Читать книгу HR Business Partner - Группа авторов - Страница 11

Z tego rozdziału dowiesz się:

• na czym polega podejście systemowe do zarządzania efektywnością organizacji,

• jak mierzyć efektywność,

• jakie czynniki należy uwzględnić, projektując architekturę celów,

• jakie są zasady monitorowania wyników i udzielania informacji zwrotnej,

• czym jest, a czym być nie powinna ewaluacja wyników nazywana „oceną okresową”.

Przedstawienie koncepcji zarządzania efektywnością w podejściu systemowym wymaga krótkiego wprowadzenia teoretycznego. Zacznijmy od definicji pojęć kluczowych.

Podejście systemowe

Twórca szkoły prakseologicznej Kotarbiński definiuje organizację jako „taką całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości”126. Nurt systemowy, którego przedstawicielami są m.in. Boulding, Katz, Kahn i Ackoff, prezentuje pojęcia i metodologię, opierając się na ogólnej teorii systemów stworzonej przez von Bertalanffy’ego, którego zdaniem system można zdefiniować jako „zbiór elementów pozostających we wzajemnych relacjach”127. Organizacja w ujęciu systemowym traktowana jest w kategoriach złożonego systemu otwartego wymieniającego z otoczeniem:

• materię (w postaci przepływów rzeczowych),

• finanse (przepływy gotówki i towarzyszące im dokumenty),

• informację (sygnały z otoczenia przekształcane w wiedzę organizacyjną)128.

Uwzględniając aktualny kontekst biznesowy i funkcjonowanie obecnych organizmów czy wręcz ekosystemów rynkowych, powinniśmy przyjąć, że organizacje mają charakter systemów otwartych, przepływy odbywają się dwukierunkowo, a od ich jakości i sprawności zależy długoterminowa kondycja i wartość poszczególnych podmiotów.

Organizacja jako system składa się ze współistniejących, wzajemnie przenikających się i współoddziałujących podsystemów. Kluczowym i centralnym punktem jest architektura organizacji, czyli sposób, w jaki firma się organizuje. Jest to mechanizm pozwalający na operacjonalizowanie wizji, wartości i celów strategicznych poprzez uczestników organizacji (system społeczny) oraz jej zasoby (infrastruktura i technologia).

WIZJA, WARTOŚCI I CELE to założenia dotyczące tego, co i w jaki sposób organizacja chce osiągnąć. Ten podsystem wyznacza wektor wszelkich działań i tworzy ramy decyzji dopuszczalnych.

ARCHITEKTURA ORGANIZACJI to sposób, w jaki organizacja przetwarza ambicje na działania. W skład tego podsystemu wchodzą: struktura organizacyjna, procesy, polityki, procedury i regulaminy, systemy motywacyjne itp.

SYSTEM SPOŁECZNY to uczestnicy organizacji (dzisiaj ze względu na wzrost ich roli i mnogość form świadczenia pracy coraz rzadziej nazywamy ich pracownikami). Podsystem ten zbudowany jest z jednostek i zespołów, zasilany przez ich potencjał intelektualny, wiedzę, motywacje, postawy, umiejętności i relacje.

INFRASTRUKTURA I TECHNOLOGIA to twarde aktywa oraz know-how, systemy i licencje.

Jakość każdego systemu, w tym organizacji komercyjnych, zależy w głównej mierze od jego wewnętrznej harmonii. Kluczem do sukcesu jest holistyczne podejście i zadbanie o spójność komponentów poszczególnych podsystemów. Kiedy wartości i wizja firmy referują do otwartości i współpracy, systemy motywacyjne i polityka sukcesyjna stymulują konkurowanie i operują rankingami, wewnętrzne standardy, procedury i parametry poziomów dostępu w systemach blokują dostęp do zinternalizowanej wiedzy, a rekruterzy rozliczani z krótkookresowej skuteczności zatrudnionych skupiają się na wyselekcjonowaniu najbardziej doświadczonych, najsilniejszych i najbardziej zdeterminowanych liderów, nie uwzględniając ich kompetencji społecznych – o sukcesie systemu nie może być mowy. Trudno też mówić o innowacyjności, kiedy pracujemy na przestarzałych narzędziach i systemach, w sztywnych ramach procedur i kompetencji, planujemy ludziom 100% czasu na działania operacyjne i nagradzamy wyłącznie za produktywność i jakość. Warto również pamiętać, że organizacja jest tak silna, jak jej najsłabsze ogniwo, i na bieżąco kalibrować i aktualizować jej elementy systemowe.

Rys. 39. Model organizacji w ujęciu systemowym

Źródło: materiały wewnętrzne KaiZen HR inspirowane modelem H.J. Leavitta.

Efektywność

Problem z definiowaniem efektywności polega na istnieniu wielu synonimów tego pojęcia, zwłaszcza w literaturze anglojęzycznej. Przeglądając artykuły, można znaleźć wiele pojęć bliskoznacznych wobec efektywności (np. effectiveness, efficiency, efficacy, performance), co utrudnia jednoznaczne definiowanie efektywności i zrozumienie jej natury. Już samo odróżnienie organizacyjnej efektywności (organizational effectiveness) od jej wyników (organizational performance) sprawia problem, zwłaszcza w strategicznym zarządzaniu, gdzie różni autorzy (March, Sutton) stosują to pojęcie zamiennie, opisując je (Hammann, Schiemann i in.) przez trzy wymiary, tj.: zysku, wzrostu firmy i wartości rynkowej firmy. Niektórzy autorzy, jak Henri, traktują te pojęcia jako komplementarne: organizacyjna efektywność (ang. effectiveness) jest postrzegana jako wynik działań organizacyjnych, a pomiar dokonań organizacji (ang. performance) jest narzędziem oceny efektywności129. Mylona bywa też często ze skutecznością lub oszczędnością.

Efektywność to rezultat podjętych działań opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. Oznacza najlepsze efekty produkcji, dystrybucji, sprzedaży czy promocji uzyskane po najniższych kosztach. Efektywność warunkuje funkcjonowanie organizacji i determinuje jej rozwój. Jest ważnym narzędziem pomiaru skuteczności zarządzania. Obejmuje zjawiska wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Ukazuje szybkość reakcji na wyzwania, które płyną z rynku, a także oczekiwania jego uczestników. Jest sprawdzonym narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej130.

Efektywność wyrażamy liczbowo przez następujące relacje:

gdzie:

E – efekt (wynik) działania przedsiębiorstwa

N – nakłady poniesione na działalność przedsiębiorstwa

Wskaźniki te łączą w sobie informacje o nakładach i efektach. Efektywność jest zatem przedstawiana jako:

1. różnica między efektami a nakładami – określana jako korzystność, gdzie pożądany wynik powinien być większy od zera, co oznacza przewagę uzyskanych efektów nad poniesionymi nakładami,

2. relacja nakładów do efektów – określana jako ekonomiczność, gdzie pożądany wynik jest mniejszy niż jeden, co oznacza, że poniesione nakłady są mniejsze od uzyskanych efektów,

3. relacja różnicy efektów i nakładów do nakładów – określana jako stopa zwrotu z inwestycji (ang. ROI, Feturn of Investment), gdzie wynik wyrażany jest w procentach131.

Warto też uświadomić sobie, że na obecnym rynku kosztem/nakładem nie jest już tylko pieniądz. Szacując podejmowane działania, uwzględnić musimy również czas, nierzadko warunkujący utrzymanie pozycji rynkowej, oraz tak zwane koszty społeczne. Sposób i środowisko, w jakim wypracowujemy wyniki, zyskują na znaczeniu wraz z rosnącą świadomością i oczekiwaniami rynku. Wpływają one zarówno na satysfakcję i zaangażowanie pracowników, jak i na lojalność będącą efektem postrzegania marki przez klientów. Podobnie rzecz się ma z zyskiem, który przestał być wyrażany wyłącznie kwotą. Liderzy tzw. turkusowych organizacji traktują jako część osobistego zysku korzyść, jaką jest tworzenie i bycie częścią pewnej społeczności i kultywowanie określonych wartości. Reasumując: obecnie efektywność to ustalona relacja między nakładami na podejmowane działania a korzyściami z nich wynikającymi.

Czym są organizacje i liderzy wysokoefektywni?

Są to jednostki tworzące środowisko i organizujące w nim pracę, przynoszące:

• korzyści większe niż u podmiotów angażujących podobne nakłady,

• tę samą skalę korzyści przy zaangażowaniu niższych nakładów.

Przewaga konkurencyjna w obszarze efektywności osiągana jest wtedy, kiedy organizacja i jej uczestnicy koncentrują się głównie na elementach kreujących wartość dodaną (tak jak została ona zdefiniowana przez klienta). Działając zawsze w układzie ograniczeń czasu, zasobów i środków, koncentrują się zatem nie tyle na wykonywaniu pracy sumiennie i właściwie, ile na podejmowaniu właściwych decyzji (priorytetyzowaniu) i działań, rezygnując ze wszystkiego, co nie jest konieczne do realizacji założonej wizji.

Niezależnie jednak od przyjętej definicji widzimy wyraźnie, że zarówno samo dążenie do osiągnięcia założonych wyników za wszelką cenę, jak i wyłącznie proste cięcie nakładów w celu szybkiej poprawy wyniku już nie wystarczą. Dzięki bogatemu doświadczeniu w roli menedżera operacyjnego, po zrealizowaniu w różnych organizacjach szeregu analiz i wdrożeń LEAN, a przede wszystkim dzięki wieloletniej praktyce jako konsultant rozwoju organizacji zauważyłam, że szczególne sukcesy odnoszą firmy, które potrafią utrzymać balans między trzema kluczowymi perspektywami: klientów, inwestorów i pracowników, dążąc do objęcia roli preferowanego: dostawcy, pracodawcy i zwrotu z inwestycji (rys. 40).

Organizacje wysokoefektywne, z którymi pracowałam, różniły się między sobą wielkością, dojrzałością biznesową i technologiczną, branżą i prezentowanymi wartościami. Posiadały jednak charakterystyczne elementy wspólne.

MODEL BIZNESOWY – odpowiadający potrzebom klientów, adekwatny do kontekstu rynkowego.

STRATEGIA – cele strategiczne opisane, sparametryzowane i skaskadowane na całą organizację.

PRZYWÓDZTWO – oparte na upełnomocnieniu zespołu przy jednoczesnym okazywanym mu stałym wsparciu rozwojowym i konsekwentnym monitoringu wyników.

PRACOWNICY – eliminujący niepotrzebne działania i zadania, koncentrujący się na efekcie końcowym, zaangażowani i identyfikujący się z organizacją, stale ulepszający własne środowisko pracy i wprowadzający innowacje, dzielący się wiedzą i wspólnie rozwiązujący problemy.

Rys. 40. Perspektywy i role przyjmowane przez organizacje wysokoefektywne

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych KaiZen HR.

Założenia dotyczące tworzenia strategii i funkcjonalnych programów działania przedstawił szerzej M. Sosnowski, a ich przełożenie na strategię HR w niniejszej książce opisała Irmina Gocan w części Filary.

W tym rozdziale skupię się na zagadnieniu sprawnego przełożenia i realizacji założeń biznesowych na zadania zespołów i poszczególnych osób.

Na rynku funkcjonują różne modele zarządzania efektywnością i wynikami pracy. Mnie najbliższe jest podejście łączące kontrolę i zwinność, pozwalające na bieżącą modyfikację drogi bez rezygnacji z obranego kierunku. Jego założenia wynikają z cyklu Shewharta spopularyzowanego przez Deminga, tzw. cyklu PDCA (PDSA), którego poszczególne kroki przedstawiono poniżej.

• ZAPLANUJ (ang. plan) – z wyprzedzeniem planuj każdą zmianę. Przeanalizuj obecną sytuację oraz potencjalne skutki zmian, zanim podejmiesz jakiekolwiek działania. Z góry przemyśl, co powinieneś zmierzyć, aby przekonać się, czy zrealizowałeś swój zamiar. Zaplanuj pomiar jako jeden z elementów realizacji zmiany. Myśl o pomiarze aż do następnego kroku (przez cały okres planowania). Opracuj plan wdrożenia zmiany, zadbaj przy tym o pełną obsadę tego przedsięwzięcia właściwym personelem i zaangażuj właścicieli procesów.

• WYKONAJ, ZRÓB (ang. do) – przeprowadź pilotażowe wdrożenie zmiany w małej skali, w kontrolowanych warunkach (tzn. najpierw przeprowadź eksperyment lub zbuduj prototyp).

• ZBADAJ (ang. do and study) – gruntownie przeanalizuj rezultaty eksperymentu. Wyprowadź wnioski – co zebrane dane mówią na temat skuteczności próbnego wdrożenia?

• ZASTOSUJ, DZIAŁAJ (ang. act) – podejmij właściwe działania, aby wdrożyć standard takiego procesu, który wytworzył najbardziej pożądane rezultaty132.

Cykl PDCA to sekwencyjne i zwinne podejście do osiągania założonych celów. Jest ciągiem skoordynowanych działań mających na celu identyfikację, a następnie wyeliminowanie czynników zakłócających przebieg monitorowanego procesu i wzmocnienie działań przyczyniających się do realizacji celu.

Wyróżniamy tzw. duże koło (czyli pełen cykl PDCA), w którym wyniki podjętych działań spełniają planowane założenia, i wdrażamy je jako powszechny standard (ang. best practices), oraz małe koło (PDC), w którym nie osiągamy założonych rezultatów i po fazie analizy dochodzimy do wniosku, że dany cel można było osiągnąć (w ogóle albo efektywniej), po czym wracamy do planowania i testowania ulepszonej metody. Tak czy inaczej, zgodnie z zasadą Maxwella – czasami odnosimy sukces, a czasem pobieramy lekcję (ang. sometimes you win, sometimes you learn), empirycznie weryfikując przyjęte założenia, zawsze jednak jesteśmy o krok dalej.

Interesujące wydaje się to, że mimo iż niebawem minie sto lat od pojawienia się tej teorii, nigdy nie była ona bardziej aktualna. Promuje bowiem podejście, w którym kolejne iteracje (powtarzanie sekwencji czynności w pętli) prowadzą do poprawy (doskonalenia bądź zmiany) sposobu pracy, realizacji zadania lub poprawy osiąganego wyniku. Tak zaprojektowane i realizowane podejście iteracyjne zapewnia permanentny rozwój, umożliwia bieżącą weryfikację sposobu działania i poziomu osiąganych rezultatów, dając możliwość bieżącej adaptacji do zmieniających się warunków, a w konsekwencji aktualizowania i ulepszenia całej organizacji. Na tych fundamentach zasadza się tak popularna obecnie metodyka Agile (por. rozdział Małgorzaty Kusyk).

Rys. 41. Działanie w cyklu iteracyjnym PDCA

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów KaiZen HR.

Wydaje się oczywiste, że takie podejście sprzyja realizacji celów, rozwiązywaniu napotkanych problemów i tworzeniu innowacji. Otwarte pozostaje pytanie o kwestię rozwoju w całym cyklu.

Jak cykliczna weryfikacja pracy prowadzącej do realizacji celu jest powiązana z rozwojem pracowników?

Odpowiedzi należy szukać w modelu uczenia się dorosłych Kolba, autora modelu uczenia się przez doświadczenie (ang. experiential learning model). Jest nim powtarzalny cykl czterech kroków: doświadczenia, refleksji (wyciagnięcia wniosków z doświadczenia), teorii (zamknięcia wniosków do modelu lub powtarzalnego standardu) i zastosowania. Badania przeprowadzone przez Kolba wykazały, że:

• wiedzę zdobywa się przez praktykę i doświadczenie,

• pewne konkretne doświadczenie skłania do rozumnej obserwacji,

• refleksja powoduje tworzenie abstrakcyjnych reguł generalizujących, służących nie tyle do opisania danego konkretnego zdarzenia, ile wszystkich jemu podobnych,

• powstała w ten sposób wiedza jest następnie weryfikowana przez aktywne eksperymenty – czyli sprawdzenie nowego pomysłu w praktyce, co prowadzi do powstania nowych doświadczeń i cykl zaczyna się od początku.

Model ten zakłada, że wiedzę zdobywa się głównie poprzez praktykę i bywa za to najczęściej krytykowany. Jednak mimo umniejszania wagi uczenia teoretycznego i uczenia z samoistnego wyboru stanowi fundament większości teorii zarządzania wiedzą i organizacji uczącej się133.

Zarządzanie efektywnością i rozwojem pracowników

Podstawowe elementy procesu zarządzania realizacją celów, uczenia się i adaptacji oparte na powyższych założeniach integruje proces zawierający trzy podstawowe kroki:

• wyznaczanie celów,

• monitoring wyników i feedback,

• ewaluacja.

Rys. 42. Model zarządzania efektywnością i rozwojem pracowników

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych KaiZen HR.

Wyznaczanie celów

Moment wyznaczania celów to fundament całego systemu. Jeśli na tym etapie popełnimy błąd, jego konsekwencją będzie domino konkretnych działań wewnątrz organizacji, prowadzących do bezużytecznej konsumpcji czasu, energii i zasobów, a w efekcie porażki jednostek, zespołów i całej organizacji.

Planując architekturę wiązki celów, należy dokładnie przemyśleć, do jakich zachowań będzie zachęcać lub jakie ryzyka może kreować. Na przykład: wyznaczenie celu indywidualnego w formie kwoty budżetowej jest proste i przejrzyste, ale nie definiuje ram, w jakich dana osoba może się poruszać, aby ów cel osiągnąć. Grozi to nadużyciami w zakresie osiągania i rozliczania rezultatów, może prowadzić do erozji relacji i współpracy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji (osiąganie celów kosztem innych), a w konsekwencji szkody dla samej organizacji. Sytuacje ekstremalne to np. szansa, przed jaką staje organizacja, kiedy pod koniec roku pojawia się nowy duży klient i perspektywa lukratywnego kontraktu.

Zastanówmy się, jak będzie wyglądała współpraca wewnątrz firmy i jak może się rozwinąć, kiedy:

• szef sprzedaży osiągnął już swój próg premiowy i niezależnie od finalnego wyniku sprzedaży nie zyska nic w zamian za dodatkowy wysiłek i zaangażowanie,

• wynagrodzenie szefa sprzedaży jest ściśle skorelowane ze zrealizowanym wynikiem,

• do realizacji kontraktu z klientem niezbędne jest zaangażowanie szefa działu marketingu, ale jest on razem z szefem sprzedaży na liście sukcesji do stanowiska wiceprezesa ds. sprzedaży i marketingu,

• do realizacji kontraktu potrzebny jest dział logistyki, ale zarządzający nim jako jedyny cel ma budżet kosztów, który i tak już jest na granicy przekroczenia,

• do realizacji kontraktu niezbędne są testy i przezbrojenie maszyn na produkcji, a szef produkcji i zakupów ma jako cel koszt jednostkowy wytworzenia produktu.

Widzimy wyraźnie, że skupienie się wyłącznie na wskaźniku budżetowym w celach może skutkować wręcz patologicznymi zachowaniami organizacyjnymi i to, co mogłoby być szansą, w efekcie jest w stanie uszkodzić organizację przez naruszenie jej relacji wewnętrznych. Gdybyśmy jednak skupili się wyłącznie na jakości i sposobie pracy, stawiając go za cel, doprowadzić możemy do sytuacji, kiedy wszyscy zrobili to, co i kiedy do nich należało, a nie osiągnęli satysfakcjonującego wyniku. Mówiąc kolokwialnie: operacja się udała, ale pacjent zmarł.

Istnieje wiele metodyk adresujących aspekt przekładania założeń strategicznych na cele organizacji. Poświęcone im zostały osobne obszerne opracowania. Najbardziej popularnymi metodami zarządzania przez cele są:

• MBO (ang. Management by Objectives, znana również jako Management by Results) autorstwa Druckera – polega na wyznaczeniu menedżerom precyzyjnie zdefiniowanych, ambitnych i wzajemnie ze sobą skorelowanych celów biznesowych. Przez cel rozumiany jest stan, do którego menedżer powinien dojść lub doprowadzić. MBO różni się od tradycyjnego zarządzania zadaniowego tym, że precyzyjnie określa stan docelowy, równocześnie nie dookreślając sposobu dojścia do niego134. Choć obecnie metoda ta często kojarzona jest z bezlitosnymi korporacjami i wyścigiem szczurów, koncepcja zarządzania przez cele (ZPC) została opracowana bardziej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli. Autor był przekonany, że skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi, niemniej z biegiem lat tę koncepcję rozmaicie modyfikowano i uszczegóławiano. W wielu przypadkach uległa ona deformacji i niestety zaczęła służyć wyłącznie kontroli i rozliczeniu premii. Dobrze jest jednak rozumieć istotę jej pierwotnego przesłania, którego esencją jest stwierdzenie, że należy dążyć do poprawy efektywności pracy kierownictwa, a w konsekwencji podwładnych.

• HOSHIN KANRI – wypracowana w Japonii pod koniec lat 60. XX wieku za sprawą Jurana i Ishikawy. Jest to metodyka wyznaczania i monitorowania celów transponowanych na wskaźniki operacyjne i ściśle związana z przepływem procesowym, jakością i doskonałością operacyjną opartą na cyklu PDCA. Jest próbą zrealizowania takiego konceptu zarządzania, w którym izolujemy problem od człowieka, koncentrując się na rozwiązywaniu problemu bez obwiniania ludzi, których obszaru działania on dotyczy. Ta metoda silnie angażuje menedżerów i pozwala skutecznie skoncentrować działanie organizacji na priorytetowych zadaniach i celach. Przez lata ewoluowała, tworzono jej kolejne warianty, takie jak modele: brytyjski, Babicha, Hoshin Kanri według Yoji Akao, Hoshin Kanri w FPL, Hoshin Kanri według Shoji Shiby135.

• OKR (ang. Objective and Key Results, czyli cele i kluczowe rezultaty) – metodyka, którą stworzył CEO Intela Groove, spopularyzowana przez Google, obecnie coraz popularniejsza i obecna zarówno w takich firmach, jak LinkedIn czy Oracle, jak i w start-upach. Jest to technika prosta i niemal intuicyjna, promuje nastawienia na główne cele i powiązane z nimi mierzalne rezultaty rozliczane w krótszych iteracjach czasowych (np. kwartalnie)136.

Niezależnie od wybranej metodyki, wyznaczając cele, należy uwzględnić:

• potencjał rynku,

• ambicje organizacji,

• oczekiwania klientów (zewnętrznych i wewnętrznych),

• potencjał, preferencje i poziom dojrzałości zawodowej pracowników,

• możliwości infrastrukturalne i technologiczne organizacji,

• poziom złożoności danej roli i jej miejsce w strukturze,

• powód, cel i ramy decyzji dopuszczalnych dla zespołu lub jednostki.

Najlepszą praktyką jest zapisanie celu zgodnie z kryteriami SMART(ER) w czasie przyszłym w trybie dokonanym. Niezwykle istotne jest, aby osoba, która jest odpowiedzialna za realizację danego celu, dokładnie rozumiała oczekiwania zarówno w zakresie tego, CO, jak i w JAKI SPOSÓB powinna osiągnąć.

Organizacje definiują oczekiwaną jakość/sposób osiągania celów na wiele sposobów. Najczęstszym są ustalone kompetencje, czyli konkretne zachowania, które ma przejawiać „optymalny” pracownik na danym stanowisku, oraz wartości prezentowane przez postawę.

Kompetencje jako swoista „procedura postępowania” doskonale sprawdzają się tam, gdzie możemy założyć, że pewne zachowania przyczynią się do osiągnięcia określonych rezultatów. Zasadne jest wtedy rozważenie, czy skoro organizacja precyzyjnie ustala, jak powinien zachowywać się pracownik, to czy on odpowiada za wynik swojej pracy. Używając metafory – jeśli dostajemy konkretny przepis na zupę i mamy zachować wszystkie jego proporcje i wytyczne dotyczące sposobu gotowania, to kto odpowie, gdy mimo postępowania zgodnie z instrukcją zupa jest za słona? Zasadny jest cykliczny monitoring korelacji wyników biznesowych z poziomem ocen kompetencji. Niestety, często okazuje się, że kupione od firmy konsultingowej gotowe rozwiązania lub własne, wypracowane przed laty, nie są już aktualne i nikomu oraz niczemu poza kontrolą nie służą.

Szersze zastosowanie, ale większą subiektywność w ocenie mają wartości. O ile kompetencja określa zachowania, o tyle wartości tworzą przestrzeń decyzji dopuszczalnych, ustanawiając kierunek tych działań i ich granice. Więcej o budowaniu organizacji w oparciu o wartości przeczytać można w rozdziale Katarzyny i Piotra Pilipczuków.

Niezwykle istotna jest weryfikacja, czy cele zaplanowane zostały tak, aby pokryć pełen obszar oczekiwań i zamierzeń, czy nie występują między nimi konflikty strukturalne i czy wszyscy uczestnicy procesu mają świadomość wzajemnie podjętych zobowiązań. Kolejnym krokiem jest określenie, jak będziemy wyznaczać cele (kaskadowo od góry/od dołu, w formie informacji czy dialogu itp.), oraz ustalenie sposobu monitoringu ich realizacji.

Monitoring wyników i informacja zwrotna

Aby wzmocnić prawdopodobieństwo realizacji założonych celów i jednocześnie nie stracić możliwości reagowania na pojawiające się trudności czy identyfikację najlepszych praktyk, lider powinien:

• zapewnić pracownikom możliwość samodzielnego monitorowania wyników własnej pracy i – jeśli to możliwe – wzmocnić ich prezentację intuicyjną wizualizacją,

• omawiać regularnie postęp w realizacji celów podczas spotkań indywidualnych i/lub zespołowych i udzielać adekwatnej informacji zwrotnej,

• reagować na informacje pojawiające się podczas rozmowy – podejmować niezbędne decyzje, adresować problemy, ustalać sposób wsparcia, dystrybuować najlepsze praktyki,

• być otwartym na weryfikację celów i poddawanie ich dyskusji, aby jak najszybciej reagować na zmiany kontekstu,

• wziąć pod uwagę poziom realizacji celów przy decyzjach personalnych.

Kluczowa dla wyniku, oprócz samej architektury celu, będzie forma jego przekazania oraz prawidłowo udzielana informacja zwrotna (ang. feedback). W pewnym uproszczeniu możemy przyjąć, że celem udzielanej przez lidera informacji zwrotnej powinno być modelowanie postaw pracowników przez przekazanie informacji lub wywołanie refleksji, której wynikiem będzie zatrzymanie, zmiana lub kontynuacja konkretnych zachowań.