Читать книгу HR Business Partner - Группа авторов - Страница 5

Z tego rozdziału dowiesz się:

• z czego wynika strategia personalna,

• jaki jest cel jej tworzenia,

• jakie funkcje są realizowane w ramach strategii personalnej,

• jakie schematy można zastosować, aby opracować sparametryzowaną i klarowną strategię personalną oraz łatwiej osiągnąć jej cele.

Wprowadzenie

W skrócie ujmując, strategia personalna powinna być ukierunkowana na to, aby zbilansować zapotrzebowanie na zasoby ludzkie (pracowników i ich kompetencje) z realnym posiadaniem takiej właśnie załogi. Do tego potrzeby powinny być zaspokojone w odpowiednim czasie. Zależnie od tego, jakimi metodami w sferze projektowania i zarządzania organizacją posługuje się cała organizacja, podstawą do tworzenia strategii personalnej może stać się model biznesowy, strategia generalna (biznesowa, konkurencyjna), mapa procesów biznesowych lub plany przedsięwzięć projektowych – a najlepiej wszystkie te elementy.

Jak wynika z praktyki, wiele organizacji nie ma formalnie przyjętych planów działań lub są one nieprecyzyjne, czasem też stoją w sprzeczności ze sobą. W tych organizacjach trzeba włożyć wiele wysiłku, aby ustalić, ilu i jakich pracowników organizacja realnie potrzebuje. Wtedy zespół personalny jest zaskakiwany nagle występującymi potrzebami, trudno też utworzyć strategię personalną, która w dużej mierze jest odpowiedzią na to, jakie przedsięwzięcia podjąć, aby mieć tylu pracowników, ilu potrzeba, w dodatku kompetentnych, zaangażowanych i efektywnych. Poniżej opisane są najważniejsze wątki związane z opracowywaniem strategii personalnej oraz jej realizacją, przy czym trzeba zauważyć, że są to informacje wstępne – do dalszego zgłębiania.

Miejsce strategii personalnej w planach organizacji

Forma strategii personalnej może być różna, zależnie od tego, jaki rodzaj i poziom szczegółowości planów stosuje organizacja. Zaawansowane zarządczo organizacje do planowania strategii generalnej posługują się koncepcją Strategicznej (zrównoważonej) Karty Wyników Kaplana i Nortona, gdzie misja i strategia przekładana jest na konkretne cele biznesowe i przypisane im wskaźniki. Cele te są dzielone na cztery perspektywy (finansową, klientów, procesów wewnętrznych, ludzi i rozwoju), a każdy z nich powinien występować w korelacji z innymi celami i przyczyniać się do zysku organizacji teraz lub w przyszłości. Dzięki temu Karta pozwala planować, a potem monitorować tzw. czynniki przyszłego sukcesu10.

Do realizacji tak postawionych celów firma zużywa zasoby. Obok finansowych, rzeczowych, informacyjnych potrzebny jest też kluczowy zasób – ludzie. Oznacza to, że już na etapie projektowania strategii należy odpowiedzieć na pytanie, czy firma ma lub będzie mogła przyciągnąć pracowników zdolnych do realizacji strategii. Nowoczesne modele zarządzania zakładają podejście interaktywne do budowy strategii personalnej. Punktem wyjścia jest strategia organizacji, nadająca ogólny kierunek działania, jednak jej założenia są konfrontowane z mocnymi i słabymi stronami posiadanych zasobów ludzkich oraz konsekwencji personalnych. W wyniku porównania możliwa jest modyfikacja zarówno strategii organizacji, jak i strategii personalnej11.

Podkreśla to m.in. Wawrzyniak, dla którego „polityka kadrowa (strategia personalna) jest zarówno elementem (strategią cząstkową) polityki strategicznej przedsiębiorstwa, jak i jej uwarunkowaniem”12. Również Stalewski stwierdza: „Działania w ramach ZZL nie mogą być oderwane od ogólnej strategii firmy; przeciwnie, powinny być jej logiczną konsekwencją i sposobem realizacji. Nie znaczy to zarazem, że strategia personalna podporządkowana jest strategii ekonomicznej. Przeciwnie, strategia rozwoju pracowników stwarza szansę rozwoju ekonomicznego organizacji, a zatem zależności są obustronne”13.

Rys. 11. Główny nurt myślenia o celach strategii personalnej w kontekście biznesowym

Źródło: opracowanie własne.

Zazwyczaj porównanie obecnych zasobów ludzkich z potrzebami wykazuje lukę w zakresie kapitału intelektualnego. Do firmy należy decyzja, czy cele biznesowe zostaną skorygowane, aby stały się realne bez szczególnych inwestycji w kadry, czy też organizacja podejmie pewne wyzwania i wyasygnuje środki, aby pozyskać lub ukształtować odpowiednie zasoby ludzkie i zrealizować pełne założenia strategii ogólnej. Zasoby ludzkie są szczególne, gdyż „wprawiają w ruch” inne zasoby. Tak więc dla obszaru personalnego również wyznacza się cele, które są opomiarowane w ramach Zrównoważonej Karty Wyników. Takie podejście potwierdza m.in. Crozier, według którego strategia personalna to „świadomy wybór długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi”14. Zdaniem Marciniaka, jeśli strategia personalna ma przynosić zamierzone efekty, jest konieczne, by podejmowane w ramach niej działania wynikały zarówno z obecnych potrzeb, jak i strategii rozwoju organizacji, i aby te działania tworzyły spójny system (nie były sprzeczne, nie miały charakteru okazjonalnego), a same cele i zasady prowadzenia strategii personalnej były jawne i jasne oraz akceptowane przez menedżerów i pracowników15. W dalszej kolejności wymagane jest utworzenie i doskonalenie systemów zarządzania, które będą organizować zasoby wokół celów strategicznych i tak je wykorzystywać, aby doszło do pełnej realizacji strategii biznesowej. System zarządzania zasobami ludzkimi jest więc jednym z systemów zarządzania, odnoszącym się do najważniejszego zasobu – ludzi.

Dokument strategii personalnej

W literaturze i praktyce nie ma zgody co do tego, czy cele zarządzania zasobami ludzkimi powinny być zapisane i opomiarowane tylko w Strategicznej Karcie Wyników, czy też stanowić odrębną strategię (tzw. substrategię), podporządkowaną celom biznesowym i je wspierającą. Niezależnie od podejścia formalnego kluczowym aspektem jest systemowe planowanie celów w obszarze personalnym w korelacji ze strategią, najlepiej z ich opomiarowaniem, a następnie sukcesywna realizacja tych celów i monitorowanie uzyskiwanych efektów na podstawie wcześniej założonego zestawu wskaźników. Może się to odbywać na bazie systemu zarządzania przez cele lub innego podobnego mechanizmu.

Armstrong definiuje zarządzanie zasobami ludzkimi jako „strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów”16, a kwestia spisania tego podejścia pozostaje wtórna. Niekiedy jest to jedna strona zapisów pokazujących wskaźnikowo, jakie inicjatywy mają być zrealizowane w obszarze personalnym, a czasami jest to bardzo szczegółowy i obszerny dokument. Ważne, aby zapis celów miał elementy wskazane na rys. 12.

Rys. 12. Zapis celów w strategii personalnej

Źródło: opracowanie własne.

Typy strategii personalnej

W literaturze znajdujemy wiele podejść mówiących o typach strategii personalnej oraz różnicach między nimi. Kwestiami doboru strategii personalnej do strategii organizacji zajmuje się m.in. Lipka, wskazując, że strategia personalna będzie odmienna, zależnie od rodzaju strategii biznesowej (m.in. strategie konkurowania, rozwoju, relacyjne, utrzymywania równowagi z otoczeniem, behawioralne, połączeń, globalne). O doborze celów w strategii personalnej stanowić będą właśnie kierunki i cele strategii biznesowej, jak też wyniki analiz strategicznych w obszarze personalnym (np. analiza cyklu życia zasobów ludzkich, krzywa dożycia, analiza Markowa, drzewo kompetencji, bilans kosztów i zysków z zatrudnienia, drzewo czterech piramid)17. Ten wątek nie będzie tu szerzej omawiany, gdyż informacje te można znaleźć w innych opracowaniach. Warto jednak zwrócić uwagę na klasyczne rozróżnienie typów strategii personalnych, które wnoszą wiele do rozumienia, czym one de facto są. Na przykład Fisher dzieli je na:

• ofensywne – nastawione na dynamiczny wzrost pozyskiwanego z zewnątrz personelu wyposażonego w odpowiednie cechy osobowe i ocenianie według uzyskiwanych wyników w dłuższym przedziale czasu,

• defensywne – koncentrujące się na już pracujących i bieżącym ocenianiu nie tylko wydajności pracy, lecz także lojalności18.

Jako kluczową należy ocenić typologię podziału strategii personalnych Listwana, według którego są one zorientowane na:

• „wejście”, tj. głównie rekrutacja i dobór,

• „rozwój i aktywizowanie”, tj. głównie rozwój i stymulowanie pracowników,

• „wyjście”, tj. głównie zwalnianie19.

Zależnie od potrzeb firmy i obecnego oraz docelowego stanu załogi następuje kluczowy wybór jednego z trzech powyższych kierunków transformacji załogi. Jest to podstawowy wybór strategiczny, ponieważ determinuje późniejsze inwestowanie sił i środków w poszczególne obszary personalne, np. ukierunkowanie na rekrutacje zazwyczaj powoduje ograniczenie inwestycji w rozwój obecnych pracowników.

Tabela 2. Strategie personalne: sita i kapitału ludzkiego

Źródło: opracowanie własne.

W efekcie pracodawcy przyjmują dwa przeciwstawne modele kształtowania personelu – model odsiewania (model sita, przy strategiach zorientowanych na wejście lub wyjście) lub model rozwijania (model kapitału ludzkiego, przy strategiach zorientowanych na rozwój). W tab. 2 zestawiono założenia tych dwóch modeli.

Równoważenie potrzeb organizacji i pracowników strategii personalnej

Wracając do potrzeb i możliwości pracowników związanych z cyklami, którym podlegają, warto przytoczyć sugestię Marciniaka, że w ramach strategii personalnej powinno się osiągnąć dwa równorzędne cele:

• podstawowy (biznesowy) – związany z organizowaniem pracy i zwiększaniem jej efektywności; polega on na zapewnieniu sprawnego kierowania przedsiębiorstwem i osiągania przez nie coraz lepszych wyników ekonomicznych – cel ten jest związany właśnie ze strategią biznesową organizacji,

• związany z człowiekiem (socjalny) – powszechnie uważany za drugorzędny, ale ważny dla osiągnięcia powyższego celu biznesowego; polega na zaspokojeniu grupowych i indywidualnych potrzeb, oczekiwań i aspiracji pracowników20.

Podsumowując prościej, strategia personalna jest skuteczna wtedy, gdy pracodawca rozumie, że zostanie ona zrealizowana tylko wtedy, kiedy jego pracownicy będą mieć z tego korzyści.

Funkcje realizowane w ramach strategii personalnej i wchodzące w skład zarządzania zasobami ludzkimi

Jeśli chodzi o zakres funkcji realizowanych w obszarze personalnym, Lipka twierdzi, że „strategię personalną można traktować jako rezultat uzgodnień scenariuszy opcji strategicznych z zakresu takich funkcji (subdziedzin) ZZL, jak: określanie zapotrzebowania na pracowników, rekrutacja i dobór, rozwój, zwalnianie, komunikowanie się, motywowanie, ocenianie, kształtowanie kultury organizacyjnej i kształtowanie kosztów pracy”21. Na rys. 13 można prześledzić schemat wskazujący na złożone podejście do pięciu głównych funkcji personalnych (tu nazwanych elementami zarządzania kadrami). Podejście to wskazuje miejsce strategii personalnej względem strategii biznesowej wraz z jej najważniejszymi funkcjami, zawiera też zasygnalizowane wcześniej połączenie celów biznesowych i socjalnych.

Rys. 13. Strategia firmy a strategia personalna

Źródło: Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa 2009.

Zarządzanie zasobami ludzkimi, o którym mowa powyżej, może się jednak składać z wielu różnorakich funkcji, tych wymienionych powyżej, jak i innych, jak zarządzanie wiedzą. Rozwiązania przyjmowane będą zależnie od tego, jakie zasoby ludzkie są organizacji potrzebne do realizacji celów biznesowych (dziś i w przyszłości), a jakie organizacja posiada. Luka zasobowa (lub przerosty) w sferze zatrudnienia oraz ewentualne specyficzne problemy i wyzwania związane z pracownikami u danego pracodawcy będą stanowiły o tym, jakie cele i działania będą realizowane w organizacji i z jakim natężeniem.

Najważniejsze funkcje personalne, faktycznie realizowane u pracodawców, tworzą jednak zazwyczaj podobny zestaw, zaprezentowany na rys. 14. Po lewej stronie umieszczono działania kontekstowe, bardziej odnoszące się do całości działań zarządczych, mocno jednak wpływające na stan zarządzania zasobami ludzkimi; w centrum są kluczowe funkcje personalne (wyszczególniono też działalność kadrowo-płacową jako bazową, wymaganą prawem pracy).

Rys. 14. Podstawowe funkcje w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne.

Zdaniem autorki głównymi funkcjami budowania sukcesu organizacji z wykorzystaniem potencjału pracowników są zintegrowane systemy zarządzania przez cele oraz zarządzania kompetencjami pracowników. Pracodawca, na podstawie mechanizmu planowania i oceny wyników, może z jednej strony zakładać pewne osiągnięcia pracowników, z drugiej zaś je oceniać – w skali zarówno jednostkowej, jak i całej organizacji. Może to stanowić punkt wyjścia do diagnozy sposobów realizacji celów przez ocenę kompetencji, co przybliża pracodawcę do realnej oceny stanu zasobów ludzkich (liczba i kompetencje pracowników a realne możliwości realizacji celów). To zaś pozwala na wyznaczenie programów doskonalenia i poprawy kompetencji, które powinny korzystnie wpłynąć na efektywność. Związki między tymi obszarami przedstawiono na rys. 15.

Rys. 15. Model kształtowania się efektywności

Źródło: opracowanie własne.

Powyższe mechanizmy, funkcjonujące łącznie, pozwalają w skali organizacji systematyzować sprawy zadań biznesowych stojących przed każdym pracownikiem, jak też zadań rozwojowych, których realizacja z czasem poprawi wyniki biznesowe.

Systemy te pozwalają również ocenić, jak obecne zasoby ludzkie realnie wypracowują założone cele, stać się więc mogą podstawą planowania etatyzacji oraz kształtowania rozwiązań w zakresie rekrutacji i selekcji, rozwoju pod inne role w organizacji i przemieszczeń oraz zwolnień – wraz z wyznaczaniem priorytetów działań w ramach tych trzech funkcji, co również powinno być brane pod uwagę przy kształtowaniu strategii personalnej.

Mechanizmy zarządzania w obszarze personalnym

W kontekście systemowego zarządzania zasobami ludzkimi warto zadać sobie pytanie, gdzie kończy się zarządzanie jako takie, a gdzie rozpoczyna się zarządzanie zasobami ludzkimi. Obecnie istnieje wiele nurtów i metodyk zarządzania, jakie można by wiązać bezpośrednio ze strategią i polityką zarządzania ludźmi w firmie, gdyż ujmuje się tam obszar personalny jako jeden z kluczowych czynników. Do tych nurtów zarządzania zaliczyć można na pewno te wymienione w klasyfikacji Penca (tab. 3), gdyż każda z nich odnosi się m.in. do organizacji pracy i spraw personalnych, jednak w różnych ujęciach.

Tabela 3. Metody zarządzania według Penca

Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Penc, Narodowe i międzynarodowe systemy zarządzania. Myślenie o jutrze w jednoczącej się Europie, WSSM, Łódź 2004.

Każda z nich ujmuje aspekt zarządczy w innych ramach, lecz każda ma finalnie wpływ na rozwiązania personalne, współoddziałuje z nimi, jak też od nich współzależy. W każdej z metodyk zarządzania spotykamy się z szerokim wachlarzem technik wspomagających szeroko pojęte organizowanie zasobów i pracy. Ich cechą wspólną jest dążenie do podwyższenia efektywności poszczególnych pracowników oraz organizacji, poprzez realizację planowych działań, a także wzrost zaangażowania kadry kierowniczej i pracowników w realizację procesów biznesowych22. Choćby Koźmiński, Piotrowski, Slywotzki, Jemielniak czy też Durlik przywołują ich wiele23. Nie sposób w niniejszej pracy opisać wszystkich tych metod ani wybrać tych, które mają najistotniejszy wpływ na kształt rozwiązań personalnych w organizacji. Jednak należy założyć, że jeśli są stosowane w organizacji – na pewno w jakiś sposób korelują z obszarem personalnym, jeżeli zaś ich nie ma, może to powodować perturbacje w realizacji założeń strategicznych, np. brak mechanizmów zarządzania projektami oraz zarządzania procesami może powodować, że założone cele nie przerodzą się w konkretne działania po stronie organizacji. Zespół personalny z jednej strony jest inicjatorem ich stosowania, z drugiej strony sam może/musi je stosować w odniesieniu do własnych działań, z trzeciej zaś musi uwzględnić wypływające z nich potrzeby do organizacji procesów personalnych w skali organizacji.

ZAPAMIĘTAJ

• Strategia personalna powinna wynikać ze strategii biznesowej i realnie ją wspierać. Nie znaczy to jednak, że jest ona w pełni podporządkowana strategii ekonomicznej. Przeciwnie, strategia rozwoju pracowników stwarza szansę rozwoju ekonomicznego organizacji, a zatem jest to system naczyń połączonych.

• Sercem strategii personalnej jest rozumienie różnorodności pracowników i ich potrzeb, a mózgiem – rozumienie potrzeb zatrudnieniowych pracodawcy.

• Funkcje realizowane w ramach strategii personalnej to m.in. etatyzacja, dobór pracowników, motywowanie, wynagradzanie, ocena, rozwój, zwalnianie i outplacement, obsługa administracyjna (kadry i płace), analiza pracy.

• Tworząc strategię personalną, możemy przyjąć dwa przeciwstawne modele kształtowania personelu: odsiewania (model sita, przy strategiach zorientowanych na wejście lub wyjście) lub rozwijania (model kapitału ludzkiego).