Читать книгу HR Business Partner - Группа авторов - Страница 7

Z tego rozdziału dowiesz się:

• od czego zależy skuteczne pozyskanie pracownika,

• jakie techniki zastosować w rekrutacji i selekcji oraz jak je doskonalić,

• o czym należy pamiętać przy podpisywaniu umów o pracę.

Wprowadzenie

Najpoważniejszym ograniczeniem wzrostu i sukcesu organizacji jest zdolność do przyciągania i zatrzymania odpowiednich ludzi, jak wskazuje Tracy. W jego przekonaniu wszystkie inne zasoby są swobodnie dostępne i dość łatwe do zdobycia28. Aby prawidłowo przeprowadzić proces, pozyskanie pracownika powinno być poprzedzone doprecyzowaniem potrzeb, by na koniec naboru zespół personalny „dostarczył” biznesowi odpowiedniego pracownika. Po ustaleniu potrzeb odbywa się rekrutacja i selekcja, przy czym może ona mieć charakter wewnętrzny (odbywa się nabór wśród obecnie zatrudnionych i często jest to związane z awansem stanowiskowym) lub zewnętrzny (nabór z rynku pracy), a kandydaci są selekcjonowani względem spełniania wymagań stanowiska. Mimo że proces naboru kadry jest dla zespołu personalnego procesem codziennym, napotyka on szereg trudności wykonawczych. Dalej znajdują się wskazówki, na co zwrócić szczególną uwagę, aby prawidłowo przejść przez wszystkie etapy procesu pozyskiwania pracowników.

Powstanie potrzeby zatrudnienia pracownika

Zespół personalny powinien dążyć do tego, by personel indywidualnie i zespołowo potrafił wyczerpująco realizować zamierzone cele29. Jednak posiadanie personelu generuje koszty, wymagane są zatem planowanie i racjonalizacja zatrudnienia, co może przyjmować różnorodne postaci. Ze względu na czas, stopień i zakres szczegółowości planowania wyróżniamy plany: strategiczny, taktyczny, operacyjny, agregacyjny30.

Planowanie strategiczne zasobów ludzkich jest głównym elementem strategii personalnej, uwzględnia przede wszystkim aspekty strategii organizacji i zawiera wymagania co do personelu w długim horyzoncie czasowym, jeśli wymagania różnią się od stanu obecnego; może również zawierać plan długofalowych programów działań ukierunkowany na modelowanie kapitału ludzkiego, zarówno pod względem jego unikatowości, jak i wartości w długim okresie (kilku, a nawet kilkunastu lat)31.

Planowanie taktyczne polega na ukonkretnieniu planów strategicznych w okresie rocznym lub dwuletnim, dzięki czemu są one solidniej opracowane – liczba potrzebnych pracowników jest tu lepiej określona, a wymagania względem nich pewniejsze32.

Planowanie operacyjne polega na szczegółowym zaplanowaniu realizacji w okresach miesięcznych, z uwzględnieniem bieżącej sytuacji wymiany kadry, koncentruje się na rekrutacji i derekrutacji personelu, a także realizacji szkoleń i rozwoju w kierunku realnego zapewnienia odpowiedniego stanu załogi33.

Pośrednią formą planowania między taktycznym a operacyjnym jest planowanie agregacyjne, dotyczące okresów od 3 do 18 miesięcy. Wiąże się przede wszystkim z planowaniem zatrudnień i związanych z tym zdolności produkcyjnych personelu34.

Proces planowania zasobów ludzkich można według Ludwiczyńskiego podzielić na trzy etapy:

• przewidywanie zapotrzebowania zasobów ludzkich (prognoza popytu),

• analiza dostępności oraz podaży zasobów ludzkich (prognoza podaży),

• budowa planów dostosowanych do popytu i podaży zasobów ludzkich (plan zatrudnienia)35.

Armstrong wskazuje jednak na szerszy zakres działań w zakresie planowania zatrudnienia, co pokazuje rys. 19 – poza planowaniem na schemacie widnieje monitorowanie i kontrola realizacji założonych planów.

Rys. 19. Planowanie zatrudnienia według Armstronga

Źródło: M. Armstrong, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Wolters Kluwer, Kraków 2005.

Metody planowania zasobów ludzkich dość kompleksowo przedstawia Ludwiczyński, pokazujac zarówno aspekt szacowania popytu na pracę (potrzebni pracownicy, np. ocena menedżerska i ekspercka, benchmarking, wskaźnikowanie, normowanie pracy), jak i podaży pracy na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy (dostępni pracownicy, np. metody statystyczne i scenariuszowe dotyczące wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy; metody te mają charakter ilościowy i jakościwy36). Dostępne jest też wiele metod prowadzenia analizy pracy obecnych pracownikow oraz analiz produktywności i planowania programów poprawy, opisują je w swojej książce m.in. Kosieradzka i Lis37. Powyższe metody można prowadzić rozłącznie lub łącznie, przy czym zawsze powinno dojść do zderzenia podaży z popytem, a na tej podstawie powinien zostać zaplanowany plan zatrudnienia oraz plany związane z modelowaniem stanu załogi w przedsiębiorstwie (np. przesunięcia, awanse, rozwój, zwolnienia) oraz pozyskiwania pracowników z rynku pracy, jeśli okaże się to potrzebne. Tylko takie podejście umożliwia opracowanie pełnej strategii personalnej.

Doprecyzowanie wymagań – opis stanowiska pracy zadaniowy i kwalifikacyjno-kompetencyjny

Planowanie zatrudnienia koncentruje się na generaliach, dlatego w momencie przyjmowania do pracy konkretnego pracownika okazuje się zazwyczaj, że do rekrutacji i selekcji potrzeba więcej szczegółów. Aby je pozyskać, sporządza się lub uaktualnia Opis Stanowiska Pracy (OSP). Warto podkreślić, że stanowisko to idea, logicznie uzasadniony zbiór celów i zadań, a inaczej – pomysł na usystematyzowanie zadań przez wyodrębnienie ich zbioru, a nie fizyczne miejsce pracy. Dlatego dane o stanowiskach powinny być spisane na podstawie dokładnego przyjrzenia się poszczególnym elementom pracy i najlepszym sposobom ich realizacji – analizy pracy38. Spis taki (OSP) jest przede wszystkim dokumentem, w którym tłumaczy się, dlaczego stanowisko zostało utworzone i po co istnieje w organizacji. Przedstawione są w nim: nazwa stanowiska, relacje podległości służbowej, cel ogólny, podstawowe obszary wyników lub główne zadania39, jak również relacje służbowe40. Dalej OSP zawiera zestaw wymagań stawianych kandydatowi lub pracownikowi41, m.in. wymagania kwalifikacyjne42 i w zakresie doświadczenia zawodowego (w latach, na stanowiskach, w realizacji danych zadań), formalne uprawnienia zawodowe, konkretne umiejętności zawodowe oraz pożądane postawy i zachowania.

W obszarze personalnym OSP jest strategicznym narzędziem wykorzystywanym przy konstruowaniu wymagań rekrutacyjnych, budowie systemu ocen pracowniczych i ocenianiu pracowników, tworzeniu i realizacji ścieżek kariery i awansu, a także przeprowadzeniu procesu wartościowania pracy oraz budowaniu systemów motywacyjnych i wynagrodzeń43. Usprawnia też proces decyzyjny, organizowanie i kontrolowanie pracy, zmniejsza ryzyko powstawania konfliktów na gruncie podziału pracy44.

Rys. 20. Proces wdrażania opisów stanowisk pracy według metodologii USAID

Źródło: tłumaczenie własne na podstawie Job Description Best Practices – A Methodology to Prepare Job Description in Public Sector Organizations, USAID 2011.

Przeprowadzenie projektu opisania wszystkich stanowisk pracy jest trudnym zadaniem, warto więc sięgnąć do wzorców zagranicznych, np. metodologii zdefiniowanej przez agencję rządową Stanów Zjednoczonych pod nazwą USAID, gdzie w dokumencie A Methodology to Prepare Job Description in Public Sector Organizations opisano procedurę opisywania stanowisk pracy dedykowaną organizacjom na początkowym etapie wdrażania systemów ZZL45. Na gruncie polskim procedurę opisywania stanowisk pracy proponują m.in. Czerska i Rutka, ma ona wiele punktów wspólnych z USAID46.

Nie istnieje jeden określony wzór OSP, każda organizacja może stworzyć swoje wzorce – zdefiniować wymagane składowe opisu oraz wystandaryzować je pod względem zawartości merytorycznej i formy przedstawiania danych. OSP wskazywać powinien na wymagania względem osoby na nim pracującej (kandydata, potem pracownika). Rozpoczyna się od definiowania ról, funkcji i innych wyznaczników warunkujących skuteczność i efektywność osiągania celów i realizacji zadań47. Na podstawie tych informacji ustala się, jakich kluczowych postaw, zachowań, wiedzy i umiejętności oczekuje się od zatrudnianych. Pracodawcy w przypadku stanowisk powtarzalnych mogą odnieść się do wzorcowych OSP zawartych w Klasyfikacji zawodów i specjalności prowadzonej przez Departament Rynku Pracy Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej48. Klasyfikacja ta nie zawsze nadąża za rynkiem, więc w razie potrzeby można zajrzeć jeszcze do portalu O*NET OnLine prowadzonego analogicznie dla amerykańskiego rynku pracy pod agendą Departamentu Pracy USA49.

Wycena pracy – wartościowanie stanowiska pracy

Na początek warto wskazać, że w Polsce obowiązuje płaca minimalna, tak jak w wielu innych krajach o wyżej rozwiniętej gospodarce, a od jej wysokości zależy też szereg innych składników płacowych albo z mocy prawa50, albo wskutek zapisów regulaminu wynagradzania przyjętego u pracodawcy (składniki płacowe, których bazą jest wynagrodzenie zasadnicze). Od niedawna w Polsce obowiązuje też minimalna stawka godzinowa. W granicach stawek minimalnych wynagradzani są zazwyczaj pracownicy o niewielkim przygotowaniu zawodowym, wykonujący proste prace.

Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy51. W praktyce oznacza to, że należy dokonać zróżnicowania płac zasadniczych w skali organizacji w taki sposób, aby osoby, od których wymaga się więcej (np. mają bardziej złożone zadania, ich praca wymaga szerszych kwalifikacji i kompetencji) miały wyższe wynagrodzenia zasadnicze. Służy temu proces wartościowania stanowiska. W Polsce korzysta się z różnych metod wartościowania stanowisk pracy, głównie firm doradczych, m.in. Hay (obecnie Hay Group/Korn Ferry), Towers Perrin (obecnie Willis Towers Watson), Watson Wyatt52, HRK, Sedlak & Sedlak, a także metody INJEP Petersona53. Bazują one na wycenie poszczególnych, wcześniej ustalonych kryteriów wartościowania. Zależnie od metody mogą one być różne, jednak zasadniczo oscylują wokół wymaganych kwalifikacji i kompetencji, złożoności pracy i wpływu na wynik organizacji. W realnym użyciu nie znajduje się praktycznie metod bardzo prostych wartościowania, np. rangowania czy porównywania parami, choć są one opisane w literaturze i dostępne pracodawcom54. Wyniki wartościowania są podstawą ustalenia kategorii zaszeregowania, ujętych najczęściej w praktyce w taryfikator stanowisk oraz siatki i tabele płac55. Na podstawie tych rozwiązań ustalane są płace zasadnicze poszczególnych pracowników firmy, zależnie od zajmowanych przez nich stanowisk przy wyeliminowaniu uznaniowości. Wartościowanie pracy ma ogromne znaczenie w motywowaniu pracowników, gdyż daje im przekonanie, że są sprawiedliwie opłacani. Pracownik zna miejsce (rangę) swojej pracy w hierarchii zawodów i stanowisk firmy oraz rozumie, dlaczego jego stanowisko jest tam umiejscowione (zazwyczaj zna kryteria wartościowania oraz jego wyniki, a także tabelę płac). Może to być źródłem motywacji do rozwoju – jasna gradacja wynagrodzeń na stanowiskach stanowi wyzwanie i stymuluje do podjęcia pracy na wyższym stanowisku, a wcześniej do rozwoju swoich kompetencji. Niekiedy ustalanie płacy na bazie wartościowania odbywa się też z wykorzystaniem rynkowych przeglądów płac, co pomaga w przełożeniu wyników wartościowania na realne poziomy wynagrodzeń. W Polsce wiodącymi raportami płacowymi są płatne raporty oferowane przez firmy doradcze: Mercer, AG TEST, Sedlak & Sedlak, Hay Group/Korn Ferry, HRK, Hays oraz bezpłatne zestawienia wynagrodzeń prowadzone przez niektóre firmy doradcze, np. Antal, Michael Page, a także częściowo przez Sedlak & Sedlak (portal Wyngrodzenia.pl).

Rekrutacja i selekcja kandydatów

Kostera wskazuje, że rekrutacja oznacza przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej selekcji liczby kandydatów dla celów, a selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników i dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniej osoby na wakujące stanowisko56. Łącznie te dwa procesy traktuje się w praktyce jako zaplanowany i prowadzony systematycznie proces naboru pracowników, w trakcie którego organizacja styka się z podażą pracy na rynku57. Warto zaznaczyć, że zamiast rekrutacji zewnętrznej (pozyskanie nowego kapitału ludzkiego) alternatywnie można rozważyć przeprowadzenie rekrutacji wewnętrznej (wcześniejszy rozwój i wykorzystanie dotychczasowego kapitału ludzkiego, a przy rekrutacji przesunięcia w ramach obecnego stanu osobowego)58. Rekrutacja wewnętrzna ściśle wiąże się z rozwojem zawodowym, dlatego rekomendowany sposób działań przedstawiono w innym rozdziale. Dalej opisane będą kwestie związane z naborem zewnętrznym, choć oczywiście niektóre elementy (głównie selekcja) można wykorzystać, pozyskując kandydatów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Jak już wskazano wyżej, podstawą działań rekrutacji i selekcji jest OSP, wskazujący wymagania względem kandydata. Przy naborze szczególną uwagę powinno się zwracać na takie kompetencje i cechy, które są trudne do wypracowania poprzez rozwój oferowany w firmie (np. cechy osobowościowe, możliwości fizyczne), gdyż mogą warunkować możliwości zawodowe pracownika, a także jego przyszły rozwój. Wymagania stanowiskowe powinny być opracowane na poziomie minimalnym (bazowym, progowym) oraz optymalnym. OSP i wymagania są podstawą przygotowania oferty dla potencjalnych kandydatów – zazwyczaj ogłoszenia rekrutacyjnego lub innej tego typu informacji o wakacie.

W rekrutacji zewnętrznej można wyróżnić dwie główne drogi: samodzielne prowadzenie procesów naboru i korzystanie z usług firm pośredniczących. Rekrutacja własnymi siłami sprzyja sprawdzeniu kompetencji branżowych, ale już nie ogólnych. Pracodawcy są też w stanie prowadzić nabory taniej, ale mają zazwyczaj bardziej ograniczone możliwości dotarcia do kandydatów, zwłaszcza o trudno dostępnych, szczególnych lub bardzo poszukiwanych kwalifikacjach zawodowych lub kompetencjach.

Koźmiński określa rekrutację jako pozyskiwanie przez przedsiębiorstwo kandydatów do pracy w liczbie zapewniającej ich racjonalną selekcję59. Niewielu kandydatów spełniających kryteria firmy powoduje, że organizacja ma ograniczony wybór i trudną sytuację negocjacji warunków pracy i płacy, jednak zbyt duża ich liczba zwiększa czasochłonność i koszty. Istnieje wiele zestawów źródeł dotarcia do kandydatów do pracy, rys. 21 wskazuje najpopularniejsze.

Rys. 21. Zestaw najpopularniejszych kanałów rekrutacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy – narzędzia – aplikacje, red. M. Juchnowicz, PWE, Warszawa 2014, s. 235.

Poszczególne metody rekrutacji, wymienione powyżej, nie będą w niniejszej książce charakteryzowane, gdyż są wyczerpująco opisane w literaturze, warto jednak wskazać, że zarówno same źródła, jak i ich skuteczność podlegają trendom i modom. Obecnie królują ogłoszenia elektroniczne, ale niektórzy pracodawcy powracają do ogłoszeń prasowych, testują telewizyjne i radiowe oraz publikują je w miejscach uczęszczanych przez potencjalnych kandydatów, np. na uczelniach, w izbach i zrzeszeniach, na tablicach ogłoszeń w urzędach itp. Zintensyfikowane są obecnie różnego rodzaju spotkania (targi pracy, np. na uczelniach i w urzędach pracy, spotkania w społecznościach lokalnych), a także coraz częściej kandydatów pozyskuje się w wyniku poszukiwań bezpośrednich (np. u innych pracodawców, na konferencjach branżowych czy na portalach społecznościowych, głównie Goldenline, LinkedIn i Facebook). Obecnie pozyskanie kandydatów z zewnętrz jest znacząco utrudnione z uwagi na wysokie zapotrzebowanie na personel, niesprzyjającą demografię i wciąż niemałą emigrację zarobkową. Wynikiem tego jest ogólnie niski poziom bezrobocia, co pokazuje rys. 22. Dlatego warto testować różne formy rekrutacji i poddawać ocenie ich skuteczność, gdyż czasem nieoczywiste z początku źródła pozyskiwania pracowników okazują się najbardziej owocne.

Rys. 22. Bezrobocie w Polsce na przestrzeni kolejnych lat

Źródło: www.bankier.pl/wiadomosc/bezrobocie-spadlo-bardziej-niz-sadzono-7513407.html [dostęp: 6.04.2018].

Według Zbiegień-Maciąg selekcja to porównanie kompetencji kandydata z wymogami stanowiska pracy60, Lewicka wskazuje zaś, że jej celem jest dokonanie wyboru najwartościowszego kandydata z punktu widzenia firmy spośród grupy kandydatów, którzy starają się o pracę i złożyli swoją aplikację podczas rekrutacji61. Warto się zatrzymać na tej definicji i zastanowić nad konsekwencjami źle przeprowadzonej selekcji. Tracy podkreśla, że zatrudnienie odpowiednich ludzi jest główną umiejętnością w zarządzaniu, a wiele firm nie działa sprawnie lub upada z powodu niekompetencji jednej kluczowej osoby na ważnym stanowisku, zatrudnionej tam i utrzymywanej przez niekompetentnego zwierzchnika62. Selekcja gwarantuje wybranie kandydatów o odpowiednich kompetencjach, aby zapewnić ciągłość i efektywność funkcjonowania organizacji, a także jej rozwój.

Metod selekcji jest wiele, do najczęściej wymienianych zarówno przez literaturę, jak i praktyków biznesowych należą te wskazane na rys. 23.

Fox i Taylor wskazują, że w procesach badawczych, a takim jest de facto również badanie kompetencji w procesie selekcji, „należy przede wszystkim określić, jakie zamierza się uzyskać rezultaty, a następnie do nich dostosować metody działania”63. To samo dotyczy więc kryteriów selekcji sporządzonych na podstawie wymagań kwalifikacyjnych i kompetencyjnych oraz wybranych i stosowanych w selekcji metod. Oznacza to, że nie ma jednego rekomendowanego zestawu metod selekcyjnych, wszystko zależy od tego, co powinno być sprawdzone u kandydatów pod względem stanowiska pracy.

Rys. 23. Metody selekcji kandydatów do pracy

Źródło: opracowanie własne.

Mimo wielu metod firma ani sami kandydaci nie zdecydują się na zbyt obciążającą selekcję, stąd w procesie selekcyjnym sprawdza się zazwyczaj kompetencje priorytetowe na stanowisku pracy, jak najprostszymi i najszybszymi metodami, obecnie głównie z wykorzystaniem IT.

Niezależnie od uwarunkowań i wyborów należy tu podkreślić, że żadna z metod selekcji nie daje stuprocentowego prawdopodobieństwa trafności. Oznacza to, że każda kompetencja kandydata powinna zostać sprawdzona minimum dwa, a niekiedy nawet trzy razy, aby dokonać w miarę trafnych rekomendacji dotyczących wyboru kandydata do pracy.

Rozmowa kwalifikacyjna jest jedną z najczęściej stosowanych technik selekcyjnych, a zwykle też jedyną formą sprawdzania kandydata przez pracodawcę. W dobrych praktykach celem rozmowy jest wzajemne poznanie się przedstawiciela pracodawcy (często też menedżera) z kandydatem, aby stwierdzić, czy istnieje zbieżność interesów między kandydatem a potencjalnym pracodawcą. Rozmowa kwalifikacyjna daje ponadto możliwość uzupełnienia informacji zawartych w dokumentach aplikacyjnych, uzyskania szerszych informacji o osiągnięciach zawodowych kandydata, pozwala także na poznanie postaw, niekiedy też motywów kandydatów. Dobrze przeprowadzona jest zaplanowaną, oficjalną i ukierunkowaną rozmową. Ma na celu dostarczyć informacji potrzebnych do oceny selekcyjnej kandydata, m.in. w zakresie jego motywacji i możliwości niezbędnych do osiągania wyników pracy, jak też dopasowania się do ogólnych warunków, jakie oferuje firma. Z punktu widzenia kandydata rozmowa daje możliwość autoprezentacji i wskazania korzyści wynikających z zatrudnienia go, ale ma też na celu przedstawienie oczekiwań kandydata wobec firmy, stanowiska, przełożonego. Podczas rozmowy następuje też poznanie przełożonego oraz dokładnego opisu stanowiska objętego ofertą pracy64.

Rozmowa kwalifikacyjna powinna być przeprowadzona w odpowiedniej formie, np. wywiadu biograficznego mającego na celu utwierdzenie się w posiadanych kwalifikacjach pracownika. Jeśli jest ona też formą sprawdzenia niektórych kompetencji kandydata, powinna być prowadzona w wymaganej do tego formule, w tym na podstawie wywiadu kompetencyjnego lub behawioralnego, np. według metody STAR, gdzie kandydat opowiada o konkretnych wyzwaniach lub problemach, jakie pojawiły się podczas jego wcześniejszej kariery zawodowej, i opisuje własne zachowania i reakcje, co daje rekruterowi możliwość wnioskowania co do kompetencji kandydata65. Standardowy przebieg rozmów rekrutacyjnych przytacza wielu autorów, m.in. Krause66 – warto te metody poznać i stosować. W wywiadzie behawioralnym chodzi bardziej o wnioskowanie, jak kandydat może się zachować w sytuacji podobnej do opisywanej67. Należy tu zakończyć refleksją, że rozmowa rekrutacyjna wymaga przygotowania merytorycznego, ponieważ jest uporządkowaną metodą.

Warto podkreślić, że już od dłuższego czasu najchętniej wykorzystywanym przez kandydatów źródłem poszukiwania informacji o ofertach pracy jest internet. Zdaniem ekspertów do sieci przenosi się obecnie cała komunikacja z kandydatami, zwłaszcza tymi z młodszego pokolenia68. Z uwagi na okresowe mody w korzystaniu z portali celowe jest śledzenie rankingów porównujących ich skuteczność (są one dostępne w sieci). Armstrong wskazuje, że z uwagi na brak problemów związanych z drukiem portale internetowe dają możliwość przekazania większej ilości informacji o stanowiskach i firmach, z czego warto korzystać69. Coraz większa część pracodawców umieszcza na własnych stronach internetowych zakładkę „kariera” lub „praca”, gdzie zamieszcza ogłoszenia o poszukiwaniu pracowników, informacje o procedurze naboru, listy standardowych pytań kandydatów wraz z odpowiedziami, wywiady z pracownikami i menedżerami, informacje o polityce personalnej firmy i korzyściach dla pracowników, pozytywne recenzje prasowe, filmy promujące zarówno firmę, jak i jej sposoby zarządzania itp. Te informacje łączy się z różnego rodzaju formularzami ułatwiającymi wstępną selekcję aplikacji po stronie firmy oraz komunikację z kandydatami. Firmy łączą też własną stronę internetową lub ogłoszenia w portalach z innymi informacjami lub publikacjami o firmie. Przykładami międzynarodowymi mogą być: Jimdo prezentujące swoją filozofię kształtowania kultury organizacyjnej, Samsung promujący dobre traktowanie pracowników lub Haineken popularyzujący firmę przez ukazanie nietypowych sposobów prowadzenia naboru70. Obecnie procesy selekcyjne w dużej mierze wspomagają też systemy ATS (Applicant Tracking Systems), pozwalające na częściową automatyzację procesu selekcyjnego. Badanie Millward Brown SMG/KRC Poland dla Grupy Pracuj wskazało, że około 25% rekruterów korzystało z jakiegoś systemu wspierania rekrutacji – najczęściej wykorzystywane są one w dużych firmach, a wiodącym produktem jest eRecruiter, po który sięgnęło 46% rekruterów korzystających z ATS71. Badania te były prowadzone jakiś czas temu, dziś ten wynik jest jeszcze lepszy. Podstawową funkcjonalnością ATS jest zapewnienie gromadzenia i przechowywania danych kandydatów w bazie danych, na podstawie formularza udostępnionego na stronie internetowej, który wymusza od kandydatów usystematyzowane wprowadzenie danych o sobie, dzięki czemu aplikacje mogą być sortowane według zadanych kryteriów. Jeśli firma opracuje lub zakupi odpowiednie testy lub zadania pozwalające diagnozować kompetencje, możliwe jest ich podłączenie do ATS, a uzyskane wyniki można selekcjonować jak dane o kwalifikacjach. Ponadto ATS umożliwiają automatyzację procesu komunikacji z kandydatami.

Coraz szerzej stosowanym medium rekrutacyjnym są też portale społecznościowe. Wśród osób urodzonych po 1981 r. używa ich 92%72. Na biznesowych serwisach społecznościowych już w roku 2009 było ponad 500 grup tematycznych związanych z tematem pracy zawodowej73, a z dnia na dzień jest ich coraz więcej. Rośnie też siła forów branżowych, gdzie pracodawcy szukają specjalistów, a ci mają okazję się zaprezentować. Z dnia na dzień rośnie siła personal brandingu pracowników (budowania marki własnej) oraz wymiana candidate experience (doświadczeń kandydatów z rekrutacji), jest też coraz szersza wymiana opinii o pracodawcach między obecnymi a potencjalnymi pracownikami. Przypomnieć trzeba jednak, że wciąż istnieje spora rzesza kandydatów, którzy wolą tradycyjne rozwiązania – papierowe ogłoszenia, osobiste lub listowne składanie CV (szczególnie dotyczy to pracowników nisko wykwalifikowanych) oraz poszukiwanie pracy przez kontakty (m.in. wysokiej klasy menedżerowie i eksperci branżowi).

Motywowanie kandydatów do udziału w procesie rekrutacyjnym i selekcyjnym

Szałkowski wskazuje, że rekrutacja polega na identyfikowaniu i przyciąganiu do pracy kandydatów o takich umiejętnościach i nastawieniu do pracy, które wspierają organizację w osiągnięciu jej celów74. Postawa kandydatów w procesie rekrutacyjnym i selekcyjnym jest kluczowym aspektem, jaki powinien być obserwowany. Wieloetapowy proces pozwala wyselekcjonować nie tylko kandydatów o największym potencjale zawodowym, lecz także tych o największej determinacji. Przy obecnym rynku pracy pracodawcy ograniczają selekcję, gdyż boją się utraty i tak już niewielu kandydatów.

Jednak warto zadać sobie pytanie, czy to jedynie pracodawca ma być stroną zabiegającą o względy kandydata – może się bowiem okazać, że szybko stanie się skazany na zaspokajanie nadmiernych roszczeń nowego pracownika. Brak zaangażowania kandydatów w proces może być zatem sygnałem o przyszłych problemach. Należy więc tak zbilansować selekcję, aby z jednej strony ograniczyć czas i niedogodności po stronie kandydata, z drugiej jednak – nie rezygnować z ważnych etapów selekcji. Jeśli kandydat zrezygnuje z udziału, może to być nie stratą, lecz korzyścią.

Problem zaczyna się wtedy, gdy cała grupa kandydatów wykazuje niekorzystne postawy, a taka sytuacja ma obecnie miejsce m.in. w branży IT. Wtedy warto skierować oferty do osób, które nie mają kompletu kompetencji, ale realnie chcą pracować w organizacji i po przeszkoleniu będą lepszym nabytkiem.

Lewicka wskazuje, że dobrze przeprowadzony proces rekrutacji i selekcji ma wpływ na późniejszą motywację pracownika do pracy, efektywność przyszłej pracy nowo zatrudnionego i poziom odczuwanej przez niego satysfakcji75. Oznacza to m.in., że zbyt łatwe pozyskanie pracy nie skłania do jej poszanowania, a trudny proces selekcyjny zachęca osobę ją wygrywającą do myślenia, że znalazła się w wyjątkowym miejscu.

Kluczem do utrzymania uwagi kandydatów w trudniejszych procesach selekcyjnych nie jest zaprezentowanie firmy od najlepszej strony, lecz realne, szerokie poinformowanie o stanowisku pracy i warunkach, szybkie prowadzenie selekcji i udzielanie informacji zwrotnych po każdym etapie oraz częsty kontakt osobisty (telefoniczny) z rekruterem.

Ustalanie warunków zatrudnienia i wynagrodzenia nowego pracownika, negocjacje warunków umowy o pracę

Z jednej strony mamy rynek pracownika, który dyktuje warunki, z drugiej – rzeszę zdesperowanych kandydatów, którzy w wyniku słabych warunków pracy i płacy przenoszą się od pracodawcy do pracodawcy, nęceni nawet znikomym polepszeniem warunków. Obecnie kształtowanie warunków pracy i płacy oraz negocjowanie ich z kandydatami jest niezmiernie trudne, a raporty płacowe nie do końca trafnie oddają wyzwania w zakresie zatrudnienia. Jeśli brakuje kandydatów, niejednokrotnie pracodawca chce zachęcić ich do pracy za wszelką cenę, m.in. oferując wysokie wynagrodzenia zasadnicze. Nie zawsze jednak zakład pracy jest w stanie zapewnić takie warunki wszystkim zatrudnionym. Na skutek tego w organizacji powstają rozbieżności płacowe nieuzasadnione ani charakterem pracy, ani kompetencjami zatrudnionych, co grozi pozwem zbiorowym do sądu pracy dokonanym przez słabiej zarabiających i nakazem sądowym wyrównania wynagrodzeń i wypłaty odszkodowań. Armstrong wskazuje, że rekrutacja i selekcja to „pozyskiwanie takiej liczby i takiego rodzaju pracowników, jakich potrzebuje organizacja”76, a jednocześnie podkreśla, że „ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich”77. Ta wskazówka oznacza w praktyce, że oferowane kandydatom warunki powinny być racjonalne – z jednej strony zabezpieczać możliwość pozyskania adekwatnej do zadań kadry, z drugiej strony zabezpieczać interes pracodawcy. Dlatego negocjacje płacowe muszą być prowadzone niezmiernie ostrożnie. Ważne jest nie tylko to, ile zaproponujemy danemu kandydatowi, ale też to, ile obecnie zarabiają nasi pracownicy. Margines negocjacyjny nie powinien być tu szeroki.

Warunki płacowe oferowane kandydatom powinny zatem wynikać głównie z wartościowania stanowisk pracy i polityki płacowej firmy, pod warunkiem że są one realistyczne – zapewniają godziwe wynagrodzenia, adekwatne do kwalifikacji i kompetencji kandydata oraz oferowanej pracy. Na to należy nałożyć informacje o ofercie warunków pracy i płacy innych konkurencyjnych pracodawców. Równowagę trudno osiągnąć, zachętą wobec kandydatów staje się zatem systemowe kształtowanie dobrych warunków pracy i płacy (przyjaznego miejsca pracy), odpowiadające na potrzeby fizyczne, bezpieczeństwa, społeczne, w zakresie rozwoju, uznania i samorealizacji kandydatów (szczególnie system motywacji finansowej, niefinansowej), ale też sposoby zarządzania i organizacji pracy oraz charakter zadań. Wtedy o wiele łatwiej pozyskać kandydata.

Warto pamiętać, że większość kandydatów podaje poziom wynagrodzenia wyższy niż realnie oczekiwany. Przyczynami są: chęć stworzenia sobie pola do negocjacji, niepewność co do przyszłej wypłaty zmiennych składników wynagradzania i skompensowanie ryzyka zmiany pracy.

Zazwyczaj w zakres negocjacji wchodzą:

• stanowisko – jego zadania, nazwa, zakres decyzyjny, autonomia,

• termin zatrudnienia,

• rodzaj umowy o pracę i jej zapisy szczegółowe,

• warunki wynagradzania,

• dodatkowe świadczenia.

Warto podkreślić, że pracodawca nie może formy umowy, warunków pracy i płacy kształtować w pełni dowolnie w porozumieniu z kandydatem. W dużej mierze mają na nie wpływ ogólne przepisy prawa pracy. Typowy błąd pracodawców to dopuszczanie możliwości różnych umów o pracę na tożsamych stanowiskach, indywidualne ustalanie czasu pracy poza przewidzianymi w prawie pracy systemami czasu pracy lub odbiegające od przepisów zakazy konkurencji.

Zatrudnienie

Akt zatrudnienia pracownika jest w znacznej mierze uwarunkowany prawnie. Dotyczy to zarówno samego kształtu umowy o pracę, jak i czynności, które muszą być przeprowadzone w związku z zatrudnieniem kandydata. Dwoma głównymi aktami prawnymi regulującymi tę tematykę są Kodeks pracy78 i rozporządzenie regulujące prowadzenie akt osobowych pracowników przez pracodawcę79. W przypadku niektórych zawodów wręcz ustawowo zakreślone zostały zasady wynagradzania i widełki płacowe pracowników, tak jest np. w służbie leśnej. Na działania te wpływają również inne akty prawne dotyczące m.in. ochrony danych osobowych, bezpieczeństwa i higieny pracy czy też szczególnie regulowanych zawodów. Poniżej wskazane zostaną obowiązki pracodawców wynikające z najważniejszych przepisów, które dotyczą całości rynku pracy.

Na początek warto zauważyć, że pracodawca i kandydat są ograniczeni już w swoich negocjacjach dotyczących warunków pracy i płacy do rozwiązań, jakie dopuszcza Kodeks pracy. Dotyczy to m.in. formy i charakteru umowy o pracę, systemów i norm czasu pracy, wynagrodzenia minimalnego, warunków pracy, zasad wypłaty wynagrodzenia, przywilejów pracowniczych, np. stosowanych składników płacowych, okresów i form dokonywania wypowiedzenia, jak też odpraw. Niekiedy rozwiązania są bardzo usztywnione. Prawo pracy reguluje też szerszy kontekst zatrudnienia, m.in. możliwość zrzeszania się w związek zawodowy i przynależność do niego, zasady przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji, ewentualne sytuacje związane z przejmowaniem zakładu pracy przez innego pracodawcę.

Z punktu widzenia polskiego prawa pracy, a potem pragmatycznej sytuacji pracownika i pracodawcy w zakresie zawartego stosunku pracy szczególnie ważny jest rodzaj umowy o pracę. Kandydaci dążą zazwyczaj do skłonienia pracodawcy do zawarcia umowy o pracę na czas nieokreślony, jednak taka umowa wymaga później szczegółowego i realistycznego uzasadnienia ewentualnego wypowiedzenia, warto zatem stosować umowy na czas próbny i określony, które pozwalają na swoiste przetestowanie kandydata. W uzasadnionych względami merytorycznymi przypadkach pracownicy mogą nawiązać z pracodawcą dodatkowo umowę o zakazie konkurencji. Ramy jej stosowania również dość szczegółowo określa Kodeks pracy.

Z uwagi na obostrzenia pracodawcy starają się czasem obejść prawo i ustalać oraz nawiązywać z pracownikami inne formy współpracy, m.in. bazujące na prawie cywilnym80. Są to m.in. umowy-zlecenia i o dzieło, a także umowy z osobami samozatrudnionymi. Jednak ich nadużywanie jest ścigane prawem, a pracodawca może zostać ukarany w wyniku kontroli Państwowej Inspekcji Pracy. Innym sposobem jest zatrudnianie pracowników przez agencje zatrudnienia i pracy tymczasowej, pośredniczące w angażowaniu pracowników, których pozycja staje się wyjątkowo niekorzystna, gdyż brak im jest realnej stabilizacji zawodowej i finansowej.

Na pracodawcy ciążą obowiązki już przed zatrudnieniem pracownika. Do najważniejszych należy dopilnowanie, aby pracownik przeszedł przed zatrudnieniem wstępne badania lekarskie. Każdy nowo przyjęty powinien się im poddać. Celem badań jest stwierdzenie braku przeciwwskazań do wykonywania pracy na określonym stanowisku. Stosuje się tu skierowanie pracownika na badania lekarskie wystawiane przez pracodawcę, które nie tylko powinno zawiera wskazanie stanowiska i rodzajów potencjalnych na nim zagrożeń, lecz także aktualne wyniki badań i pomiarów czynników szkodliwych dla zdrowia wykonanych na tym stanowisku (dane te są regulowane na zasadach określonych przepisami bezpieczeństwa i higieny pracy). Dokument skierowania wydaje pracownikowi pracodawca, jednocześnie kieruje go do placówki medycznej, z którą ma podpisaną umowę w zakresie prowadzenia medycyny pracy (zawarcie takiej umowy jest wymogiem prawnym). W dokumencie są m.in. określone rodzaj badania profilaktycznego, stanowisko pracy, na którym osoba ta ma być zatrudniona, czynniki szkodliwe dla zdrowia lub warunki uciążliwe. Koszt badań lekarskich pokrywa pracodawca. Nie może on dopuścić do pracy pracownika bez aktualnego orzeczenia lekarskiego stwierdzającego brak przeciwwskazań do pracy na określonym stanowisku, co w praktyce oznacza, że nowy pracownik powinien odbyć badania przed zatrudnieniem, a najpóźniej w pierwszym dniu pracy. Jeśli tego wymaga charakter pracy, pracodawca może również skierować pracownika na badania do celów sanitarno-epidemiologicznych lub badania psychologiczne – zakres ich zastosowania określają odrębne przepisy.

Przed rozpoczęciem pracy przez nowo zatrudnioną osobę pracodawca ma obowiązek zapewnić jej szkolenie wstępne BHP, składające się z instruktażu ogólnego i stanowiskowego. Zakres szkolenia BHP i czas jego trwania, jak też wzór zaświadczenia BHP regulują odnośne przepisy.

Na etapie zatrudnienia pracownik powinien wypełnić komplet dokumentów, potrzebnych m.in. do założenia jego akt osobowych, dokonania niezbędnych zgłoszeń oraz ustalenia jego szczególnych uprawnień.

Aby zapewnić sobie późniejszą aktualizację tych wszystkich danych pracownika, niektóre firmy stosują zobowiązanie pracownika do uaktualniania danych.

Samą umowę o pracę zawiera się na piśmie przed przystąpieniem pracownika do wykonywania pracy. Umowa powinna zawierać warunki pracy i płacy w formie wymaganej w przepisach prawa pracy. Forma pisemna umowy o pracę wynika bardziej z pragmatyki, gdyż ustawodawca dopuszcza również umowę ustną. Jednak w przypadku, gdy umowa o pracę nie została zawarta z zachowaniem formy pisemnej, to pracodawca najpóźniej w dniu rozpoczęcia pracy przez pracownika powinien potwierdzić na piśmie ustalenia co do stron umowy, rodzaju i warunków umowy. Następnie pracodawca musi przekazać pracownikowi szereg informacji, a ich pozyskanie, ze względów dowodowych, powinien potwierdzić pracownik na piśmie. Wszystkie te wymagania są zawarte również w Kodeksie pracy, np. obowiązek zapoznania pracownika z regulaminem pracy i wynagrodzeń. Niekiedy pracodawcy dołączają pracownikowi swoje regulacje do zapoznania się, np. politykę bezpieczeństwa danych.

Adaptacja zawodowa i finalna ocena przydatności zawodowej pracownika pod kątem stanowiska pracy

Jak wskazuje Żarczyńska-Dobiesz, podjęcie pracy, szczególnie po raz pierwszy, stanowi niepowtarzalne przeżycie. Nie bez powodu twierdzi się zatem, że jednym z najważniejszych kryzysów życiowych jest rozpoczęcie pracy zawodowej81. Dlatego wprowadzenie nowego pracownika do organizacji powinno być przedmiotem szczególnej uwagi zarówno ze strony organizacji, jak i służb personalnych. Pracownikowi oszczędza to stresów i niepowodzeń, a pracodawcy zapewnia szybkie realizowanie zadań zawodowych oraz motywację pracownika. Czajka wskazuje, że „na pojęcie adaptacji składa się przede wszystkim adaptacja do zawodu, do fizycznych warunków pracy, do środowiska społecznego zakładu pracy”82.

Rys. 24. Dokumenty i informacje dostarczane przez pracownika w procesie zatrudnienia

Źródło: opracowanie własne.

Według Ciekanowskiego nadrzędnymi celami procesu adaptacji nowych pracowników są:

• kształtowanie wiedzy pracownika dotyczącej przedsiębiorstwa i stanowiska,

• przystosowanie pracownika do warunków i wymagań na danym stanowisku pracy,

• uzyskanie w jak najkrótszym czasie oczekiwanej wydajności,

• umożliwienie bezstresowego rozpoczęcia pracy,

• przystosowanie pracownika do panujących w przedsiębiorstwie norm i zwyczajów,

• wykształcenie u pracownika odpowiedniego podejścia do wykonywanych zadań i obowiązków oraz wzbudzanie w nim przyjaznej postawy wobec firmy83.

Pojawienie się nowego pracownika zaburza też rytm pracy całego zespołu, dlatego rekomenduje się takie zaplanowanie oraz przeprowadzenie procesu wdrażania i adaptacji nowo pozyskanego pracownika, by zespół miał w tym swój udział, a nowy pracownik miał szansę na poznanie i przyjęcie norm, wartości i zasad obowiązujących w codziennym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa lub swojego zespołu84.

Należy przy tym wspomnieć, że adaptacji podlegają osoby nie tylko rozpoczynające pracę w danej organizacji, lecz także te, których rola w organizacji znacznie się zmieniła, np. zaczynają pełnić nowe obowiązki, objęły nowe stanowisko, zmieniły swoje miejsce w strukturze organizacji, przeszły na inny szczebel zarządzania.

W procesie adaptacji istotną rolę odgrywa również zaangażowanie i poczucie sprawstwa samego adaptowanego pracownika, wynikające z możliwości wpływania na własny program adaptacyjny. Armstrong rekomenduje zatem, aby proces adaptacji był tak sterowany, żeby pracownik wziął odpowiedzialność za własną naukę, a także wchodził w relacje z osobami, które mogą go wspomóc85.

Tabela 4. Przykładowy pakiet informacji dla nowego pracownika w pierwszych dniach pracy

Źródło: opracowanie własne.

Kolejno następuje wdrożenie pracownika do pracy, tj. przekazanie mu informacji dotyczących samego stanowiska pracy – wskazanie miejsca pracy i zakresu obowiązków, przekazanie wymagań i standardów pracy86. Kolejne dni, tygodnie, miesiące to adaptacja w organizacji, stopniowe poznawanie osób, zwyczajów panujących w organizacji i jej kultury organizacyjnej87.

Rekomendowane są też regularne monitorowanie i ocena przebiegu procesu adaptacji, co ułatwi pracownikowi systematyczną weryfikację i korektę popełnianych błędów, a przez to szybsze uczenie się nowych zadań i dostrzeganie uwarunkowań. Jeżeli pracownik uzyska cenne rady, konstruktywne uwagi i spostrzeżenia dotyczące pracy, a także w sposób umiejętny, tj. niezagrażający, wskaże mu się na popełniane błędy, będzie miał chęć poprawy, uwierzy we własne możliwości i zaangażuje w wykonywanie powierzonych mu zadań88.

Żarczyńska-Dobiesz zwraca też uwagę na szczególną rolę pracownika, który jest dla nowo zatrudnionego wsparciem, opiekunem (trenerem, mentorem). Jego zadaniem powinno być zidentyfikowanie braków w kompetencjach podopiecznego oraz wsparcie go w rozwoju89. Rolą opiekuna jest także przekazywanie podopiecznemu specjalistycznej wiedzy związanej z wykonywaną pracą. Opieka nad nowo zatrudnionym może wykorzystywać elementy instruktażu, mentoringu i coachingu – warto podkreślić za Parsloe, że dobry trener, a zatem i opiekun, powinien znać i rozumieć proces szkolenia i mechanizmy prowadzenia nauki90. Opiekun wspiera także planowanie pracy, rozwiązywanie problemów, monitoruje postępy, motywuje, angażuje. Swoim zachowaniem i autorytetem daje przykład pracownikowi, zaszczepia mu postawy i zachowania.

W procesie adaptacji uczestniczy też zespół personalny, który czuwa nad zorganizowaniem procesu adaptacji, powołaniem właściwego opiekuna, analizowaniem opinii o postępie adaptacji, szkoleniach i rozwoju, a wreszcie pilnuje, aby zapadła decyzja o dalszym przedłużeniu stosunku pracy bądź nie.

Pod koniec obowiązywania umowy obejmującej czas adaptacji pracodawca powinien ocenić realnie posiadane walory: wiedzę, kwalifikacje, umiejętności i przydatność pracownika do pracy oraz ewentualnie tempo i możliwości sprostania oczekiwaniom w przyszłości (teraz już wiadomo, czy dana osoba naprawdę spełnia warunki, jakie wcześniej stawiane były przed kandydatami). Na rys. 25 wyszczególniono rekomendowane kryteria oceny adaptacyjnej.

Ocena adaptacyjna pozwala na podjęcie decyzji o przedłużeniu bądź nieprzedłużeniu umowy o pracę z nowych pracownikiem.

Pracodawca również jest oceniany przez nowego pracownika, który sprawdza, czy pasuje mu środowisko i kultura pracy, zespół i przełożony, jak również stanowisko i charakter pracy. Od tej oceny może zależeć chęć pracownika do pozostania w organizacji. Niektórzy pracodawcy stosują także ocenę procesu adaptacyjnego przez nowych pracowników. Zazwyczaj odbywa się to w formie ankiety lub wywiadu, który prowadzi pracownik personalny. W zakres ocen wchodzą zazwyczaj elementy wymienione na rys. 26.

Rys. 25. Przykładowy zestaw kryteriów oceny pracownika po okresie adaptacji

Źródło: opracowanie własne.

Rys. 26. Przykładowy zestaw aspektów opinii pracownika po procesie adaptacji

Źródło: opracowanie własne.

Do korzyści dobrze zorganizowanego i przeprowadzonego procesu adaptacji można zaliczyć też to, że pracownik odpowiednio wprowadzony do pracy ma chęć i szansę dłużej pozostać w organizacji, ma jasną wizję swojej roli i miejsca w firmie oraz szybciej zaczyna wnosić wkład w rozwój przedsiębiorstwa91. Z jego punktu widzenia proces adaptacji wpływa na chęć pozostania w organizacji, dlatego pracodawca powinien szczególnie zadbać, by nowy pracownik wyrobił sobie pozytywny stosunek do firmy, współpracowników, przyszłego stanowiska i zakresu obowiązków.

Podział ról i odpowiedzialności na tym etapie

Rozdział odpowiedzialności w procesie pozyskiwania pracowników i nawiązywania z nimi umowy o pracę, jak też prowadzenia procesu adaptacyjnego między „klasycznym” HR, HR Business Partnerami oraz menedżerami w praktyce u większości pracodawców nie jest jeszcze jasno ustalony. Warto jednak uporządkować obszary odpowiedzialności według odpowiedzialności i realnego wpływu.

Na początku zarząd firmy jest odpowiedzialny za doprowadzenie do klarowności struktury organizacyjnej, tak aby można było dokonać jasnego podziału zadań na stanowiska i ustalić wymagania względem kandydatów i pracowników. Klasyczny HR jest odpowiedzialny głównie za zbudowanie mechanizmów składania zapotrzebowania na kandydatów, stworzenie zasad opracowywania opisów stanowisk pracy i ich wartościowania, prowadzenie działań związanych z naborem, selekcją i zatrudnianiem kadry, a także prowadzenie adaptacji, dokonywanie oceny adaptacyjnej i przedłużanie umów o pracę. HR Business Partner wnosi wartość dodaną przez bieżącą współpracę z menedżerami, podczas której na kanwie ustalonych zasad dochodzi do doprecyzowania potrzeb, ustalenia strategii naboru i selekcji, a także prowadzi się pracownika w okresie adaptacji. Sprawą dyskusyjną pozostaje to, czy HR Business Partner powinien dokonywać rekrutacji, selekcji, a także wybranych etapów adaptacji. Co do zasady, powinien on pełnić rolę koordynowania i wsparcia wobec menedżera i klasycznego HR, a także nowego pracownika. Same procesy wykonawcze, jak np. publikowanie ogłoszeń, dokonywanie selekcji czy organizacja procesu adaptacji, powinny należeć już do klasycznego HR. Niemniej w praktyce wielu organizacji HR Business Partner również wykonuje te zadania.

ZAPAMIĘTAJ

• Planując zatrudnienie, należy pamiętać o analizie zarówno popytu, jak i podaży (wewnętrznych i zewnętrznych) i na tej podstawie budować plan.

• Pozyskanie pracownika bazuje na dobrze przygotowanym zapotrzebowaniu, a przygotowaniem do naboru jest odpowiednie opisanie i zwartościowanie stanowiska pracy.

• Oprócz tradycyjnych metod pozyskiwania kandydatów coraz większe znaczenie mają tzw. social media (np. Facebook, LinkedIn, Snapchat).

• Kluczem do utrzymania uwagi jest rzeczywiste zaprezentowanie firmy, szerokie poinformowanie o stanowisku pracy i warunkach pracy, szybkie prowadzenie selekcji i udzielanie informacji zwrotnych po każdym etapie rekrutacji oraz częsty kontakt osobisty (telefoniczny) rekrutera z kandydatem.

• Negocjowanie i podpisywanie umów o pracę wynika z ustaleń pracodawcy i pracownika, ale odbywa się na zasadach zakreślonych przez prawo pracy.