Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 26

W literaturze przedmiotu istnieje wiele podejść do definiowania kapitału ludzkiego (tabela 3.6). Różnorodność ujęć kapitału ludzkiego prezentowanych w literaturze ekonomicznej akcentuje wieloaspektowość tego zagadnienia.

Tabela 3.6. Pojęcie kapitału ludzkiego

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeglądu literatury przedmiotu.

Wielowymiarowość kapitału ludzkiego odzwierciedla również różnorodność jego komponentów. W literaturze przedmiotu nie istnieje uniwersalny zbiór elementów składających się na kapitał ludzki. Wśród najczęściej wskazywanych komponentów wyróżnić można: wiedzę, umiejętności, zdolności czy motywację (tabela 3.7).

Tabela 3.7. Struktura kapitału ludzkiego

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeglądu literatury przedmiotu.

Zarządzanie kapitałem ludzkim to proces, który polega na zbieraniu danych, pomiarze kapitału ludzkiego, opracowywaniu raportów obejmujących wyniki pomiarów, wyciąganiu wniosków w oparciu o pozyskane dane, a także podejmowaniu działań zorientowanych na jego wzrost [Pawlak, 2010, s. 35–36]. W literaturze przedmiotu funkcjonują odmienne poglądy na temat koncepcji zarządzania kapitałem ludzkim (ZKL). Zgodnie z pierwszym podejściem ZKL określane jest jako część ZZL [Oleksyn, 2017, s. 49]. Podkreśla się wówczas, że powinno ono stanowić ważne uzupełnienie ZZL w obszarze zdobywania oraz wzmacniania przez organizację przewagi konkurencyjnej na rynku. Z kolei według drugiego ujęcia postrzeganie ZKL wyłącznie jako jednego z aspektów ZZL uważane jest za nadmierne ograniczenie [Juchnowicz, 2014, s. 132].

Obszary strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim stanowią cykl, w ramach którego można wyróżnić (rysunek 3.6):

1. Dobór pracowników, który podporządkowany jest planowanym efektom pracy.

2. Efekty pracy, które są oceniane, w związku z czym pracownicy:

– są nagradzani, jeżeli uzyskują pozytywne efekty pracy, a ich kompetencje mogą i powinny być rozwijane,

– nie są nagradzani, jeśli ich efekty pracy są negatywnie oceniane, a ich kompetencje należy rozwijać.

3. Nagrody oraz działania rozwojowe, które powinny przynosić rezultaty w postaci:

– lepszych wyników pracy,

– zastępowania nieefektywnych pracowników lepszymi.

Rys. 3.6. Model strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Rostkowski, 2014, s. 145].

Model strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim, zobrazowany na rysunku 3.6, opiera się na założeniach dwóch podstawowych modeli ZZL: Michigan i harwardzkiego. Połączenie obu dominujących modeli z jednej strony umożliwia uwzględnienie elementów otoczenia wpływających na proces strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim, z drugiej natomiast podkreśla cele, którym służy strategia zarządzania kapitałem ludzkim, a także podstawowe działania sprzyjające uzyskiwaniu zakładanych efektów. W modelu zwrócono uwagę na skutki krótkookresowe (bezpośrednie) i długookresowe. Skutki krótkookresowe mogą mieć zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na organizację. Dla organizacji korzystne jest, aby pozytywne skutki krótkookresowe (takie jak: zaangażowanie w pracę, punktualność, wyższa produktywność, spójność celów organizacji z celami poszczególnych pracowników) przeobraziły się w pozytywne skutki długookresowe (takie jak: wysoka efektywność organizacji, dobrobyt jednostek oraz społeczeństwa). W modelu podkreślono również, że strategia organizacji determinowana jest przez interesariuszy organizacji (tj. akcjonariuszy, menedżerów, pracowników, władze), jak również czynniki sytuacyjne (takie jak: aktualnie obowiązujące prawo, rynek pracy czy przyjęta filozofia zarządzania) [Rostkowski, 2014, s. 144–147].

Rozpatrując rolę czynnika ludzkiego w organizacjach wykorzystujących nowoczesne metody i techniki zarządzania, można zaobserwować proces przechodzenia od zarządzania zasobami ludzkimi (tzn. zarządzania jednym z zasobów danej organizacji) do zarządzania kapitałem ludzkim (tzn. najważniejszym zasobem organizacji ze względu na udział w tworzeniu wartości dodanej). Właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi oraz efektywne spożytkowanie tkwiącego w nich potencjału może doprowadzić do przekształcenia ich w kapitał ludzki, tzn. najcenniejszy zasób organizacji [Król, 2014, s. 119]. Strategia przekształcenia zasobów ludzkich w kapitał organizacji może przyjmować różne formy długofalowych decyzji, ukierunkowanych na [Sajkiewicz, 1999, s. 59–60]:

• dostosowanie zatrudnienia do zmieniających się warunków otoczenia,

• oddziaływanie na otoczenie,

• tworzenie grup eksperckich wokół komórek ds. kadrowych,

• nagradzanie za efektywną pracę,

• kształtowanie wewnętrznego rynku pracy w ramach danej organizacji.