szkoleniowy Rae oraz dwa modele do oceny efektywności szkoleń: Kirkpatricka i Philipsa. Rae opisuje również zasady partnerstwa, zakładające włączenie w projektowanie i realizację szkolenia Kwintetu Szkoleniowego (wyższej kadry kierowniczej, menedżera liniowego, uczącego się, menedżera ds. szkoleń, trenera). Można się z nimi szczegółowo zapoznać w publikacjach ich autorów. Warto podkreślić, że kompilacji tych modeli dokonał Kopijer, który w swojej książce publikuje Model Szkolenia Efektywnego Biznesowo, stanowiący użyteczną instrukcję postępowania, gdy występuje luka w potencjale pracowników. Według Kopijera „szkolenie to zaplanowany proces zmiany sposobu działania/zachowania określonej grupy pracowników, budowany na podstawie uzupełnienia – związanego ze zmianą – deficytu kompetencyjnego w zakresie postaw, wiedzy i umiejętności ludzi, dający możliwe do zidentyfikowania korzyści biznesowe firmie”94. Wszystkie podejmowane działania mają prowadzić do osiągnięcia realnej zmiany w kompetencjach uczestników i w wynikach ich pracy. Kopijer w ramach swojego modelu opracował też opis działań oceniających skuteczność i efektywność szkolenia według zasad przedstawionych przez Kirkpatricka i Philipsa (na czterech poziomach: reakcji, nauczania, zachowania, rezultatów)95. Model zawiera też wskazówki co do oceny rentowności szkoleń według zasad przedstawionych przez Philipsa (wskaźnik ROI – Return on Investment).

Inne podejście do rozwoju pracownika promuje Filipowicz, który skupia się na modelu HPI (Human Performance Improvement). HPI jest najczęściej definiowane jako systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. HPI rozróżnia sześć kluczowych powodów luki w efektywności: trzy leżą bardziej po stronie ludzi (problemy w obszarach: wiedza, umiejętności, motywacja), a trzy po stronie organizacji pracy (problemy w obszarach: informacja, zasoby oraz struktura i procesy). HPI pokazuje etapy prac i wskazówki, jak zidentyfikować lukę w efektywności i ją eliminować, a rozwój pracowników jest jedną, lecz nie jedyną ze stosowanych tu metod. Dzięki jego zastosowaniu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał. Zadaniem HPI jest zidentyfikowanie i wyeliminowanie wszelkich możliwych barier w osiągnięciu wysokiego poziomu efektywności zawodowej pracowników przez wykorzystanie optymalnych w danej sytuacji narzędzi i rozwiązań96.

Planowanie i realizacja awansów i karier pracowników

Rozwój pracownika prowadzi w końcu do sytuacji, w której osoba ma potencjał większy niż możliwości, jakie daje jej stanowisko. W takiej sytuacji można zacząć przygotowania do zmiany miejsca w organizacji, co zwykle (lecz nie zawsze) wiąże się z wyższymi wymaganiami zawodowymi, bardziej złożonymi zadaniami oraz adekwatnie do tego zmianami w pozycji zawodowej (prestiż stanowiska, miejsce w hierarchii) oraz uposażeniu (wynagrodzenie, świadczenia dodatkowe). Przyglądając się nieco głębiej zagadnieniu, trzeba tu rozgraniczyć dwa różniące się od siebie podejścia: jedno zakłada rozwój pracownika idący od jego wnętrza – predyspozycji, preferencji, możliwości i chęci. W wyniku tak ukierunkowanego rozwoju pracownik realizuje się zawodowo zgodnie z własnymi aspiracjami i motywacjami, a szanse zawodowe, jakie pojawiają się w firmie, mogą być przez niego wykorzystane bądź nie, zależnie od jego decyzji. To podejście można nazwać ścieżką kariery pracownika. Drugie podejście zakłada zaś inicjowanie rozwoju pracowników pod potrzeby organizacji – to ona określa, kogo będzie potrzebować, a w związku z tym, w których kierunkach będzie umożliwiać rozwój i doskonalić pracowników oraz które osoby tym rozwojem obejmie (zazwyczaj dotyczy to tych, które obecny profil kompetencji mają najbardziej zbieżny z oczekiwanym). To podejście można nazwać ścieżką awansową. Obie te ścieżki nie wykluczają się wzajemnie, raczej nakładają się na siebie i mądrze prowadzone, dają organizacji korzyść w postaci posiadania wartościowych pracowników, a pracownikom – możliwości polepszania sytuacji zawodowej. Podejścia te mają inne drogi realizacyjne.

Programy karierowe raczej powinny zaczynać się od badania potencjału pracowników i ich predyspozycji rozwojowych, przebiegać przez zindywidualizowane metody rozwoju, a kończyć się na poszukiwaniu możliwości zaadaptowania nowych kompetencji pracownika w organizacji. W centrum zainteresowania jest tu pracownik, którego się rozwija. Powiązanymi programami są tu programy rozwoju talentów.

Warto wspomnieć, że dla różnych ludzi kariera jest czymś innym. Inspirując się podejściem Driver, w tab. 5 zestawiono współczesne modele kariery zawodowej różnicujące wybory zawodowe zależnie od osobistych aspiracji osoby.

Wdrażanie w organizacji ścieżek kariery jest znacząco zdeterminowane rodzajem prowadzonej działalności oraz poziomem elestycznosci struktury organizacyjnej. Jeśli firma działa bardzo schematycznie, ma jednorodne i ustalone na długi czas grupy zawodowe, trudno jej będzie wykorzystać różnorodne możliwości swoich pracowników. Rozbudzanie ich aspiracji może wręcz doprowadzać do demotywacji i odejść, a rozwój pracowników zgodnie z ich własną drogą będzie nietrafioną inwestycją. Jeśli zaś pracodawca działa w zmiennym otoczeniu, wciąż pojawiają się u niego nowe szanse biznesowe, struktura jest zmienna i pojawiają się nowe zadania, role i stanowiska, posiadanie procowników o zróżnicowanych kompetencjach i aspiracjach zawodowych oraz wspieranie różnorodnego rozwoju będzie budowało przyszły sukces firmy. Jeżeli pracodawca podejmie program rozwoju kariery pracowników, niezbędne jest umożliwienie im rozwoju w sposób zindywidualizowany, zgodnie z preferencjami i predyspozycjami konkretnych osób, a same plany rozwojowe powinny powstawać z udziałem profesjonalnego doradcy kariery.

Programy awansowe powinny natomiast zaczynać się od ustalenia wymagań kompetencyjnych firmy na danych stanowiskach. Następnie wyłania się grupę pracowników najbardziej pasujących do tych profili z powodu ich własnych kompetencji, a później ewentualnie oferuje się im rozwój kompetencji deficytowych i prowadzi do awansu na wcześniej ustalone stanowiska. W centrum zainteresowania są tu wakujące posady, które trzeba obsadzić. Powiązanymi programami są programy budujące bazę sukcesorów oraz programy rekrutacji wewnętrznych. To podejście powinno być dominujące w organizacjach o stałej strukturze, gdyż potrzebuje ona rozwijać pracowników w kierunkach zbieżnych ze swoimi celami biznesowymi i stanowiskami w strukturze, nie zaś rozwijać pracowników w dowolnie obranych przez samych pracowników kierunkach i/lub kierunkach zgodnych tylko z ich preferencjami. Ścieżki awansu i związany z nimi rozwój w tym podejściu rozumiane są jako metodycznie ujęte i konsekwentnie realizowane procedury rozwoju zawodowego i awansu dla wybranych (lub wszystkich) pracowników, określające: czas pracy na poszczególnych stanowiskach, zakres i czas trwania poszczególnych etapów podwyższania kwalifikacji przez przebieg tzw. ciągów awansowych97. Zakłada to bardziej masowe, zunifikowane podejście i sprowadzać się będzie według klasyfikacji Driver do kariery linowej, niekiedy też trwałej. Trzonem systemu ścieżek awansu jest ustalenie wymagań kwalifikacyjnych i kompetencyjnych na wszystkich stanowiskach w danej ścieżce wraz z określeniem zestawu zmian w wymaganiach, jakie mają miejsce w przypadku planu awansowania pracownika między stanowiskami. Rozwój ten może, lecz nie musi być organizowany i finansowany przez organizację, a sam pracownik może, lecz nie musi awansować – ścieżka awansowa to opcja, nie przyrzeczenie. Firma wychowuje sobie grono sukcesorów na każde ze stanowisk lub w odniesieniu do podobnych ról lub funkcji, co w przyszłości pozwala płynnie zapełniać wakujące stanowiska umieszczone wyżej w strukturze organizacyjnej, często kluczowe dla jej funkcjonowania. Odbywa się to albo przez automatyczne awansowanie najbardziej przygotowanego sukcesora, albo przez rekrutację wewnętrzną, gdzie pracownicy konkurują o wakujące stanowisko.

Tabela 5. Współczesne wzorce karier zawodowych

Źródło: opracowanie własne.

Przydatną formą porównywania pracowników w przypadku ścieżek awansowych i przed wyborem do programu, podczas jego trwania oraz po zakończeniu programu (przed awansami) są oceny kompetencyjne, obiektywnie wartościujące potencjał pracownika i jego osiągnięcia, oraz macierze kompetencyjne. Zazwyczaj zakładają one porównywanie pracowników według dwóch kryteriów: potencjału i efektywności. Macierze powstają przez podział pracowników na cztery (zgodnie z każdym z kryteriów na poziom niski i wysoki) lub dziewięć grup (według każdego z kryteriów na poziom niski, średni i wysoki) – w części dot. wysokich wyników w zakresie efektywności i potencjału klarownie widać liderów zespołowych. Można jednak zastosować inne kryteria porównań, np. wiek/produktywność, staż pracy/wynagrodzenie, aspiracje/możliwości.

Rys. 30. Macierz kompetencji

Źródło: opracowanie własne.

Z punktu widzenia pracownika ścieżka awansu to droga, jaką wytycza organizacja między coraz atrakcyjniejszymi/wyższymi stanowiskami. Opiera się ona na podziale zadań i odpowiedzialności, a także wynikających z nich kwalifikacjach, jakie pracownik powinien posiadać, aby objąć te stanowiska. Uzupełniająco do ścieżek awansowych powinna powstać analiza możliwości pracowników oraz ich preferencji rozwojowych, tak jak przy analizie potrzeb szkoleniowych, aby plany firmy były zintegrowane z potrzebami i planami pracowników.

Demotywacja i odejścia pracowników z powodu braku oferty rozwoju i awansu

Brak oferty rozwoju, budowania ścieżki kariery i/lub awansowania jest dla pracowników bardzo frustrujący, a niekiedy również powoduje poczucie zagrożenia. Pracownik taki jest pozostawiony sam sobie w obliczu problemów (brak rozwoju w kierunku zapełnienia luk w potencjale wymaganym na stanowisku pracy), ma przekonanie, że organizacja nie interesuje się nim jako osobą, a liczy się dla niej tylko praca uzyskiwana za wszelką cenę. Pracownik taki nie widzi też drogi dla siebie, przez co traci wiarę w przyszłą poprawę swoich warunków pracy, uważa, że ma słabe perspektywy poprawy wynagrodzenia. Jeśli otoczenie jest zmienne, dochodzi też lęk, że nie podoła wyzwaniom w obliczu nowych wymagań. Z czasem frustracja ta pogłębia się i powoduje, że pracownik gorzej pracuje, obniża się jego efektywność, poszukuje innego pracodawcy. Obiektywnie może to też doprowadzić do zasklepienia się i usztywnienia w starych nawykach i rutynie, oponowania przed wszelkimi zmianami, braku kreatywności i innowacyjności. Pracodawca, nie rozwijając pracowników, sam „hoduje sobie” problemy z motywacją, zastałością załogi i fluktuacją.

Podział ról i odpowiedzialności na tym etapie

System rozwoju potrzebuje uwagi ze strony organizacji, środków finansowych, zbudowania od podstaw systemu oceny potencjału pracowników i rozwijania go, a także implementowania wyników rozwoju do pracy. Wymaga też chęci menedżerów i samych pracowników do jego prawidłowego wykorzystania. Warunki do tego powinien stworzyć zarząd. Jest on też pierwszym ogniwem wdrażającym zasady prawidłowego oceniania i rozwoju – to, jak członkowie najwyższego kierownictwa rozwijają potencjał podległych im menedżerów na poziomie niższym, znacznie wpływa na to, jak ci z poziomu niższego rozwijają średni szczebel kierowniczy, a ci znowu – pracowników wykonawczych. Szczegółowe zasady systemu oceny i rozwoju, narzędzia i podział środków finansowych zapewnia klasyczny HR, on też opracowuje i wdraża potencjalne ścieżki awansowe oraz związane z nimi programy rozwoju. Menedżerowie odpowiadają za adekwatne ocenianie, rozwijanie i wykorzystanie potencjału swoich podwładnych, a także przygotowanie ich do przyszłych awansów. Sprawia to zazwyczaj menedżerom sporo trudności, gdyż większa część z nich jest nastawiona na realizację zadań, nie zaś rozwój ludzi. HR BP ma znaczne pole do wspierania menedżerów w tych działaniach, może też rozwijać indywidualne doradztwo rozwojowe i karierowe dla pracowników, wspierać ich w wyborze potencjalnych dróg awansowania. Doradza również menedżerom i pracownikom, gdy występują luki w efektywności, zarówno po stronie ludzi, jak i organizacji, by w konsekwencji udrożnić rozwój i zaimplementować jego wyniki do organizacji.

ZAPAMIĘTAJ

• Możliwości zawodowe pracowników zależą nie tylko od tego, czy chcą się rozwijać, lecz także od tego, czy pozwalają im na to ich osobiste cechy, motywacje i preferencje.

• Ścieżki karier powinny zaczynać się od ustalenia wymagań kompetencyjnych firmy na danych stanowiskach, przez wyłonienie grupy pracowników, których kompetencje najbardziej pasują do tych profili, następnie ewentualny rozwój kompetencji deficytowych, aż do doprowadzenia do awansu na wcześniej ustalone stanowiska.

• Rozwój pracowników wymaga systemowego podejścia: od warunków stworzonych przez organizację, przez sposób pracy menedżerów ze swoimi ludźmi, po indywidualne motywacje i ambicje pracowników. Rolą HR Business Partnera jest wspieranie każdego z tych aspektów.

• Brak oferty rozwoju, budowania ścieżki kariery i/lub awansowania frustruje pracowników, a w konsekwencji może powodować obniżenie efektywności i skłonić zatrudnionych do poszukiwania innego pracodawcy.