Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 22

W literaturze przedmiotu podkreśla się, że koncepcja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (SZZL) wpisuje się w proces rozwoju zarządzania strategicznego we współczesnych organizacjach, wynikający ze zmiany podejścia do kreowania i wdrażania strategii w praktyce zarządzania organizacjami [por. Zając, 2012, s. 78]. Wśród zasadniczych cech tej koncepcji wskazać można m.in. [Becker, Huselid, 2006, s. 899–900; Listwan, 2010, s. 60]:

• traktowanie ludzi jako aktywów i priorytetowego kapitału danej organizacji (kapitał ludzki),

• powiązanie praktyk personalnych ze strategią ogólną organizacji oraz jej strukturą i kulturą organizacyjną,

• aktywny udział menedżerów liniowych w realizacji funkcji personalnej,

• integrację procesów personalnych,

• orientację na klienta, również w relacjach między pracownikami i zespołami pracowniczymi (marketing personalny),

• pomiar efektywności praktyk personalnych, m.in. w zakresie wkładu w osiąganie celów i kreowanie wartości organizacji,

• podejmowanie działań proaktywnych, antycypujących zmiany zachodzące w otoczeniu,

• realizowanie działań wywołujących długofalowe skutki,

• uznanie zmiany i rozwoju za zjawiska, które są współcześnie kluczowe,

• dostrzeganie wpływu otoczenia, w szczególności rynku pracy i konkurencji.

W omawianej koncepcji zasoby ludzkie i praktyki z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) zyskują nową rangę. Pojęcie „strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” formułowane jest w kontekście postrzegania ludzi jako zasobu strategicznego organizacji, stanowiącego źródło uzyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku. Podejście to jest związane z rozwojem szkoły zasobowej zarządzania strategicznego oraz koncepcji dopasowania strategicznego. Podkreśla się bowiem, że jakościowa struktura zasobów ludzkich, która jest unikalna dla danej organizacji oraz trudna do imitacji, należy do podstawowych czynników kreowania i wzmacniania długookresowej przewagi konkurencyjnej na współczesnym rynku. Wskazuje się również na znaczenie zachowania zgodności pomiędzy strategią zarządzania zasobami ludzkimi a nadrzędną strategią organizacji, w kontekście jej wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi precyzuje kierunki własnej filozofii zarządzania ludźmi w długim horyzoncie czasowym, które zmierzają do optymalizacji gospodarowania zasobami ludzkimi i sprzyjają realizacji ważnych dla organizacji celów. W związku z tym powinno ono stanowić integralną część ogólnej strategii organizacji [Król, 2014, s. 123]. Co warte podkreślenia, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest określonym podejściem do formułowania oraz wdrażania strategii personalnej zintegrowanej ze strategiami biznesowymi danej organizacji i wspierającej ich realizację. Oznacza ono zatem sposób osiągania celów organizacji za pośrednictwem zasobów ludzkich, za pomocą strategii personalnej, a także spójnych polityk i praktyk zarządzania zasobami ludzkimi [Armstrong, Taylor, 2016, s. 41, 44].

W kontekście powyższych rozważań strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi definiowane jest jako proces łączenia funkcji personalnej z realizacją strategicznych celów danej organizacji, którego efektem jest poprawa wydajności [Bratton, 2017, s. 37]. Określane jest również jako kompleksowy zestaw działań kierowniczych i zadań związanych z rozwojem i utrzymaniem utalentowanych pracowników, który przyczynia się do uzyskania efektywności organizacyjnej, zgodnie z celami strategicznymi konkretnej organizacji [Fottler, 2015, s. 3]. Stanowi ono zatem spójne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, które jest kształtowane w kontekście zarządzania strategicznego. Co istotne, wymaga ono długoterminowego i holistycznego postrzegania kwestii rozwoju całej organizacji lub jej części, a także kierowania działaniami przy uwzględnieniu strategicznej perspektywy [Armstrong, Taylor, 2016, s. 42].

W nawiązaniu do zaprezentowanych definicji warto zaznaczyć, że strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi [Armstrong, Taylor, 2016, s. 41–44]:

• przedstawia sposoby uzyskania dopasowania pomiędzy strategią zarządzania zasobami ludzkimi a nadrzędną strategią organizacji,

• ukazuje możliwości osiągnięcia długoterminowych celów zarządzania zasobami ludzkimi, dostarczając wskazówek w zakresie formułowania i implementowania spójnych strategii personalnych,

• wskazuje, że pracownicy realizujący funkcję personalną powinni należeć do zespołu zarządzającego oraz stosować strategiczne podejście w codziennych działaniach z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w celu nieustannego wspierania opracowywania i wdrażania strategii biznesowych oraz generowania wartości dodanej dla organizacji,

• obrazuje korzyści wynikające z przyjęcia dłuższej perspektywy czasowej w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi i określa możliwości osiągnięcia tych korzyści.

Uogólniając, można stwierdzić, że współcześnie większość badaczy traktuje strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jako strategię narzędziową w relacji do strategii globalnych oraz wyższego rzędu. Rozwój strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi można umownie podzielić na trzy etapy (niemalże dekadowe). Zidentyfikowane pryncypia rozwoju charakterystyczne są dla ewolucji praktyki oraz paradygmatów i koncepcji w naukach ekonomicznych. Wyróżnia się następujące etapy [Witczak, 2017, s. 51, 63]:

1. 1980–1990 – pojawienie się zalążków koncepcji, które następnie wyłoniły się jako dojrzałe,

2. 1990–2000 – kontynuowanie przez badaczy prac nad swoimi dojrzalszymi koncepcjami,

3. 2000–2010 – wyraźne akcentowanie zależności pomiędzy strategicznym zarządzaniem zasobami ludzkimi a strategią całej organizacji.

Wśród aktualnych płaszczyzn dyskusji teoretycznych w dziedzinie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, stanowiących zarazem kluczowe obszary badawcze w analizowanym zakresie, wskazać można m.in. [Lundy, Cowling, 2000, s. 15]:

• analizę strategiczną i planowanie,

• wypracowanie podstawowych kryteriów efektywności,

• kreowanie działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi wspierających strategię danej organizacji,

• przygotowanie strategii zmiany organizacyjnej.

Konkretne kwestie personalne oraz metody ich rozwiązania można traktować jako strategiczne, jeżeli są istotne, obejmują wszystkich pracowników, wymagają zaangażowania znaczących środków, dotyczą długiego horyzontu czasowego oraz są trudno odwracalne. Wśród przykładów problemów strategicznych w ramach realizacji funkcji personalnej wskazać można m.in.: optymalizację stanu i struktury zatrudnienia, zbudowanie kaskady kompetencji, implementację kompleksowego systemu motywowania pracowników, wprowadzenie systemu rozwoju karier czy kształtowanie u pracowników postaw prorynkowych i zachowań innowacyjnych [Pocztowski, 2007, s. 53].

Strategicznym celem w obszarze zasobów ludzkich jest właściwe ukształtowanie ilościowej i jakościowej struktury kapitału ludzkiego, umożliwiającej skuteczną realizację bieżących celów danej organizacji oraz osiągnięcie i utrzymanie długookresowej przewagi konkurencyjnej. Oznacza to zbudowanie potencjału danej organizacji dzięki zapewnieniu pracowników, którzy są utalentowani, zmotywowani, zaangażowani i ukierunkowani na permanentny rozwój swoich kompetencji.

Wśród zasadniczych celów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi wskazać należy [Armstrong, Taylor, 2016, s. 45; Pocztowski, 2007, s. 56, 58]:

1. Uzyskanie integracji:

– pionowej, oznaczającej dopasowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi do nadrzędnej strategii organizacji,

– poziomej, obejmującej wzajemne dostosowanie poszczególnych substrategii w ramach strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

2. Wyznaczenie kierunku działania (często w turbulentnym otoczeniu), aby przez opracowanie i zaimplementowanie spójnej polityki oraz praktycznych programów zarządzania zasobami ludzkimi zaspokoić biznesowe potrzeby organizacji oraz indywidualne i zbiorowe potrzeby jej pracowników.

3. Wniesienie wkładu w formułowanie strategii biznesowej dzięki określeniu sposobów kapitalizacji atutów, stanowiących mocne strony zasobów ludzkich konkretnej organizacji.

Współcześnie za istotne cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi uznawane jest również kreowanie pozytywnego wizerunku organizacji jako pracodawcy na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy oraz wspieranie funkcjonowania organizacji zgodnie z założeniami społecznej odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju [Moczydłowska, 2010, s. 210]. Znajduje to odzwierciedlenie w substrategiach zarządzania zasobami ludzkimi, które omówiono w podrozdziale 2.3.

Korzyści oczekiwane przez kadrę menedżerską dzięki realizacji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi są wielorakie i zależą od specyfiki danej organizacji. Warto jednak wskazać korzyści o charakterze uniwersalnym, które są istotne dla każdej organizacji. Wśród nich wymienić można przede wszystkim [Moczydłowska, 2010, s. 211]:

• usprawnienie procesu zarządzania zasobami ludzkimi, m.in. przez menedżerów liniowych,

• spójność praktyk zarządzania zasobami ludzkimi,

• zapewnienie zespołu specjalistów o odpowiednich kompetencjach,

• racjonalne i efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów ludzkich,

• możliwość trafnego planowania kierunków rozwoju kompetencji pracowniczych,

• wzrost jakości komunikacji wewnętrznej,

• usprawnienie procesu decyzyjnego przez wzrost dostępności informacji zarządczych,

• wsparcie procesu zarządzania zmianami.

W wielu organizacjach strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi nadal pozostaje w sferze deklaracji. Jest to efektem m.in. następujących barier utrudniających jego implementację [Pocztowski, 2007, s. 62–64]:

• nadmierna koncentracja na bieżących celach zarządzania organizacją, skutkująca uzależnieniem polityki personalnej, m.in. w zakresie oceniania, wynagradzania, szkolenia i awansowania, od bieżącej efektywności pracy, przy równoczesnym zaniedbywaniu rozwoju zawodowego pracowników,

• niedocenienie przez kadrę menedżerską zasobów ludzkich jako źródła przewagi konkurencyjnej organizacji, przejawiające się m.in. w postrzeganiu funkcji personalnej przede wszystkim w wymiarze administrowania kwestiami personalnymi i centrum kosztów, co niejednokrotnie uwidacznia się w niższym usytuowaniu menedżera ds. zasobów ludzkich w hierarchii organizacyjnej,

• problemy z mierzeniem efektywności zarządzania zasobami ludzkimi oraz traktowanie pracowników jako zasobu trudno mierzalnego,

• wysokie ryzyko inwestowania w zasoby ludzkie, związane z nietransferowalnością praw własności w przypadku tych zasobów, co sprawia, że nawet przez organizacje, które zasoby ludzkie traktują jako aktywa, uznawane są one za aktywa o większym ryzyku inwestycyjnym,

• niewystarczające kompetencje menedżerów ds. zasobów ludzkich w zakresie zarządzania strategicznego, uniemożliwiające im stanie się partnerami strategicznymi,

• zbyt małe zaangażowanie menedżerów liniowych w zarządzanie zasobami ludzkimi, wynikające z jednej strony z nieumiejętnego zarządzania sobą w czasie, z drugiej natomiast z braku rozwiązań systemowych pozwalających na ich włączenie w rozwiązywanie kwestii personalnych,

• mało elastyczne zarządzanie, które ogranicza możliwość zaangażowania menedżerów niższych szczebli w budowanie nadrzędnej strategii organizacji,

• niestosowanie karty wyników ZZL,

• brak wspierania strategii ogólnej przez kulturę organizacyjną,

• nieprzełożenie ogólnej strategii organizacji na szczebel operacyjny.

Warto odnotować, że strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest nierozłącznie związane z procesem wdrażania zmian w organizacji. Zmiany te dotyczą bezpośrednio pracowników, co skutkuje koniecznością przełamywania często silnego oporu wobec zmian z ich strony. Może to stanowić istotną barierę utrudniającą opracowanie i wprowadzenie długookresowych planów działań w obszarze funkcji personalnej.