Читать книгу HR Business Partner - Группа авторов - Страница 3

Z tego rozdziału dowiesz się:

• jakie są źródła HR Business Partneringu i jak ewoluowała ta koncepcja,

• jakie modele mogą zobrazować rolę, funkcjonowanie i kompetencje HR BP,

• jak zaprojektować rolę i zadania HR BP,

• jakie aspekty uwzględnić, określając model kompetencji HR BP.

Rozwój koncepcji. Funkcje i zadania

Koncepcja partnerstwa biznesowego HR pojawiła się i została wypromowana za sprawą Dave’a Ulricha w Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej w połowie lat 90. XX w. Wyrosła z potrzeby przekształcenia tradycyjnego działu kadr w wyspecjalizowaną jednostkę biznesową. Jednostkę, która oprócz spełniania wymagań formalnych (prawidłowe naliczanie pensji, administrowanie teczkami itp.) wniosłaby wartość dodaną dla przedsiębiorstwa. Początkowo określenie HR Business Partner nie dotyczyło stanowiska, lecz opisywało czteroelementowy model roli działu HR, który w dużym uproszczeniu przedstawiał się jak na rys. 1.

Model ten stał się na wiele lat obowiązującym standardem w podejściu do organizowania funkcji działu HR i roli samego HR Business Partnera. Jego realizacja miała wspierać organizację zapewniając jej kompetentnych i zaangażowanych pracowników, wydajne praktyki HR, stwarzając możliwości nabywania odpowiednich kompetencji i modelując kulturę organizacyjną w celu osiągania zamierzonych wyników.

Rys. 1. Role działu HR pełniącego funkcję partnera biznesu

Źródło: opracowanie własne na podstawie D. Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, Brighton 1997.

Zaledwie po 4 latach, zimą 2001 r., ten sam autor wraz z Beattym przedstawił inną koncepcję (por. rys. 2), według której HR, aby sprostać wyzwaniom strategicznym organizacji, z Partnera Biznesu miał zostać jej Zawodnikiem1.

Model ten zaprezentowany został jako odpowiedź na zarzuty, że poprzedni był tylko uzupełnieniem, nową formułą przedstawienia klasycznej funkcji HR. Uwzględniając zmieniający się kontekst biznesowy, jego rosnącą złożoność, świadomość i potrzeby pracowników, rozwój technologiczny i oczekiwania inwestorów (w coraz większym stopniu szacujących wartość rynkową organizacji na podstawie wartości niematerialnych), autorzy przedstawili model Zawodnika/Gracza strategicznego. Zawodnik zdefiniowany został jako ten, który nie tyle JEST na meczu, co aktywnie UCZESTNICZY w grze, wpływając bezpośrednio na jej wynik. W modelu tym HR jako Zawodnik, czyli Gracz strategiczny:

• współpracuje,

• jest zaangażowany,

• kreuje wartość dodaną,

• dostarcza wyniki,

• robi rzeczy, które „robią różnicę”.

Rys. 2. HR jako Zawodnik w grze organizacyjnej

Źródło: opracowanie własne na podstawie D. Ulrich, D. Beatty, From Partners to Players: extending the HR playing field, „Human Resource Management” 2001.

COACH – umożliwia menedżerom rozwój profesjonalny i pełne wykorzystanie posiadanego potencjału w celu osiągnięcia założonych wyników.

ARCHITEKT – pomaga zamienić ogólne koncepcje na rozwiązania organizacyjne.

BUDOWNICZY zamienia zaprojektowane rozwiązania na wdrożone i funkcjonujące standardy.

FACYLITATOR – pomaga zespołom działać wydajnie i efektywnie, wspiera wdrażanie zmian organizacyjnych, dbając o to, aby poszczególni pracownicy i całe zespoły mieli do niej zdolność. Wzmacnia dyscyplinę niezbędną przy zmianie nawyków oraz animuje relacje i przepływ wiedzy w zespołach.

LIDER HR – działa zgodnie z zasadami, które głosi. Przez swoje zachowanie oraz podejmowane działania promuje pożądaną postawę i kompetencje liderów.

SUMIENIE – działa jako swoisty arbiter, weryfikując i rozstrzygając, czy organizacja działa zgodnie z uprzednio przyjętymi zasadami, normami i wartościami moralnymi.

W roku 2005 Ulrich, tym razem w duecie z Brockbankiem, ponownie odświeżyli koncepcję HR jako partnera dla biznesu i przedstawili jego zmodyfikowany model.

Nowy model odzwierciedlał ewolucję w postrzeganiu zadań specjalistów HR w ekonomii opartej na wiedzy i przy zachodzących zmianach demograficznych, kiedy to pracownicy zaczęli odgrywać coraz większą rolę w sukcesie firmy. Specjaliści HR przestali być tylko przedstawicielami pracowników – mieli służyć im dziś (jako rzecznicy pracowników) i jutro (jako koordynatorzy rozwoju ludzkiego). Operacyjna praca HR mogła być już wykonywana na wiele sposobów – od obsługi administracyjnej, przez rozwiązywanie problemów, po tworzenie, wdrażanie i rozpowszechnianie innowacyjnych rozwiązań wypracowanych na podstawie twardych danych, modelując ich rolę w kierunku ekspertów funkcjonalnych.

Rys. 3. Podsumowanie ról specjalistów HR

Źródło: D. Ulrich, W. Brockbank, Tworzenie wartości przez dział HR, Wolters Kluwer, Warszawa 2008.

Rola partnera strategicznego została opisana wieloaspektowo, jako: eksperta w biznesie, agenta zmiany, menedżera wiedzy i konsultanta. Lider HR w zamyśle autorów integrował pozostałe role, kierując jednostką HR, współpracując z innymi działami i zapewniając ład korporacyjny.

Ewolucję podejścia do ról specjalistów HR przedstawionego przez Ulricha i Brockbanka przedstawia tab. 1.

Tabela 1. Ewolucja ról specjalistów HR

Źródło: D. Ulrich, Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Kraków 2001.

Upowszechnienie funkcji HR BP przyniosło kolejne opracowania modelowe przedstawiające rolę HR BP w organizacji. Jako alternatywa dla koncepcji Ulricha pojawił się model roli HR Business Partnera opracowany w roku 2008 przez Corporate Leadership Council2.

Rys. 4. Role odgrywane przez HR Business Partnera

Źródło: opracowanie własne na podstawie Corporate Leadership Council’s HR – Line Support Effectiveness Survey, Corporate Leadership Council research 2008.

Model ten zakłada przypisanie 4 rolom HR Business Partnera następujących zadań:

ROLA MENEDŻERA OPERACYJNEGO

• ocena postaw pracowników,

• komunikowanie obowiązujących zasad i procedur,

• wpajanie pracownikom kultury organizacyjnej firmy,

• dbanie o spójność działań HR z kulturą organizacyjną,

• monitorowanie trendów w zakresie prezentowanych postaw pracowniczych.

ROLA RATOWNIKA

• przygotowanie do różnorodnych sytuacji (kryzysowych),

• szybka reakcja na skargi,

• szybka reakcja na pytania kierownika liniowego,

• odpowiadanie na potrzeby pracowników,

• odpowiadanie na potrzeby menedżera.

ROLA POŚREDNIKA PRACOWNIKÓW

• zarządzanie konkurującymi osobowościami w organizacji,

• zarządzanie konfliktami między pracownikami,

• zarządzanie konfliktami między menedżerami,

• odpowiadanie na zmiany organizacyjne,

• rozwiązywanie problemów społecznych w realizacji biznesplanów.

ROLA PARTNERA STRATEGICZNEGO

• dostosowanie strategii HR do zmieniających się potrzeb organizacji i jej otoczenia,

• rozwijanie następnej generacji liderów,

• identyfikacja krytycznych wskaźników HR,

• identyfikacja nowych strategii biznesowych,

• identyfikacja problemów związanych z talentami, zanim te dotkną firmy,

• priorytetyzacja potrzeb HR,

• przeprojektowywanie struktur wspierających realizację celów strategicznych,

• zrozumienie biznesowych potrzeb talentów.

Na rynku polskim stworzenia modelu funkcjonowania HR Business Partnera podjął się Filipowicz3.

Rys. 5. Model funkcjonowania HR Business Partnera

Źródło: G. Filipowicz, HR Business Partner. Koncepcja i praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2016.

Jako cel funkcji autor postawił nie tyle osiąganie konkretnych wyników biznesowych (perspektywa krótkoterminowa), ale budowanie organizacji wysokoefektywnej (ujęcie długookresowe). Bazą jego modelu są: rozwój organizacji, zarządzanie efektywnością i zapewnienie najlepszych pracowników, a filarami rozwój w roli HR Business Partnera oraz partnerstwo biznesowe.

Kompetencje

Przedstawione wcześniej modele odnosiły się do celu, obszaru działania i odpowiedzialności funkcji HR jako partnera biznesu. Równolegle do nich powstały modele kompetencji działów i specjalistów HR mających sprostać wyzwaniom wynikającym z poszczególnych ról. Zmiany podejścia Ulricha do roli HR BP, jego badania i propozycje modeli dotyczące kompetencji HR prowadzone w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby i oczekiwania biznesu przedstawia rys. 6.

Rys. 6. Ewolucja badań i modelu kompetencji HR z udziałem Ulricha

Źródło: opracowanie własne na podstawie RBL Group presentation, Human Resource Competency Conference 2016, University of Michigan’s Ross School of Business.

Rys. 6. cd.

Warto jednak pamiętać, iż Ulrich zajmuje się zagadnieniem partnerstwa biznesowego, rolą i kompetencjami funkcji HR, a nie pojedynczego stanowiska HR Business Partnera. Model kompetencji dla samego stanowiska przedstawiają w swych opracowaniach Corporate Leadership Council i Filipowicz. Prezentują się one jak na rys. 7.

Jedno z bardziej złożonych i wielowymiarowych pytań, jakie dostaję od moich klientów i studentów, brzmi: „Jakie kompetencje powinien mieć dobry HR Business Partner?”. To pytanie analogiczne do: „Jaki samochód jest najlepszy?”. Doskonale wiemy, że odpowiedź zależy od tego, do czego, dla kogo, w jakim przedziale cenowym, jako który samochód w rodzinie, na jakie drogi, na jak długo itp. Odpowiedzi mogą zatem brzmieć skrajnie inaczej w każdym jednostkowym przypadku. Nie jest też bez znaczenia, czy odpowiadający na to pytanie jest multidealerem różnych marek, prowadzi sklep producenta czy sprzedaje własne auto. Problem w tym, że dostępność bogatej teorii i złożoność okoliczności i uwarunkowań stwarza pokusę realizacji nie tyle potrzeb, ile preferencji i racjonalizowania decyzji wybiórczymi argumentami z różnych kategorii, często z pominięciem kompleksowej analizy i całościowego ujęcia pełnego spektrum uwarunkowań biznesowych.

Rys. 7. Model kompetencji HR Business Partnera Corporate Leadership Council

Źródło: opracowanie własne na podstawie Corporate Leadership Council’s HR – Line Support Effectiveness Survey, Corporate Leadership Council Research 2008.

Rys. 8. Typowy profil kompetencyjny HR Business Partnera

Źródło: G. Filipowicz, HR Business Partner. Koncepcja i praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2016.

W moim przekonaniu szybka, konkretna i prawidłowa odpowiedź bez analizy kontekstu jest po prostu niemożliwa. Sam termin „kompetencja” ma wiele definicji akcentujących różne jej aspekty. W Polsce powszechnie przyjęło się nazywać kompetencją kombinację wiedzy, umiejętności i doświadczenia prezentowaną przez konkretne zachowania4. Mnie osobiście bliższe jest podejście, które referuje nie tyle do poziomu wykonywania danej czynności i tego, na ile jakość wykonywanych przez daną osobę czynności jest bliska wzorcowemu poziomowi, ile do kwestii wyników pracy, czyli tego, jak efektywny jest pracownik w realizacji zadań w danej roli/na konkretnym stanowisku5.

Ustalenie kompetencji, nie funkcji HR w ogóle, tylko osoby na stanowisku HR Business Partnera, to zadanie złożone i w moim przekonaniu wymagające każdorazowej adaptacji do uwarunkowań organizacji. Ćwiczymy to na pierwszym zjeździe ze słuchaczami studiów podyplomowych HR Business Partner w Akademii Leona Koźmińskiego i szczerze powiem, że ile przyjętych założeń i preferencji, tyle odpowiedzi. Warto dodać, że ze względu na przyjęte cele i ograniczenia znakomita większość z nich będzie użyteczna dla rozwoju i efektywności poszczególnych organizacji.

Z mojego wieloletniego doświadczenia wynika, że kluczowymi elementami, które należy wziąć pod uwagę, projektując rolę, zadania, a w konsekwencji kompetencje HR Business Partnera, są:

• strategia, cele i model biznesowy organizacji (ze szczególnym uwzględnieniem elementów wpływających na przewagę konkurencyjną),

• kultura, nawyki i wartości organizacji,

• poziom dojrzałości i standaryzacji praktyk menedżerskich,

• dojrzałość procesowa i technologiczna organizacji,

• struktura i geografia (poziom rozproszenia),

• poziom dojrzałości funkcji HR, aktualnie funkcjonujące standardy i podział zadań w ramach jej struktury,

• oczekiwania i preferencje menedżerów,

• dostępny budżet,

• preferencje/ograniczenia związane z rekrutacją na stanowisko HR BP.

Ponieważ odnosimy się do wielu zmiennych, oznacza to, że przyjęte rozwiązania będą wartościowe, pod warunkiem że będą ewoluowały wraz ze zmianą kontekstu biznesowego i rozwojem samej organizacji.

Warto też pamiętać, że kreowanie wartości dodanej mierzy się nie zgodnością z modelem teoretycznym, jakością, wyrafinowaniem czy ilością podjętych działań, a wynikiem biznesowym i satysfakcją klienta (również wewnętrznego). Często mniej znaczy więcej. Ci, którzy chcą realnie kreować wartość dla firmy i wziąć odpowiedzialność za wyniki i efektywność swojej organizacji, nie czekają, aż będzie ona gotowa na abstrakcyjny model lub do momentu, kiedy znajdą idealnych kandydatów do precyzyjnie opisanej roli. Podejmują za to trud i szukają elementów blokujących biznesowe dźwignie, po to, by korzystając ze swoich kompetencji osobistych i ekspertyzy w obszarze HR, zaprojektować, a następnie wdrożyć rozwiązania eliminujące napotkane blokady lub wzmacniające „drivery” efektywności.

Czy modele funkcji i kompetencji HR BP są bezużyteczne?

Absolutnie nie! Są one często efektem wieloletniej pracy i rzetelnie prowadzonych badań, oddają rynkowe trendy, inspirują, pozwalają zrozumieć koncepcję i… zacząć pracę nad własną. Jestem przekonana, że istnieją firmy, w których wdrożenie gotowego modelu funkcjonowania roli lub kompetencji może być udane, ale doświadczenie podpowiada mi, że statystycznie nie zdarza się to zbyt często. Za to najlepszy i najbardziej profesjonalny model wdrożony bezrefleksyjnie może narobić więcej szkody niż pożytku. Nie ma bowiem rozwiązań uniwersalnych.

Wracając do pytania, jaki HR Business Partner będzie najlepszy, odpowiadam żartobliwie: profesjonalny i adekwatny. Parafrazując słowa Theodore’a Roosevelta – już na poważnie – taki, który tam, gdzie jest, tym, co dostępne, i w sposób, jaki jest możliwy przyczynia się skutecznie do realizacji ambicji, założeń i celów swojej organizacji.

Idealną rolę postrzegam jako kombinację cech osobistych, wiedzy, umiejętności, doświadczenia i relacji (tak, tak, uważam je za bezcenny kapitał w dobie nieograniczonych i błyskawicznych możliwości transferu wiedzy). Gdybym miała jej nadać formę, byłaby to molekularna struktura, której poszczególne cząsteczki zbudowane są z konkretnych zdolności połączonych ze sobą nawzajem w układzie sieciowym. Struktura ta byłaby wiecznie żywa, pulsująca, gotowa do ewolucji, życia w symbiozie lub podziału w zależności od środowiska, którego jest integralną częścią. Jej sercem i główną osią byłyby misja, wizja, wartości, cele, strategia i model biznesowy organizacji. Krwioobieg tworzyłaby spójna strategia HR realizowana przez podstawowe procesy. Pozostałymi komponentami tego organizmu byłyby obszary społeczne, technologiczne, metodyczne i interpersonalne oraz kompetencje trudne do generalizacji i specyficzne dla konkretnych organizacji.

Ponieważ jednak format książki i płaska kartka papieru mają swoje ograniczenia, zrezygnuję z animowanej wizji 3D i podzielę się płaską grafiką obrazującą kategorie ekspertyzy HR Business Partnera, z których czerpię, projektując spersonalizowane rozwiązania organizacyjne.

Rozważając formalne umocowanie stanowiska/roli, organizacja w zależności od swoich potrzeb, kultury i budżetu decyduje, czy będzie to etatowy HR Manager, kontraktowy Interim Manager, współpracujący HR Business Partner lub zewnętrzny trener/konsultant realizujący konkretny projekt.

Rys. 9. Trzon i kafeteria obszarów ekspertyzy HR Business Partnera

Źródło: materiały wewnętrzne KaiZen HR.

Niezależnie od tego, którą z ról na mocy wzajemnego porozumienia firma przyjmie, HR Business Partner to osoba dysponująca szeroką wiedzą teoretyczną i doświadczeniem praktycznym zarówno z obszaru HR, jak i zarządzania, odważnie używa technologii i mediów, podejmuje konkretne działania, których efektywność liczy i komunikuje.

HR Business Partner jest w moim odczuciu partnerem wspierającym biznes od strony aspektów zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Proponując wsparcie w zakresie codziennych aktywności ZZL, motywowania i rozwoju pracowników oraz adaptując nowoczesne narzędzia i systemy HRM, skutecznie wpływa na wzrost efektywności i innych mierników zidentyfikowanych jako czynniki kluczowe dla sukcesu organizacji. Jeśli jest profesjonalistą i liderem, zyskuje mandat do projektowania i wdrażania zmian organizacyjnych.

Z założenia funkcja ta wymaga ścisłej współpracy z kadrą menedżerską we wdrażaniu/operacjonalizacji strategii, kaskadowania celów, zarządzania efektywnością, w projektowaniu doświadczenia pracownika oraz we wdrażaniu przyjaznych standardów, systemów i procesów HR-owych zorientowanych biznesowo. Właściwie realizowana funkcja HR Business Partnera może zastąpić rzeszę specjalistów z pojedynczych dziedzin, co wyraźnie podnosi efektywność kosztową danej jednostki biznesowej. W praktyce oznacza to większą orientację na klienta, efektywność, innowacyjność oraz optymalizację procesów, która odpowiada na zmieniające się priorytety i potrzeby firmy.

Jak mierzyć skuteczność HR Business Partnerów?

Skuteczność to osiąganie zamierzonych wyników, niezbędna jest zatem umiejętność wyznaczania odpowiednich celów i robienie właściwych rzeczy. Skąd jednak wiemy, czy udaje nam się realizować wyznaczone cele? Odpowiedzi na to pytanie udzielą nam dobrze ustalone kluczowe wskaźniki efektywności (ang. KPI).

Wskaźniki te pozwalają na zagregowanie kompleksowych informacji o działaniach firmy i jej wynikach do mniejszej liczby kluczowych danych, dając bardziej zrozumiałe i przyswajalne wyniki, na podstawie których możemy wyciągnąć wnioski, podejmować decyzje i modyfikować sposób działania firmy, tak aby finalnie osiągnąć to, co założyliśmy.

Przykładowe wskaźniki (KPI)

Wskaźniki finansowe:

• zysk netto,

• marża na sprzedaży,

• wartość sprzedaży na jednego pracownika,

• wartość zapasów do wartości sprzedaży,

• wskaźnik obrotu zapasami,

• ROI (ang. Return On Investment),

• procent przychodów pochodzących ze sprzedaży nowych produktów (będących na rynku krócej niż x miesięcy),

• procentowy przyrost sprzedaży ponad wzrost sektora,

• procent sprzedaży realizowanej na rynkach zagranicznych,

• wielkość dywidendy na jedną akcję.

Jakość produktów i usług:

• PPM (ang. Parts Per Million),

• liczba błędów do liczby transakcji,

• liczba reklamacji,

• koszty złej jakości.

Zarządzanie operacyjne:

• całkowita efektywność wyposażenia (ang. OEE – Overall Equipment Effectiveness),

• wydajność pracy (wartość produktów lub usług wytworzonych przez jednego pracownika),

• wartość odpadu produkcyjnego (wartościowo lub procentowo),

• średni czas realizacji zamówień klientów,

• zużycie energii elektrycznej, wody, gazu ziemnego oraz innych mediów,

• średni czas od wystąpienia awarii do jej usunięcia,

• średni czas bezawaryjności,

• procent pracowników uczestniczących w programie sugestii pracowniczych,

• procent wdrożonych pomysłów zgłoszonych przez pracowników,

• oszczędności uzyskane z wdrożonych pomysłów do wartości sprzedaży na jednego pracownika,

• wyniki audytów 5S.

Obsługa klienta:

• czas trwania operacji lub transakcji (np. otwarcie rachunku bankowego, czas oczekiwania klienta),

• poziom satysfakcji klientów,

• procent terminowych dostaw do klientów (ang. OTD – On Time Delivery),

• procent terminowych lub kompletnych dostaw do klientów (ang. OTIF – On-Time In-Full),

• liczba reklamacji do liczby zrealizowanych wysyłek do klientów ogółem.

Łańcuch dostaw:

• OTD/OTIF dostawców,

• procent wartość zakupów od certyfikowanych dostawców.

Marketing:

• liczba pozyskanych nowych klientów.

ZZL i BHP:

• absencja chorobowa pracowników (np. liczba godzin utraconych do liczby zaplanowanych godzin pracy ogółem w danym okresie),

• rotacja pracowników (ze szczególnym uwzględnieniem odejść dobrowolnych),

• poziom satysfakcji pracowników,

• liczba godzin szkoleń na jednego pracownika w roku,

• liczba nadgodzin,

• efektywność czasu pracy,

• średni czas trwania procesu rekrutacji (obsadzenia stanowiska pracy w firmie) w dniach,

• liczba godzin utraconych w wyniku wypadków przy pracy do liczby godzin przepracowanych w firmie w ciągu ostatnich 12 miesięcy,

• liczba tzw. zdarzeń potencjalnie wypadkowych,

• procent pracowników przeszkolonych z udzielania pierwszej pomocy,

• wyniki audytów BHP.

Pierwszym krokiem do ustalenia celów HR Business Partnera jest ustalenie:

• strategii organizacji i wynikającej z niej strategii HR,

• podziału zadań i odpowiedzialności w zakresie całej funkcji HR,

• oczekiwań organizacyjnych wobec funkcji HR BP.

Kiedy określimy już wskaźniki (KPI) i ich docelową wartość (targety), powinniśmy skaskadować je w dół na HR Business Partnerów wspierających konkretne części biznesu organizacji. Pamiętajmy, aby robiąc to, uwzględnić, jak wyglądają kompetencje i oczekiwania menedżerów oraz struktura funkcji HR w organizacji, bo to, że mamy dojrzałych/niedojrzałych klientów wewnętrznych, centra usług wspólnych lub centra ekspertyzy realizujące część zadań funkcji HR, może istotnie wpłynąć na docelową architekturę naszych zadań6.

O tym, jak może wyglądać wdrożenie funkcji HR Business Partnera, traktuje rozdział „Wdrożenie funkcji HR Business Partnera w polskiej grupie kapitałowej – studium przypadku”.

ZAPAMIĘTAJ

• Koncepcja HR Business Partneringu ewoluowała przez lata i odnosiła się głównie do roli całego działu HR.

• Istnieje wiele rynkowych modeli roli i jej kompetencji – zarówno dla działu, jak i stanowiska, zawsze jednak projektując ich kształt, powinniśmy uwzględnić kontekst organizacji, której będzie służyć.

• Projektując rolę i zadania HR BP, skup się na mierzalnych efektach jego pracy.

• Budując model kompetencji HR BP, zacznij od analizy organizacji i obecnej architektury działu HR.