Читать книгу HR Business Partner - Группа авторов - Страница 4

Z tego rozdziału dowiesz się:

• co oznacza pojęcie „strategiczny model organizacji” i dlaczego ważne jest myślenie w takich kategoriach,

• w jakich obszarach powinny być podjęte decyzje i jak połączyć strategię z modelem funkcjonowania organizacji.

Co oznacza pojęcie „strategiczny model organizacji”?

Dużo napisano na temat strategii. Równie dużo napisano na temat modelowania organizacji, zarówno na poziomie projektowania struktury, jak i procesów organizacyjnych. Każdy z tych obszarów ma swoją literaturę, w której można odnaleźć definicje, podejścia, koncepcje, metody, techniki, narzędzia i wiele innych użytecznych informacji. Jednak z praktycznego punktu widzenia organizacja jest jednym tworem i – czy nam się to podoba, czy też nie – konieczne jest łączenie różnych perspektyw. W szczególności ważne jest umiejętne i sensowne łączenie strategii z działalnością operacyjną. Dlaczego? Z prostej przyczyny: nawet najlepsza, najbardziej innowacyjna i najwspanialsza koncepcja (czyli strategia) jest bezwartościowa, jeśli nie zostanie przełożona na konkretne działania, które doprowadzą do jej realizacji. Z drugiej strony ciężka, wytężona, mozolna praca wykonywana z pełnym poświęceniem i zaangażowaniem nawet 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu jest bezsensowna, jeśli nie wiadomo, czemu służy, albo nie przyczynia się do lepszego funkcjonowania organizacji lub też nie tworzy podwalin pod efektywne funkcjonowanie organizacji w przyszłości.

Ideą strategicznego modelu organizacji jest zatem myślenie o niej w dwóch perspektywach jednocześnie – strategicznej i operacyjnej. Przynosi to daleko idące korzyści praktyczne. Strategia wskazuje nam, co w działalności operacyjnej ma znaczenie kluczowe, co jest ważne, a co marginalne lub nieistotne. Strategia wskazuje również, jak oceniać priorytety różnych aktywności, nie tylko z punktu widzenia dnia dzisiejszego, lecz także przyszłości, czyli tego, co będzie za dwa, trzy lata lub za dziesięć lat. Istotność takiego myślenia wynika z tego, że to, co uważamy za ważne z punktu widzenia dnia dzisiejszego, może się okazać nieistotne z perspektywy dłuższego okresu, a to, co marginalizujemy z perspektywy dnia dzisiejszego, może okazać się kluczowe dla osiągnięcia czegoś w przyszłości. To, co dzisiaj traktujemy jako koszt i ewentualnie dążymy do jego ograniczenia, z perspektywy przyszłości może być traktowane jako niezbędna inwestycja, której bezwzględnie nie powinniśmy ograniczać. Z drugiej strony inwestycje lub działania podejmowane dzisiaj pod wpływem chwili, strachu, przyzwyczajenia, ambicji lub emocji mogą się okazać istotnym ograniczeniem przyszłego rozwoju organizacji. Nie ma wątpliwości, że organizacja musi sprawnie funkcjonować tu i teraz, efektywnie odpowiadając na pojawiające się każdego dnia wyzwania. Jednak celem organizacji jest funkcjonowanie wykraczające poza dzisiejszy dzień. Teraźniejszość i przyszłość tworzą różne i nierzadko sprzeczne priorytety. Aby to, co robimy dzisiaj, nie tylko było pracą, lecz także przyczyniało się do rozwoju organizacji, konieczne jest zatem uwzględnienie priorytetów przyszłości na poziomie codziennych wyborów i codziennej działalności.

Dzięki strategii możemy zatem sensowniej definiować priorytety codziennego działania, a tym samym lepiej alokować i wykorzystywać posiadane zasoby, które zazwyczaj występują w ograniczonych ilościach. Nawet jakbyśmy bardzo chcieli zrobić wszystko, to realnie nigdy nie będziemy mieli wystarczającej sumy pieniędzy lub czasu, aby to zrealizować. Im w ramach tych limitów będziemy podejmowali lepsze wybory i im lepiej będziemy koncentrowali wysiłki i zasoby na kluczowych aspektach, tym lepiej i skuteczniej organizacja będzie funkcjonowała zarówno dzisiaj, jak i w przyszłości. I o to właśnie w tym chodzi. Strategia pozwala nadawać codziennym i typowym działaniom inny sens niż ten wynikających z priorytetów dnia codziennego i inny niż ten, do którego być może jesteśmy przyzwyczajeni.

Z drugiej strony bardzo źle się dzieje, gdy podczas myślenia o strategii nie uwzględnia się działalności operacyjnej i tego, jaka faktycznie jest organizacja. Jeśli podczas formułowania strategii nie uwzględni się bieżących mankamentów firmy, wówczas najprawdopodobniej powstanie strategia, która albo skończy w szufladzie, albo której próby wdrożenia przyczyniają się do frustracji w organizacji. Jeśli natomiast w ramach formułowania strategii nie zostanie doszacowany faktycznie istniejący potencjał organizacji, wówczas ten potencjał będzie zmarnowany i osiągniemy mniej, niż było możliwe do osiągnięcia. Dobra znajomość i ocena potencjału organizacji są zatem kluczowe przy formułowaniu strategii. Dzięki temu wiadomo, co jest możliwe, a co wykracza poza nasze obecne możliwości. Bynajmniej nie chodzi o to, aby ograniczać swoje aspiracje i mierzyć zamiary podług sił. Chodzi o to, żeby wiedzieć, jakie są pozytywy, a jakie ułomności, co działa nie tak, jak powinno, co blokuje, co ogranicza potencjalne możliwości rozwoju i jakie działania powinniśmy podjąć, aby tym ograniczeniom przeciwdziałać. Dzięki takiemu podejściu w ramach strategii oprócz wypracowania całościowej koncepcji długoterminowego działania organizacji mogą zostać również opracowane projekty operacyjne, których celem będzie doprowadzenie organizacji to takiego stanu, którego osiągnięcie dopiero otworzy drogę do realizacji zamierzeń strategicznych pożądanych z punktu widzenia rozwoju.

Oprócz urealniania myślenia o strategii działalność operacyjna może dawać jeszcze jeden istotny powód do formułowania strategii. Często jest tak, że strategia powstaje na podstawie analiz tego, co będzie za kilka lat. Jak dobrze byśmy nie robili analiz, zawsze możemy się pomylić lub coś przeoczyć. Poza tym życie każdego dnia przynosi coś nowego i jest to widoczne w bieżącym działaniu organizacji, a nie w typowym procesie planowania. Nagle pojawia się możliwość lub problem, konkurent zmienia politykę cenową, coś się dzieje po stronie dostawcy, widać anomalie w zachowaniach naszych klientów, mamy problem z technologią lub wydajnością bądź dostępem do pracowników, nagle „coś” istotnego wydarzyło się na rynku. Takich „nagle”, które mogą mieć strategiczne znaczenie dla funkcjonowania organizacji, jest wiele. Mogą się one pojawić każdego dnia. Co istotne – najpierw będą obserwowane na poziomie operacyjnym, a nie na poziomie osób bezpośrednio odpowiedzialnych za strategię. Dlatego szalenie istotne jest, aby na bieżąco śledzić informacje powstające na poziomie operacyjnym i umiejętnie wykorzystywać je w celu aktualizowania i urealniania przyjętych założeń strategicznych lub planów.

Wkładem do tego procesu powinno być również bieżące śledzenie efektywności działalności operacyjnej i tego, co się dzieje w organizacji. To właśnie na tym poziomie każdego dnia powstaje informacja, jak faktycznie organizacja daje sobie radę z realizacją strategii, co zostało przeszacowane, a co niedoszacowane, jakich problemów nie dostrzegliśmy lub też jakie ewentualnie błędne założenia przyjęliśmy. Im lepiej obserwujemy i analizujemy bieżące działanie organizacji, tym mamy więcej merytorycznej wiedzy do sensowniejszego modyfikowania przyjętych wyborów strategicznych. Nie chodzi o to, żeby bezkrytycznie trzymać się raz przyjętej koncepcji strategii, ale by ją doskonalić i urealniać jej realizację. Można to robić w typowych dla planowania interwałach rocznych i kwartalnych, ale zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest stworzenie takiego modelu funkcjonowania organizacji, gdzie typowa działalność na poziomie strategii przenika się z działalnością operacyjną i tak naprawdę proces formułowania strategii trwa 365 dni w roku. Organizacja ma bowiem codzienną naturalną ciekawość świata i siebie samej, a nie ogranicza się wyłącznie do momentu planowania. Takie właśnie założenie stoi za strategicznym modelem organizacji: wiemy, że w danej organizacji niemal jak sacrum i profanum świat strategii funkcjonuje obok świata operacji i każdy z nich ma swoją odrębną logikę, odmienne procedury, różne ornamenty. Wiemy, że z krótkiego i długiego okresu wynikają często różne i zarazem sprzeczne priorytety. Wiemy, że planowanie bez realizacji jest równie bezsensowne, jak bezcelowy ciężki wysiłek. Wiemy, że każdy plan można „jakoś” stworzyć i „jakoś” zrealizować. Wiemy, że organizacja uwierzy we wszystko, jeśli zostanie to powiedziane odpowiednią liczbę razy. Wiemy, że niemal każdy w organizacji jest w stanie korzystnie rozliczyć wszystko, bez względu na to, jak faktycznie wyglądał poziom realizacji. Wiemy, że w wielu organizacjach istnieje rozdźwięk między kadrą wyższego i niższego szczebla oraz szeregowymi pracownikami, co najczęściej jest definiowane jako problemy w komunikacji. Myślenie w kategoriach strategicznego modelu organizacji ma w założeniach łączyć logikę tych różnych perspektyw i minimalizować typowe patologie związane z koncentrowaniem się albo na strategii, albo na działalności operacyjnej.

Bynajmniej nie chodzi o to, żeby lansować samą nazwę „strategiczny model organizacji”. Chodzi bardziej o uzmysłowienie, że łączenie tych dwóch perspektyw, czyli holistyczne podejście do organizacji, tworzy naturalną przestrzeń do podejmowania lepszych wyborów i skuteczniejszego działania, zarówno dzisiaj, jak i w dłuższym horyzoncie czasu. Z praktycznego punktu widzenia umożliwia to także sprawniejsze zarządzanie organizacją, daje większe możliwości w zakresie koordynowania i uspójniania jej działań oraz pozwala na eliminowanie typowych nieporozumień, problemów, napięć czy konfliktów. Jest to zatem zmiana sposobu patrzenia na organizację. Zasadniczo nic to nie kosztuje, a może przynieść wymierne efekty.

W jakich obszarach powinny być podjęte decyzje i jak połączyć strategię z modelem funkcjonowania organizacji?

Strategiczny model organizacji wymaga połączenia kwestii typowych dla strategii z zagadnieniami związanymi z projektowaniem (modelowaniem) organizacji i uporządkowania pewnych pojęć. Z praktycznego punktu widzenia dobrym punktem odniesienia do omówienia zagadnienia są dwa modele, które można znaleźć w literaturze. Jednym jest model biznesowy opisany w będącej bestsellerem książce Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera Osterwaldera i Pigneura7. Jest to całościowe i spójne opracowanie, dlatego nietaktem byłoby jego uzupełnianie lub przytaczanie w ograniczonym zakresie. Z tego powodu w niniejszym tekście znajdzie się odniesienie do drugiego modelu, zaproponowanego przez naszego rodzimego i uznanego na świecie specjalistę od strategii, prof. Krzysztofa Obłoja8. Model ten znakomicie sprawdza się w organizacjach, porządkuje myślenie o strategii, holistycznie łączy strategię z operacyjnym funkcjonowaniem organizacji oraz ułatwia spójne i całościowe patrzenie na organizację, jej funkcjonowanie i rozwój. Dodatkowo model Obłoja ma tę zaletę, że składa się z pięciu elementów, a nie dziewięciu, na które wskazują Osterwalder i Pigneur. Łatwiej zatem przedstawić na jego podstawie ideę strategicznego modelu organizacji i wskazać, w jakich obszarach jakie decyzje powinny zapaść, jakie są relacje między poszczególnymi elementami i na co zwracać szczególną uwagę, żeby podejmować lepsze wybory i unikać problemów, które były do przewidzenia.

Zgodnie z założeniami autora decyzje kształtujące sposób funkcjonowania organizacji powinny być podjęte w pięciu kluczowych obszarach, które zostały przedstawione na rys. 10.

Rys. 10. Model strategii

Źródło: K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2014.

Wizja i misja

Wizja i misja są typowymi pojęciami kojarzącymi się ze strategią. Różni autorzy odmiennie je definiują i wynika z tego trochę praktycznych kłopotów. Jednak, żeby nie komplikować świata, warto odnieść się do prostych i zarazem zrozumiałych założeń pokazujących, czym jedno różni się od drugiego. W ramach wizji, deklaratywnie, odrywając się trochę od tego, co jest tu i teraz, powinniśmy określić, jaka organizacja ma być w przyszłości. W tym obrazie powinny znaleźć odzwierciedlenie nasze aspiracje, marzenia, oczekiwania, jednak ten obraz powinien być w jakimś stopniu realny i możliwy do osiągnięcia. Natomiast w przypadku misji powinniśmy deklaratywnie wskazać, jaki będzie sposób naszego działania, abyśmy mogli zrealizować to, co zostało określone w wizji.

Od strony praktycznej nie chodzi jednak o rozstrzyganie, czy są to dobre, czy złe definicje. Istotniejsze jest wskazanie, co tak naprawdę kryje się za tymi pojęciami. Najczęściej w ramach wizji i misji są definiowane nadrzędne dla organizacji normy, wartości, zasady lub założenia, których realizacji powinna służyć organizacja albo które określają jej pożądany sposób działania. Upraszczając – jest to ideologia funkcjonowania organizacji, w której powstają założenia do rozstrzygania, co jest słuszne, wskazane i pożądane, a co takie nie jest w ramach krótko- i długoterminowych decyzji dotyczących zarówno zakresu, jak i sposobu działania. Jeśli zdamy sobie z tego sprawę, wówczas pojawi się ważna konkluzja: wiele rzeczy można robić na rozmaite sposoby, natomiast włączenie w swe działania norm i wartości oznacza, że pewna pula wyborów staje się niedostępna, gdyż kolidują one z przyjętymi normami i wartościami. Na bardzo wiele sposobów człowiek może się wzbogacić i wejść w posiadanie pieniędzy. Jeśli jednak będzie chciał postępować uczciwie, to wiele spośród dostępnych możliwości będzie dla niego niedopuszczalnych, gdyż będą niezgodne z powszechnym rozumieniem uczciwości i przyzwoitego postępowania.

Niewątpliwie normy i wartości mogą stanowić bardzo istotne spoiwo w ramach funkcjonowania organizacji i istotnie definiować jej charakter oraz budować jej unikalność. Aby jednak tak się stało, przyjęte normy i wartości muszą być faktycznie realizowane. Łatwo napisać, że będziemy organizacją odpowiedzialną, dbającą o interes naszych klientów, pełną pasji, w której pracownicy są najcenniejszym zasobem, postępującą w zgodzie z najwyższymi standardami etycznymi oraz dbającą o środowisko naturalne i przyszły zrównoważony rozwój. Pytanie, czy faktycznie jesteśmy gotowi to zrealizować i czy faktycznie będzie nas na to stać. Taka organizacja nie może „chodzić na skróty”, np. aby szybko podreperować stopień realizacji bieżącego budżetu. Taka organizacja nie może oszczędzać na swoich pracownikach i dokonywać redukcji zatrudnienia w gorszych momentach. Taka organizacja nie może szukać oszczędności kosztem klienta. Taka organizacja nie może podejmować działań, które w jakikolwiek sposób mogą wpłynąć na podważenie jej zaufania. Taka organizacja musi podejmować działania zgodne z przyjętymi normami i wartościami, nawet jeśli będzie to oznaczało konieczność poniesienia znacznych kosztów. Jedno jest pewne – jeśli w organizacji pojawią się normy i wartości, które faktycznie nie są realizowane, wówczas otrzymamy efekt odwrotny od zamierzonego. Mówiąc jedno i robiąc drugie, deprecjonujemy autorytet formalny i tworzymy bardzo niekorzystny dla organizacji model działania, w którym wszystko może być traktowane jak umowne, względne i sytuacyjne. Zamiast uzyskania dodatkowego obszaru, wokół którego możemy jednoczyć wysiłki organizacji, nieroztropne wejście w obszar norm i wartości stworzy płaszczyznę wieloznaczności i kontestacji, które zostaną przez pracowników przeniesione na inne obszary i inne aspekty działania organizacji. Od tego jest już tylko jeden krok do chaosu i anarchii, a w najlepszym wypadku do poirytowania, frustracji i braku zaufania.

Ze względu na powyższe uwagi, należy bardzo mocno zastanowić się nie tylko nad tym, jakie normy i wartości są nam potrzebne, lecz także nad tym, czy faktycznie będziemy w stanie bezwzględnie je realizować, kiedy zostaną wypowiedziane. Podejmując tę decyzję, należy również pamiętać, że nawet jeśli organizacja nie ma wizji i misji, to posiada normy i wartości, które są nierozerwalnym elementem każdej kultury organizacyjnej. Może zatem bardziej sensowne jest operowanie w tej płaszczyźnie, niż zaczynanie od wysokiego „C”, kiedy nie do końca wiemy, czy faktycznie będziemy w stanie wydobyć je z krtani na scenie przy pełnej sali. Dodatkowo, wchodząc w ten obszar decyzji strategicznych, należy pamiętać, że normy i wartości tworzą dla organizacji bardzo pożyteczny skutek nie wtedy, kiedy zostaną wypowiedziane lub umieszczone na prezentacji, ale wówczas, gdy będą faktycznie funkcjonowały w umysłach i sercach pracowników. Bo tylko tak staną się normami i wartościami organizacji, a organizacja będzie według nich faktycznie postępować.

Reasumując: dobrze, kiedy organizacja ma normy i wartości, ale ich posiadanie tworzy konkretne wymagania względem organizacji i bardzo źle się dzieje, kiedy te wymagania nie zostaną spełnione. Natomiast nic złego się nie stanie, jeśli organizacja nie będzie miała norm i wartości zdefiniowanych na poziomie wizji i misji, gdyż może nimi operować z poziomu kultury organizacyjnej. Wynika z tego ważna uwaga, stojąca trochę w opozycji do typowych praktyk – posiadanie wizji i misji nie jest koniecznym wymogiem w ramach formułowania strategii. Z tego względu na rys. 10 zostały one zaznaczone innym kolorem – mogą, ale nie muszą być one elementem strategii. W przeciwieństwie do wizji i misji pozostałe elementy modelu, opisane poniżej, muszą bezwzględnie znaleźć się w każdej koncepcji strategii, gdyż bez nich projekt nie będzie strategią.

Domena działania

Pierwszym, podstawowym i zarazem kluczowym elementem w tworzeniu strategii jest określenie domeny działania. Jest to połączenie trzech elementów: 1) jaki produkt lub usługę, 2) będziemy dostarczali jakim klientom i 3) jaki będzie sposób dostarczenia tak zdefiniowanego produktu lub usługi do tak zdefiniowanej grupy klientów. Mimo że brzmi to prosto, jednak faktycznie definicja domeny działania determinuje wszystko inne. Mówiąc obrazowo – zdefiniowanie tych trzech elementów określa przestrzeń rynkową, na której chcemy działać lub działamy. Wraz z nią pojawiają się dwaj bardzo istotni aktorzy. Pierwszym z nich jest klient, którego potrzeby chcemy zaspokoić i zarobić na tym pieniądze. Drugi aktor może występować w wielu odsłonach – jest nim konkurencja, czyli inne firmy, które również za pośrednictwem swoich produktów będą chciały zarobić pieniądze na zaspokojeniu tej samej potrzeby klienta. Żeby pokazać poziom skomplikowania tej układanki, należy wskazać, że mamy trzy rodzaje konkurencji:

• bezpośrednią, czyli firmy, które oferują produkt podobny do naszego,

• substytucyjną, czyli firmy, które zaspokajają tę samą potrzebę klienta, ale ich produkty zostały wytworzone przy użyciu innej technologii,

• potencjalną, czyli firmy, które w przyszłości mogą wejść na nasz rynek i skierować takie same produkty, jak nasze, do klientów, których my obsługujemy.

Oczywiście należy nadmienić, że w ramach konkurencji bezpośredniej może istnieć bardzo wiele firm mogących chcieć pozyskać klientów, na których my się zdecydowaliśmy. Chcąc pozyskać klienta w ramach naszej definicji rynku, musimy więc stać się dla niego korzystniejszym partnerem niż konkurenci.

Brzmi to prosto i sensownie. Niemniej, żeby dobrze zdefiniować domenę działania, konieczne jest wykonanie bardzo ciężkiej pracy. Po pierwsze, trzeba poznać rynek i odpowiedzieć sobie na przykładowe pytania: jak on wygląda, jakie są kryteria różnicujące rynek, jakie na tej podstawie możemy wyróżnić segmenty nabywców, jaki jest potencjał poszczególnych segmentów, jak wygląda ich atrakcyjność, jakie są modele dokonywania zakupów, jak wygląda perspektywa rozwoju poszczególnych segmentów, jakie są i będą w przyszłości istotne dla poszczególnych segmentów wartości i oczekiwania, które będziemy mogli zaspokoić naszymi produktami lub usługami, jaka jest sezonowość popytu i jego elastyczność. Po drugie należy się zastanowić nad produktem: jaki ma dawać pożytek, co jest produktem podstawowym, co oczekiwanym, co rozszerzonym, a co potencjalnym. Dodatkowo: jak wygląda cykl życia produktu, na ile organizacja może go realnie kreować albo go wydłużając, albo skracając, jak wygląda jego potencjał przychodowy, na ile produkt daje możliwość tworzenia oferty łączonej, jest podatny na innowacje itp. W praktyce istotnych pytań jest zdecydowanie więcej i poszukiwanie odpowiedzi na nie jest domeną marketingu, który oferuje wiele teorii, koncepcji, narzędzi i technik pomocnych w pracach nad tymi zagadnieniami.

Natomiast ze strategicznego punktu widzenia najważniejsze jest podjęcie decyzji, których klientów chcemy i musimy obsługiwać, a którzy nas nie interesują. Wielkim nieporozumieniem jest stwierdzenie, że każdy klient jest dobry. Istnieją bowiem klienci dobrzy dla organizacji i tacy, których obsługa jej nie służy. Tak jak to zostało napisane wcześniej, kwintesencją funkcjonowania organizacji jest jak najlepsze zaspokajanie potrzeby klientów lub tworzenie konkretnej wartości. Zróżnicowana pod tym względem grupa klientów uniemożliwia organizacji zestandaryzowanie działań i takie wyspecjalizowanie, aby dla danej grupy być faktycznie mistrzem świata w zaspokajaniu danej potrzeby lub tworzeniu danej wartości. Jedno jest pewne – chcąc zaspokoić zróżnicowane potrzeby, wpadniemy w obszar kompromisów, którego efektem będzie robienie wszystkiego i niczego zarazem. Poza tym, robiąc wszystko, tracimy naszą unikalność oraz możliwość specjalizacji, która jest podstawą, by być mistrzem. Dodatkowo – chcąc robić wszystko, nie będziemy mieli klarownych wytycznych do zbudowania przewagi strategicznej, która tak naprawdę jest podstawą sukcesu funkcjonowania organizacji.

Przewaga strategiczna

Przewaga strategiczna jest drugim kluczowym aspektem w ramach definiowania strategicznego modelu działania organizacji. Jej określenie oznacza w praktyce odpowiedź na pytanie: wokół czego i w jaki sposób będziemy tworzyli wartość w oczach klienta i jak mamy zamiar doprowadzić do tego, aby w tym aspekcie w jego oczach wyróżniać się korzystniej na tle konkurencji? Innymi słowy – co jest takiego w naszym produkcie lub sposobie jego dostarczenia, że klient zdecyduje się na jego zakup, mimo całej oferty dostępnej na rynku? Lub też inaczej – w jaki sposób będziemy tworzyli naszą unikalność w oczach klienta? Na pozór brzmi to banalnie, jednak faktyczne zdefiniowanie przewagi strategicznej jest odpowiedzią na fundamentalne dla każdej organizacji pytanie: na czym tak naprawdę mamy zamiar zarabiać pieniądze i jakie aspekty organizacji za tym stoją? Nie chodzi tutaj o prosty „numer”, jak np. obniżka ceny, specyficzna akcja promocyjna itp., który doprowadzi do jednostkowego zakupu. Celem jest stworzenie takiej propozycji wartości, która w kontekście tego, co oferuje konkurencja (bezpośrednia, substytucyjna i potencjalna), długoterminowo zwiąże z nami klientów, zapewni długoterminową sprzedaż na poziomie pozwalającym na wypracowanie przychodów i zysków umożliwiających przyszły rozwój organizacji.

Z tej perspektywy to, co stanowi lub ma stanowić przewagę strategiczną, staje się priorytetem funkcjonowania organizacji. Utrzymaniu oraz tworzeniu przewagi strategicznej powinny być podporządkowane wszystkie dokonywane wybory oraz to, jakie działania i jak będą realizowane. Przez zdefiniowanie przewagi strategicznej tworzymy zatem pierwszy punkt odniesienia do definiowania faktycznych priorytetów w działaniu organizacji. Dlatego warto przywiązywać do tego bardzo dużą wagę i mieć w tym zakresie dobre przygotowanie merytoryczne.

Dużą pomoc oferuje typowa literatura związana ze strategią. Zawiera ona wiele typologii, które w przypadku konkretnej organizacji mogą ułatwiać podejmowanie wyborów lub dostarczać inspiracji. Jednak prawdziwą wartością typologii jest nie tylko pokazanie kolorytu dotyczącego sposobu budowania przewagi, lecz także wskazanie, jakie powinny być konkretne rozwiązania organizacyjne związane z efektywną realizacją danej przewagi strategicznej. Z praktycznego punktu widzenia może być to nieoceniony wkład zarówno do przeprowadzenia oceny potencjału organizacji, jak i do jej projektowania oraz rozstrzygania, które z jej obszarów lub aktywności powinny być realizowane i jak, które będą miały kluczowe, a które marginalne znaczenie. Z praktycznego punktu widzenia równie cenna jest literatura dotycząca źródeł przewagi strategicznej. Można w niej znaleźć rozważania na temat typów, rodzajów i charakterystyk zasobów organizacyjnych oraz wskazania, jak one wpływają na trwałość przewagi strategicznej, tworzenie unikalności organizacji i zdolność organizacji do lepszego wykorzystywania posiadanych zasobów. Podobnie jak typologie tworzy to dodatkowe perspektywy patrzenia na organizację, dzięki którym jesteśmy w stanie lepiej podejmować wybory, tworzyć bardziej spójne i efektywne rozwiązania oraz rozstrzygać, co jest kluczowe, a co marginalne. Dzięki temu łatwiejsze i bardziej merytoryczne będzie projektowanie samej organizacji i definiowanie jej priorytetów działania na poziomie ustalania celów strategicznych.

Cele strategiczne

Zdefiniowanie domeny działania (na jakim rynku mamy zamiar działać?) i połączenie tego z definicją przewagi strategicznej (jak mamy zamiar działać na tym rynku?) tworzy model rynkowego działania organizacji. Skoro wiemy, co i jak mamy zamiar robić, oraz jeśli wiemy, jak ten rynek będzie się kształtował, to zwieńczeniem formułowania strategii jest zdefiniowanie celów strategicznych.

Cele strategiczne są długookresowe i odpowiadają na pytanie: co konkretnie organizacja ma zamiar osiągnąć w kolejnych okresach? Natomiast sensem poprawnego definiowania celów jest takie ich sformułowanie, aby ich realizacja w określonych okresach i na założonym poziomie przyczyniała się do właściwego długoterminowego rozwoju organizacji. Oczywiście cele strategiczne mogą być związane z różnymi aspektami funkcjonowania organizacji. Zgodnie z popularną koncepcją zrównoważonej karty wyników, autorstwa Kaplana i Nortona9, aby cele zapewniały zrównoważony długoterminowy rozwój organizacji, powinny być definiowane w czterech wymiarach:

• finansowym – w którym definiujemy cele związane z oczekiwaniami względem takich parametrów, jak przychody, zyski, marże, stopy zwrotu, wartość akcji itp.,

• marketingowym – w którym definiujemy cele związane z rynkowym aspektem funkcjonowania organizacji, co najczęściej znajduje wyraz w celach związanych z poziomem satysfakcji klienta, udziałem w rynku, wielkością i powtarzalnością zakupów, świadomością marki, szerokością i zasięgiem oferty itp.,

• organizacyjnym – w którym definiujemy cele, których realizacja ma zapewnić lepsze wykorzystanie posiadanych przez organizacje zasobów oraz rozwiązań organizacyjnych; typowe dla tego obszaru są cele związane z podnoszeniem efektywności, eliminacją przestojów, skracaniem czasu realizacji poszczególnych czynności, zwiększeniem stopnia wykorzystania zasobów itp.,

• innowacyjnym – w którym znajdują się cele związane z wprowadzaniem nowych praktyk i rozwiązań organizacyjnych.

Praktyczna użyteczność przytoczonej koncepcji nie wynika jednak z faktu, że wskazuje owe cztery obszary, ale z tego, że faktycznie dzięki uwzględnieniu tych czterech wymiarów w definiowaniu celów strategicznych mamy możliwość zapewnienia zrównoważonego, długoterminowego rozwoju organizacji. Często organizacje popadają w patologie, chcąc maksymalizować swoje korzyści (wymiar finansowy) kosztem rynku (wymiar marketingowy). Również niekorzystne jest zaspokajanie przez organizacje wszystkich potrzeb klienta (wymiar marketingowy) bez względu na faktyczne koszty z tym związane (wymiar finansowy). Równoczesne uwzględnienie obu wymiarów sprawia, że organizacja na poziomie definiowania priorytetów sensownie równoważy stopień zaspokojenia wymagań rynku (w uproszczeniu: co chcemy dać klientowi?) z własnym interesem (w uproszczeniu: co chcemy z tego mieć?), bez szkody dla któregoś z wymiarów. Oczywiste jest, że cele nie realizują się same z siebie, tylko są efektem konkretnych działań realizowanych w ramach organizacji. Dlatego w przytoczonej koncepcji pojawia się wymiar organizacyjny. Jeśli wiemy, jakie są cele finansowe i marketingowe, powinniśmy sobie odpowiedzieć na pytanie: w jakich obszarach, jak powinniśmy doskonalić istniejące rozwiązania organizacyjne i jak lepiej powinniśmy wykorzystywać posiadane zasoby, żeby maksymalizować wskazane w celach wartości? Im lepiej organizacja wykorzystuje posiadany potencjał, tym lepiej będzie on w stanie realizować wskazane wcześniej cele.

Oczywiście, wszystkie usprawnienia istniejących rozwiązań mają swoje naturalne granice: doba ma 24 godziny, a rok 365 dni – czego byśmy nie robili, nie uda nam się tego zmienić. Dlatego, żeby organizacja ciągle podnosiła efektywność działania, oprócz usprawniania istniejących rozwiązań lub lepszego wykorzystania posiadanych zasobów konieczne jest wprowadzanie nowych rozwiązań, praktyk, działań. Stąd w omawianej koncepcji pojawia się obszar innowacji. Dzięki nim mamy możliwość tworzenia lepiej i sprawniej działającej organizacji, a przez to – uzyskiwania wyższych poziomów realizacji celów zdefiniowanych w wymiarze finansowym i marketingowym. Takie podejście daje możliwość stworzenia logicznej listy spójnych priorytetów, których realizacja będzie się przyczyniać do zapewnienia zrównoważonego długoterminowego rozwoju organizacji. Z tej właśnie perspektywy myślenie w kategoriach zrównoważonej karty wyników jest i ważne, i użyteczne.

Przy omawianiu kwestii związanych z definiowaniem celów strategicznych ważne jest zwrócenie uwagi na jeszcze jeden aspekt. Za każdym razem, gdy już taka lista będzie stworzona, koniecznie trzeba popatrzeć, czy wśród zdefiniowanych celów są bezpośrednio odnoszące się do lepszego wykorzystania lub też tworzenia źródeł wspomnianej wcześniej przewagi strategicznej. Zasada jest prosta – jeśli coś nie zostało zdefiniowane na poziomie celów lub priorytetów, organizacja nie podejmuje się wysiłków w tym kierunku. Jeśli zatem przewaga strategiczna stanowi podstawę funkcjonowania i przyszłego rozwoju organizacji, oprócz eksploatowania jej źródeł powinniśmy się również wykazywać codzienną dbałością o nie. Bezwzględnie priorytety oraz działania z tym związane powinny się znaleźć wśród ustaleń definiowanych na poziomie strategii.

Funkcjonalne programy działania

Wybory na poziomie wizji i misji, domeny działania, przewagi strategicznej oraz zdefiniowane cele strategiczne tworzą strategię organizacji, czyli długoterminową koncepcję działania organizacji na rynku. Są to typowe ustalenia, które zazwyczaj pojawiają się w organizacjach w postaci dokumentów lub prezentacji. Jest to jednak tylko koncepcja. Oczywiście powinna być ona sensowna, czyli zapewniać optymalny rozwój organizacji z uwagi na przyszłe uwarunkowania rynkowe, oczekiwania, aspiracje itp. Jednak, tak jak to zostało zaznaczone wcześniej, wartość strategii nie tkwi w tym, czy jest ona sama w sobie innowacyjna i wspaniała, dobrze wygląda i się prezentuje, stanowi atrakcyjny komunikat dla właścicieli i tym podobne. Dobrze, żeby tak było. Faktyczną wartość koncepcji strategii widać wyłącznie wtedy, gdy organizacja z sukcesami zacznie ją faktycznie realizować. Aby tak było – czy nam się to podoba, czy nie – istotnym aspektem formułowania strategii powinno być stworzenie takich założeń funkcjonowania organizacji, aby przyjęta koncepcja była możliwa do zrealizowania. Oznacza to przejście do podjęcia wyborów, które w ramach omawianego modelu kryją się pod nazwą funkcjonalnych programów działania.

Funkcjonalne programy działania oznaczają konieczność stworzenia takich ram i założeń dotyczących kształtu i sposobu działania organizacji, które dostosują organizacje do specyfiki przyjętej strategii i umożliwią jej sprawną i efektywną realizację. W praktyce warunkiem koniecznym przy tworzeniu strategicznego modelu organizacji jest dostosowanie do przyjętej strategii struktury organizacyjnej oraz procesów organizacyjnych. Zawsze rozwiązania strukturalne (struktura) i procesy organizacyjne muszą być pochodną strategii i pod jej kątem muszą być zaprojektowane, kontrolowane i rozliczane. Nawet jeśli istotnie nie zmieniamy strategii, a jedynie ją modyfikujemy, zawsze powinniśmy sobie zadać pytanie, czy przyjęte modyfikacje nie oznaczają konieczności zmiany istniejących do tej pory rozwiązań strukturalnych lub procesowych.

Deklaratywnie znowu brzmi to prosto, jednak w praktyce oznacza podjęcie bardzo trudnego wysiłku, za którym musi stać merytoryczna wiedza z zarządzania, dużo doświadczenia oraz równie dużo wyobraźni i logicznego myślenia. Czasami na poziomie strategii można „popływać”, czyli przyjąć rozmaite ustalenia z założeniem, że jeżeli się pomyliliśmy, to i tak będziemy mogli to kiedyś zmienić, modyfikując przyjęty dokument lub prezentację. Poza tym praca nad strategią ma swoją miłą poetykę: sesje strategiczne, dyskusje, analizy danych, burze mózgów, spotkania z konsultantami itp. Niestety, w pracy ze strukturą i procesami nie ma już miejsca na „pływanie”. W efekcie tej pracy tworzymy jednostki organizacyjne, stanowiska pracy, definiujemy zakresy obowiązków, wskazujemy, co i jak powinno być robione. Tworzymy dokumenty organizacyjne, które będą ukierunkowywały codzienny wysiłek wszystkich, którzy pracują na rzecz danej organizacji lub też z nią współpracują. W praktyce jedno jest pewne – jeśli za ustalaniem kształtu organizacji nie będzie stała nadrzędna logika podporządkowująca jej zakres i sposób działania pod przyjęte cele organizacji, nic dobrego z tego nie wyjdzie. Różne funkcje i procesy organizacyjne mają swoją własną logikę i priorytety. To, co jest dobre dla produkcji, zazwyczaj będzie niekorzystne dla marketingu. To, co jest korzystne z punktu widzenia badań i rozwoju, może się kłócić z tym, co jest ważne dla finansów itp. Do tego dochodzi również aspekt czysto ludzki, co delikatnie można wyrazić w stwierdzeniu, że priorytety pracowników mogą być nie do końca tożsame z priorytetami organizacji. W każdej organizacji istnieje zatem spory potencjał do tego, aby w codziennym działaniu priorytety poszczególnych jednostek lub ludzi nie były spójne ze sobą i nie do końca korespondowały z tym, co faktycznie jest dobre i pożądane z punktu widzenia rozwoju organizacji. Jeśli tego nie uwzględnimy, stworzymy podłoże do naturalnych konfliktów i typowych organizacyjnych patologii.

Z uwagi na to minimalnym wymaganiem względem funkcjonalnych programów działania jest stworzenie następujących założeń funkcjonowania organizacji pod kątem przyjętej strategii działania. Po pierwsze, ze względu na przyjęte w strategii wybory powinniśmy sobie odpowiedzieć, które z aspektów działania mają kluczowe znaczenie. Na poziomie struktury będzie to dotyczyło funkcji, natomiast na poziomie procesowym – konkretnych procesów lub podprocesów. Po drugie, powinniśmy sobie odpowiedzieć na pytanie, jaka powinna być logika ułożenia struktury organizacyjnej, czyli sposób wydzielenia poszczególnych jednostek organizacyjnych, oraz na podstawie jakich kryteriów będziemy definiowali główne procesy i podprocesy, jakie będą zachodziły między nimi relacje, kto będzie za nie odpowiadał. Po trzecie, dla poszczególnych jednostek organizacyjnych i procesów powinniśmy odgórnie zdefiniować priorytety, których codzienna realizacja da możliwość faktycznego realizowania celów przyjętych na poziomie strategii. To jest chyba najtrudniejsze i zarazem najważniejsze zadanie w ramach tworzenia strategicznego modelu organizacji. Jeśli na poziomie celów strategicznych określiliśmy, że organizacja w ciągu trzech lat ma osiągnąć 23% udziału w rynku przy zachowaniu marży na poziomie 16%, to trzeba wskazać, jakie specyficzne wymagania (cele, priorytety) każdy z tych celów tworzy dla każdej funkcji lub każdego z procesów organizacyjnych. W tym tkwi sedno tworzenia spójnego modelu działania organizacji, które w codziennym funkcjonowaniu będzie w naturalny sposób podporządkowane realizacji przyjętej koncepcji strategii. Dodatkowo powinniśmy również ustalić, jak będzie prowadzona kontrola stopnia realizacji wyznaczonych celów i jak wnioski z tego procesu będą się przekładały na podejmowanie działań koordynujących oraz jak będą zasilały proces modyfikowania przyjętych wyborów strategicznych. Dopiero po tych ustaleniach można dookreślić to, co jest kwintesencją operacyjnego projektowania codziennej działalności organizacji – jakie są założenia dotyczące realizacji poszczególnych funkcji oraz procesów organizacyjnych, jakie konkretnie zadania powinny być realizowane w organizacji, jakie są do tego potrzebne uprawnienia i jaka powinna być stojąca za nimi odpowiedzialność przypisana do poszczególnych stanowisk. Z dobrze określonymi, spójnymi ramami funkcjonowania organizacji pod kątem przyjętej strategii to zadanie może już być oddane w ręce organizacji, przy zachowaniu kontroli i koordynacji całego procesu.

Przygotowywanie funkcjonalnych programów działania wiąże się z jeszcze jednym krytycznym aspektem. Chodzi o opracowanie założeń do systemu oceny i motywacji. Możemy stać na stanowisku, że skoro została opracowana strategia, wszyscy powinni ją znać i pod jej kątem realizować swoje zadania i działania. Deklaratywnie tak być powinno i oczywiście należy do tego dążyć, odpowiednio przedstawiając strategię i/lub angażując pracowników w proces jej opracowywania i wdrażania. Jednak jeżeli przejdziemy na poziom realiów, zauważymy, że najistotniejszym elementem, pod którego kątem konkretny pracownik podejmuje swoje wysiłki i działania, jest cel przypisany do jego stanowiska, gdyż to bezpośrednio od stopnia jego realizacji będzie zależała ocena jego pracy i wynikające z niej pozytywne lub negatywne konsekwencje. Właśnie na poziomie systemu motywacyjnego tak naprawdę wskazujemy pracownikom, co jest ważne, co i jak powinni robić oraz co osiągnąć. To przekłada się na ich codzienne zaangażowanie, jakość i sposób wykonywanych zadań. Oznacza to, że z praktycznego punktu widzenia właśnie od sensownego i bezpośrednio wynikającego ze strategii ułożenia sytemu oceny i motywacji zależy efektywność codziennego funkcjonowania organizacji oraz stopień, w jakim strategia będzie faktycznie skutecznie realizowana. Rzeczywistości nie da się oszukać i im lepiej uwzględnimy ją w tworzeniu strategicznego modelu organizacji, tym lepiej i sprawniej będzie funkcjonować sama organizacja. Z takim podejściem do procesu możemy zrealizować wszystkie istotne postulaty związane z rzeczywistym łączeniem strategii z działalnością operacyjną, które zostały omówione na początku rozdziału.

ZAPAMIĘTAJ

• Ważne jest to, co i jak robimy dzisiaj, jednak codzienne wysiłki powinny służyć przyszłemu rozwojowi organizacji i z tego muszą wynikać główne priorytety bieżącej działalności.

• Przy tworzeniu strategii firmy należy dbać o spójność trzech wyborów: domena działania musi współgrać z definicją przewagi strategicznej, a cele strategiczne powinny wskazywać, co powinniśmy osiągnąć, żeby w ramach zdefiniowanej domeny działania skutecznie konkurować, dbając zarówno o zaspokojenie potrzeb klienta, jak i samej organizacji.

• Ważne jest zachowanie hierarchii priorytetów w organizacji. Jeśli zdecydujemy się na wizję i misję, to zwartym w nich oczekiwaniom bezwzględnie muszą być podporządkowane cele strategiczne i cele dla poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz stanowisk pracy. Dopiero po takiej dekompozycji celów strategicznych sensowne jest ustalanie zakresów zadań, czyli tego, co i jak powinno być robione w organizacji, co ma jaki priorytet i dlaczego.

• Dobry strategiczny model organizacji to taki, w którym za sensowną strategią rozwoju stoi wypracowanie spójnych z nią, efektywnych założeń funkcjonowania organizacji.

• Żeby organizacja faktycznie realizowała strategię, konieczne jest jej przełożenie nie tylko na rozwiązania organizacyjne, lecz także na system oceny i motywacji, gdyż to on realnie wpływa na to, co i jak będą robili poszczególni pracownicy oraz na czym będą koncentrowali swoje wysiłki dzień po dniu.

• Formułując strategię, zawsze możemy popełnić błąd. Dlatego ważna jest umiejętność bieżącego analizowania organizacji oraz jej otoczenia i podejmowanie na tej podstawie działań korygujących pierwotne wybory.