Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 23

Zgodnie z informacjami terminologiczno-definicyjnymi zaprezentowanymi w podrozdziale 3.1 strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi proces, który odpowiada ogólnemu podejściu do zarządzania strategicznego, obejmującemu następujące fazy: określenia misji i celów, analizy strategicznej, formułowania strategii, implementacji strategii oraz monitorowania strategii [Pocztowski, 2007, s. 57; Bratton, 2017, s. 40].

Podstawę procesu kreowania i wprowadzania strategicznych zmian w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi stanowi nadrzędna strategia biznesowa, która precyzuje kluczowe kierunki rozwoju danej organizacji i sposoby osiągnięcia przez nią przewagi konkurencyjnej. Istotne jest zdefiniowanie misji w odniesieniu do sfery zasobów ludzkich oraz kluczowych wartości, którymi kieruje się organizacja w zarządzaniu tymi zasobami. Implikuje to określone wytyczne dla stanu i struktury zatrudnienia m.in. w zakresie [Pocztowski, 2007, s. 55, 57]:

• pozyskania i utrzymania niezbędnej liczby pracowników o unikalnych kompetencjach,

• zapewnienia wysokiego zaangażowania pracowników w realizowane obowiązki i zadania,

• opracowania programów mających na celu kształtowanie pożądanych zachowań i postaw pracowników.

W ramach strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi dąży się do pełnego wykorzystania potencjału tkwiącego w pracownikach w odpowiedzi na potrzeby organizacji, przy jednoczesnym uwzględnieniu ich aspiracji. Stworzenie strategii zarządzania zasobami ludzkimi powinno być poprzedzone analizą otoczenia zewnętrznego dalszego (makrootoczenia) i zewnętrznego bliższego (konkurencyjnego) oraz otoczenia wewnętrznego (mikrootoczenia), a także analizą zasobów ludzkich i systemu zarządzania tymi zasobami [Buchelt, 2009, s. 74–75; Moczydłowska, 2010, s. 209–210] − rysunek 3.1.

Celem analizy otoczenia, będącej częścią analizy strategicznej, jest identyfikacja czynników wpływających na zatrudnienie, stanowiących szansę lub zagrożenie dla realizacji funkcji personalnej w danej organizacji. Wśród grup czynników kształtujących makrootoczenie wskazać można m.in.: polityczne (np. stabilność polityczną, integrację europejską), ekonomiczne (np. koniunkturę gospodarczą, stopę inflacji), socjokulturowe (np. zmiany stylu życia, poziom wykształcenia), technologiczne (np. szybkość transferu technologii, ochronę własności intelektualnej), prawne (np. przepisy prawa pracy, inne regulacje prawne dotyczące zatrudniania pracowników) i rynek pracy (np. dostępność pracowników o odpowiednich kompetencjach, popyt na wykwalifikowanych pracowników). W ramach analizy otoczenia konkurencyjnego dokonuje się diagnozy działalności m.in.: organizacji pracodawców, związków zawodowych, organów samorządowych, kooperantów i konkurentów danej organizacji czy instytucji finansowych. Analiza mikrootoczenia polega na identyfikacji zarówno potencjału strategicznego, tzn. mocnych stron danej organizacji, jak i jej słabych stron. Przedmiotem tej analizy są takie obszary funkcjonalne organizacji, jak: marketing, finanse czy produkcja, a także struktura organizacyjna [Pocztowski, 2007, s. 58; Buchelt, 2009, s. 77–78].

W zakres analizy strategicznej wchodzi również badanie zasobów ludzkich. Obejmuje ono takie zagadnienia, jak: liczba pracowników, struktura zatrudnienia (ze względu m.in. na: staż pracy, wykształcenie, wiek, płeć, przynależność generacyjną), koszty pracy, efektywność pracy, ruchliwość pracownicza, stosunki społeczne czy cechy kultury organizacyjnej. Analiza zasobów ludzkich powinna być uzupełniona o ocenę systemu zarządzania tymi zasobami. Przedmiot tej analizy stanowi system jako całość i jego efektywność, jak również jego subsystemy (np. planowania zasobów ludzkich, analizy pracy, pozyskiwania pracowników, oceniania pracowników, rozwoju pracowników, wynagradzania pracowników, zwalniania pracowników). W efekcie przeprowadzonych analiz organizacja uzyskuje zestawienie atutów i ograniczeń w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi [Pocztowski, 2007, s. 58].

Rys. 3.1. Analiza strategiczna w procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Moczydłowska, 2010, s. 210; Buchelt, 2009, s. 74–75].

Analiza strategiczna powinna być zakończona przeprowadzeniem analizy SWOT (TOWS) obejmującej [Buchelt, 2009, s. 81]:

1. Identyfikację szans, zagrożeń, silnych i słabych stron (na podstawie uprzednio zrealizowanych analiz).

2. Przypisanie wag poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom w celu określenia ich istotności w kontekście ich wpływu na rozwój organizacji.

3. Równoległą, tj. „z zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz na zewnątrz”, analizę relacji zachodzących pomiędzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami:

– w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) można wykorzystać następujący zestaw pytań: czy dane zagrożenia osłabiają zidentyfikowane siły?, czy dane szanse wzmacniają zdefiniowane siły?, czy dane zagrożenia spotęgują istniejące słabości?, czy dane szanse umożliwią przezwyciężenie określonych słabości?,

– w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) można posłużyć się następującym zbiorem pytań: czy zdiagnozowane siły pozwolą na wykorzystanie nadarzających się szans?, czy zdefiniowane słabości uniemożliwią wykorzystanie mogących pojawić się szans?, czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie możliwych do wystąpienia zagrożeń?, czy sformułowane słabości spotęgują siłę oddziaływania mogących pojawić się zagrożeń?

W kolejnym etapie procesu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi − formułowania strategii − warto kierować się następującymi zaleceniami [Lundy, Cowling, 2000, s. 30–33; Marciniak, 2006, s. 16; Moczydłowska, 2010, s. 211]:

• jasno określić cele i plany działania w obszarze zasobów ludzkich,

• krytycznie ocenić sprecyzowane cele i plany działania oraz dokonać właściwych wyborów,

• uwzględnić nadrzędne cele organizacji, wyniki przeprowadzonej analizy otoczenia, zasobów ludzkich i systemu zarządzania tymi zasobami,

• rozważyć system wartości (np. profesjonalizm, praca zespołowa, satysfakcja czerpana z dobrze wykonanej pracy, dzielenie się wiedzą, zorientowanie na permanentne uczenie się, efektywne działanie, szerokie horyzonty myślowe, racjonalizacja kosztów, troska o bezpieczeństwo, poszanowanie praw jednostki ludzkiej) i społeczną odpowiedzialność kadry menedżerskiej,

• dokonać oceny innych zasobów organizacji,

• dopasować strategię do relacji z interesariuszami organizacji,

• uzgodnić strategię z menedżerami wszystkich szczebli zarządzania,

• dostosować strategię do otoczenia organizacji,

• zaadaptować strategię do kultury organizacyjnej,

• zdefiniować sprawne procedury realizacji zadań wynikających ze strategii,

• opracować precyzyjne zasady wdrożenia strategii,

• zapewnić, aby wprowadzanie strategii miało charakter procesowy, a nie stanowiło jednorazowego lub krótkotrwałego przedsięwzięcia.

Rys. 3.2. Proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Fottler, 2015, s. 8–10; Tyrańska, 2012, s. 16].

Etap implementacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi polega na opracowaniu programów działania obejmujących szczegółowe zadania przyjęte do realizacji na poziomie operacyjnym oraz stanowiące rozwinięcie zdefiniowanych wcześniej celów strategicznych. Podstawą przygotowanych programów strategicznych są plany finansowe (budżety). W procesie wdrożenia strategii istotny jest dokładny podział ról pomiędzy zarządem, menedżerami operacyjnymi i personalnymi oraz ewentualnie doradcą personalnym. Co więcej, implementowana opcja strategiczna zawiera elementy strategii zarówno zamierzonej, jak i wyłaniającej się (deliberate and emerging strategy). Jest to związane z jednej strony z długoterminowością planów strategicznych, z drugiej natomiast z turbulentnością otoczenia, w którym funkcjonują współczesne organizacje. W konsekwencji strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi powinno obejmować monitoring poszczególnych etapów charakteryzowanego procesu. Ma on na celu nieustanne sprawdzanie, czy właściwie realizowane są konkretne zadania, a także czy zachowana jest integracja pionowa pomiędzy strategią zarządzania zasobami ludzkimi a ogólną strategią organizacji [Pocztowski, 2007, s. 58–59]. Omówiony proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi zobrazowano na rysunku 3.2.

Z kolei model strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w ujęciu O. Lundy’ego i A. Cowlinga [2000, s. 15–16] obejmuje (rysunek 3.3):

• analizę wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia organizacji, wzbogacającą proces strategiczny o aspekty związane z zasobami ludzkimi,

• wdrożenie strategii, zwracając szczególną uwagę na kwestię interpretacji celów strategicznych w kategoriach zdefiniowania filozofii i kultury oraz wynikających z nich niezbędnych kryteriów efektywności zasobów ludzkich, które w zestawieniu z kryteriami efektywności konkretnych zadań dają podstawę do podjęcia spójnego zespołu działań odnoszących się do poszczególnych obszarów zadaniowych funkcji personalnej,

• analizę metod zarządzania zmianą,

• ocenę efektywności skoncentrowaną na efektach wykorzystania zasobów ludzkich.

Podsumowując, warto podkreślić, że proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi powinien charakteryzować się przede wszystkim [Sapeta, 2007, s. 81]:

• zgodnością strategii zarządzania zasobami ludzkimi z nadrzędną strategią organizacji oraz pozostałymi strategiami funkcjonalnymi,

• spójnością faz strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi z ogólnie przyjętymi w danej organizacji fazami zarządzania strategicznego w zakresie określania misji i celów, analizy strategicznej oraz kreowania, wdrażania i monitorowania strategii,

• uwzględnieniem dynamiki procesów zachodzących w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji w realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi,

• ukierunkowaniem strategicznych działań i decyzji na klientów.

W procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi wykorzystywane są różne metody pozwalające na skuteczną analizę otoczenia i zasobów ludzkich organizacji oraz opracowanie, implementację i monitoring strategii. W ramach metod wspomagających strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi wyróżnić można trzy grupy: metody stosowane do diagnozy zasobów ludzkich i otoczenia, metody wykorzystywane do formułowania i realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi oraz metody używane do kontroli tej strategii (tabela 3.1).

Rys. 3.3. Model strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w ujęciu O. Lundy’ego i A. Cowlinga

Źródło: [Lundy, Cowling, 2000, s. 15].

Tabela 3.1. Wybrane metody wspomagające strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Ludwiczyński, 2000, s. 146; Lipka, 2000, s. 71].

Niektóre z metod wymienionych w tabeli 3.1, takie jak: centra oceny, planowanie karier, outplacement czy wynagrodzenia pakietowe i odroczone, zostaną szczegółowo omówione w dalszych rozdziałach niniejszego podręcznika. W literaturze przedmiotu wskazuje się, że do metod najczęściej wykorzystywanych w procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi należą: benchmarking zasobów ludzkich, Strategiczna Karta Wyników (Zrównoważona Karta Wyników, Balanced Scorecard), audyt personalny oraz controlling personalny [Łukasiewicz, 2009, s. 73].

Benchmarking jest metodą systematycznego porównywania danej organizacji (lub jej poszczególnych obszarów działania) z konkurentami bądź też organizacjami wiodącymi w danej branży, a także adaptowania sprawdzonych wzorców postępowania. Stanowi on proces nieustannego uczenia się i kreatywnego doskonalenia, dzięki identyfikacji i zastosowaniu najlepszych rozwiązań istniejących w praktyce gospodarczej, celem usprawnienia funkcjonowania organizacji lub określenia nowych możliwości jej rozwoju. Wymaga on przestrzegania konkretnej procedury, począwszy od określenia jego celu, przez wyszukanie odpowiednich wzorców efektywnego działania stosowanych przez inne organizacje oraz analizę i ocenę ich przydatności, skończywszy na zaprojektowaniu własnych rozwiązań i ich twórczej implementacji.

W obszarze zarządzania zasobami ludzkimi benchmarking odnosi się do poszukiwania oraz adaptowania najlepszych rozwiązań stosowanych w poszczególnych obszarach zadaniowych funkcji personalnej, m.in.: planowaniu zasobów ludzkich, pozyskiwaniu, ocenianiu, rozwoju, wynagradzaniu czy zwalnianiu pracowników. Benchmarking zasobów ludzkich może przyjmować różne formy. Wyróżnia się benchmarking konkurencyjny, który wykorzystywany jest do porównywania własnych wzorców postępowania z tymi stosowanymi przez bezpośrednich konkurentów. Kolejny rodzaj, benchmarking funkcjonalny (horyzontalny), pozwala na porównywanie obszarów, które funkcjonują podobnie, bez względu na branżę analizowanych organizacji. W tym przypadku rozwiązania porównywane są z tymi najlepszymi istniejącymi na rynku. Z kolei benchmarking wewnętrzny polega na dokonywaniu porównań między poszczególnymi działami lub jednostkami danej organizacji w celu diagnozy obszarów zadaniowych funkcji personalnej wymagających usprawnień lub wdrożenia nowych rozwiązań [por. Łukasiewicz, 2009, s. 74–75; Ludwiczyński, 2000, s. 156–159].

Metodą często wykorzystywaną w strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi jest Strategiczna Karta Wyników, która powiązana jest ze strategią organizacji, zwłaszcza ze stopniem jej implementacji. Obejmuje ona cztery perspektywy: finansową, klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju. Każda z wyróżnionych perspektyw zawiera zestaw mierników służących do pomiaru procesów zachodzących w jej ramach. Pomiędzy wymienionymi perspektywami istnieją wzajemne relacje. Klienci dokonują zakupu produktów, do wytwarzania których wymagane są procesy przebiegające wewnątrz danej organizacji. Co więcej, w celu zapewnienia wysokiej jakości produktów oraz nieustannego wdrażania innowacji niezbędne są procesy ukierunkowane na uczenie się i rozwój. Działania realizowane w ramach omówionych perspektyw uwidaczniają się w perspektywie finansowej w formie zysku bądź straty. Poszczególne elementy Strategicznej Karty Wyników wzajemnie uzupełniają się, tworząc kompleksowe narzędzie umożliwiające ocenę funkcjonowania danej organizacji z uwzględnieniem nie tylko aspektów finansowych, ale także aktywów niematerialnych. Istotne jest jednoczesne wykorzystanie wszystkich perspektyw, co przyczynia się do skutecznej realizacji strategii [por. Łukasiewicz, 2009, s. 80–81].

Kolejną metodą stosowaną w procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest audyt personalny, pojmowany jako usystematyzowane i kompleksowe badanie zasobów ludzkich oraz systemu zarządzania tymi zasobami. Ma on na celu nie tylko diagnozę zasobów ludzkich organizacji oraz ocenę wykorzystywanych metod i technik zarządzania tymi zasobami, ale także określenie pożądanych profili kompetencyjnych poszczególnych stanowisk pracy oraz wskazanie optymalnych form, metod, technik i procedur zarządzania zasobami ludzkimi w analizowanej organizacji. W zależności od potrzeb i rodzaju działalności danej organizacji zakres audytu personalnego obejmuje zwykle zarówno strategię zarządzania zasobami ludzkimi, jak i poszczególne obszary zadaniowe funkcji personalnej, m.in.: planowanie zasobów ludzkich, pozyskiwanie, ocenianie, rozwój czy wynagradzanie pracowników. Co więcej, audyt personalny może być przeprowadzany w odniesieniu do pracowników poszczególnych jednostek organizacyjnych. Odrębnym rodzajem jest audyt menedżerski, który ukierunkowany jest na diagnozowanie kompetencji kadry menedżerskiej. Jest on wykorzystywany jako instrument wspierający proces formułowania nowej strategii rozwoju bądź też kształtowania nowej kultury organizacyjnej, zwłaszcza w przypadku fuzji i przejęć przedsiębiorstw oraz przekształceń strukturalnych [por. Ludwiczyński, 2000, s. 147–148].

W zarządzaniu zasobami ludzkimi na poziomie strategicznym wykorzystywany jest również controlling personalny, stanowiący nieodzowną część controllingu w organizacji. Jego głównym celem jest podniesienie sprawności, efektywności, rentowności w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, a także koordynacja działań podejmowanych w zakresie funkcji personalnej z innymi działaniami danej organizacji. W nawiązaniu do obszarów oddziaływania można wyróżnić różne rodzaje controllingu, m.in.: stanu i struktury zatrudnienia, planowania zasobów ludzkich, pozyskiwania, oceniania, rozwoju i wynagradzania pracowników, warunków i stosunków pracy, produktywności i wydajności czy kosztów pracy. W procesie controllingu personalnego istotną rolę odgrywa controller, do zadań którego należą przede wszystkim: koordynacja w zakresie planowania zasobów ludzkich, pomiar i analiza płynności zatrudnienia, nadzór nad realizacją projektów w sferze zarządzania zasobami ludzkimi oraz doradztwo z zakresu zasobów ludzkich skierowane do kadry menedżerskiej [Zając, 2014, s. 134–140]. Zagadnienie controllingu personalnego szerzej omówiono w podrozdziale 12.3.