Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 24

Realizacja strategicznego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi znajduje odzwierciedlenie w strategii zarządzania zasobami ludzkimi stanowiącej wzorcową koncepcję w zakresie zarządzania ludźmi w dłuższej perspektywie. Strategia określa długoterminowe cele organizacji i precyzuje kierunki działania, a także przydziela zasoby niezbędne do osiągnięcia przyjętych celów [Chandler, 1962, s. 13]. Sformułowanie strategii biznesowej przyczynia się do optymalnego spożytkowania zasobów organizacyjnych, a także do koordynacji procesów i działań ukierunkowanych na realizację wytyczonych celów [Sapeta, 2007, s. 82]. Co istotne, kluczowym elementem strategii jest dążenie do budowania lub wzmacniania przewagi konkurencyjnej organizacji na rynku [Oczkowska, 2014, s. 11].

Strategia charakteryzuje się trzema podstawowymi cechami. Po pierwsze, jest ona zorientowana na przyszłość oraz wymaga sformułowania celu, do którego zmierza organizacja, wraz z określeniem sposobów jego osiągnięcia. Dotyczy ona zatem zarówno rezultatów, jak i środków pozwalających na ich uzyskanie. W takim znaczeniu strategia to deklaracja zamierzeń – określa to, co organizacja planuje zrobić i w jaki sposób. W tym kontekście strategia zawiera długoterminowe cele, sposoby ich realizacji i działania służące uzyskaniu wymaganych rezultatów. Drugą kluczową cechą strategii jest uzależnienie zdolności organizacji do skutecznego działania od zasobów, jakimi dysponuje (ilości i jakości tych zasobów, a także możliwości osiągnięcia na ich bazie określonych rezultatów). Trzecia cecha strategii to dopasowanie strategiczne, tj. zagwarantowanie zgodności między strategiami biznesowymi a otoczeniem organizacji (wewnętrznym i zewnętrznym). W celu zwiększenia przewagi konkurencyjnej organizacja powinna dostosować posiadane zasoby do możliwości występujących w jej otoczeniu [Armstrong, Taylor, 2016, s. 42–43].

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi ma charakter funkcjonalny i jest powiązana z pozostałymi strategiami funkcjonalnymi, m.in. ze strategią produkcyjną, finansową czy marketingową. Jest to długofalowa koncepcja odnosząca się do zasobów ludzkich, mająca na celu optymalne ich ukształtowanie i zaangażowanie na rzecz wsparcia organizacji w realizacji celów strategicznych. Stanowi ona zatem składową ogólnej strategii organizacji, definiującą długoterminowe cele i sposób ich realizacji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi [Listwan, 2010, s. 61–62].

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi definiowana jest jako spójna konfiguracja działań odnoszących się do formułowania długoterminowych celów oraz określania zasad, planów i programów zorientowanych na kreowanie i spożytkowanie kapitału ludzkiego organizacji zapewniającego zdobycie i utrzymanie przez nią przewagi konkurencyjnej na rynku. Zgodnie z tym podejściem strategia zarządzania zasobami ludzkimi jest nieustannie odnawiającym się procesem [Pocztowski, 2007, s. 53]. Przykładowy układ strategii zarządzania zasobami ludzkimi zaprezentowano w tabeli 3.2.

Tabela 3.2. Układ strategii zarządzania zasobami ludzkimi (przykład)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Pocztowski, 2007, s. 55].

Wśród podstawowych cech strategii zarządzania zasobami ludzkimi wskazać można [Moczydłowska, 2010, s. 211]:

• systemowe zarządzanie potencjałem tkwiącym w zasobach ludzkich,

• powiązanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią organizacji,

• implementowanie nowoczesnych metod i technik zarządzania,

• interdyscyplinarne rozwiązywanie problemów związanych z realizacją funkcji personalnej,

• wykorzystanie systemów informatycznych.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi wspomaga ogólną strategię organizacji przez [Tyrańska, 2012, s. 15–17; Moczydłowska, 2010, s. 210]:

• optymalizację procesu rekrutacji i selekcji oraz wprowadzenia do pracy,

• rozwój systemów: oceniania pracowników, szkolenia i doskonalenia zawodowego czy komunikacji wewnętrznej,

• zarządzanie kompetencjami pracowniczymi,

• kształtowanie karier zawodowych,

• zapewnienie odpowiedniej motywacji pracowników,

• systemowe zarządzanie wiedzą,

• kreowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej osiąganiu założonych celów,

• zmniejszenie zjawisk patologicznych (m.in. konfliktów, absencji, fluktuacji).

W literaturze przedmiotu istnieją różne typologie strategii zarządzania zasobami ludzkimi (rysunek 3.4). Pierwsza z nich zawiera podział na [Listwan, 2010, s. 62]:

• strategię ofensywną – charakterystyczną dla organizacji o dynamicznym wzroście, które zatrudniają kreatywnych i gotowych do podjęcia ryzyka pracowników; w ramach realizacji tej strategii z rynku pracy pozyskiwani są kandydaci o wskazanych cechach, którzy mają przyczynić się do wzrostu organizacji; wśród kryteriów oceniania pracowników dominują kryteria efektywnościowe; strategia ta stymuluje nastawienie na osiąganie zamierzonych celów w dłuższej perspektywie; powszechną składową wynagrodzeń są gratyfikacje z tytułu udziału w zyskach, akcje oraz nagrody;

• strategię defensywną – zakładającą przede wszystkim rekrutację wewnętrzną oraz ocenianie pracowników na podstawie bieżących, wymiernych wyników, na które nastawiona jest organizacja; co istotne, wyżej ceniona jest lojalność i staż pracy niż wydajność pracowników; poziom wynagrodzeń determinowany jest przez hierarchiczność struktury płac ustalonej na podstawie wyników wartościowania pracy.

Drugą propozycją jest klasyfikacja obejmująca [Listwan, 2010, s. 62; Witczak, 2017, s. 259–260]:

• strategię jakościową – ukierunkowaną na odpowiednie motywowanie pracowników sprzyjające osiąganiu optymalnych wyników oraz na kształtowanie kompetencji pracowniczych; jej realizacja możliwa jest dzięki wysokiej jakości zasobom ludzkim posiadającym unikalne kompetencje; odpowiada to podmiotowemu stosunkowi do zasobów ludzkich;

• strategię ilościową – mającą na celu ilościową obsadę stanowisk pracy oraz dostosowywanie potrzeb personalnych organizacji do rynku; zwykle znajduje to wyraz w planowaniu zasobów ludzkich w powiązaniu ze strategią organizacji; w ramach tej strategii zasoby ludzkie traktowane są głównie jako koszt, który można obniżyć dzięki substytucji pracy przez kapitał czy ograniczenie skali działalności organizacji; odpowiada to przedmiotowemu traktowaniu zasobów ludzkich.

Rys. 3.4. Starsze typologie strategii zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Listwan, 2010, s. 62–63; Stalewski, 1997, s. 28–30; Witczak, 2017, s. 257–260].

W ramach następnej typologii wyodrębniono [Stalewski, 1997, s. 28–30; Witczak, 2017, s. 257–258]:

• strategię autoselekcji (rotacji) – zorientowaną na maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich przy jednoczesnym minimalnym zaangażowaniu się pracodawcy w proces zarządzania tymi zasobami; pracodawca kreuje jedynie możliwości samodzielnego rozwoju i pracy; zasadniczym mechanizmem oddziaływania jest rywalizacja oraz zwalnianie pracowników nieosiągających założonych celów, co skutkuje niskim bezpieczeństwem pracy;

• strategię autonomizacji – zakładającą optymalne spożytkowanie zasobów ludzkich dzięki stworzeniu warunków samorozwoju i swobody działania; w miarę rozwoju pracownicy uzyskują większą możliwość samorealizacji i samodzielność; organizacja jest zorientowana na pełny, oddolny rozwój zasobów ludzkich oraz zapewnienie wysokiego bezpieczeństwa zatrudnienia;

• strategię transakcji – mającą na celu maksymalne użycie zasobów ludzkich przy jednoczesnym dużym zaangażowaniu pracodawcy w proces zarządzania tymi zasobami; pracodawca przeprowadza systematyczne oceny pracownicze oraz bezpośrednio wiąże wyniki pracy z nagrodami i karami, w związku z czym bezpieczeństwo zatrudnienia jest niskie;

• strategię transformacji – ukierunkowaną na optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich przez aktywne kształtowanie postaw lojalności; w jej ramach wymagana jest adaptacja pracowników do kultury organizacyjnej; oceny pracownicze przeprowadzane są rzadko; powiązane są one z systemem rozwoju pracowników oraz dominują w nich kryteria osobowościowe; organizacja stwarza wysokie bezpieczeństwo pracy, co sprawia, że zwolnienia zdarzają się sporadycznie.

Kolejna typologia strategii zarządzania zasobami ludzkimi nawiązuje do ujęcia organizacji jako systemu otwartego, który jest w interakcji z podmiotami z otoczenia. Podejście takie pozwala na wyróżnienie działań skoncentrowanych na wejściu pracowników do organizacji, działań dotyczących rozwoju pracowników oraz decyzji personalnych związanych z wyjściem pracowników z organizacji. Zgodnie z tym ujęciem można wyróżnić [Listwan, 2010, s. 62–63]:

• strategię zorientowaną na wejście – koncentrującą się na działaniach mających na celu przyciągnięcie odpowiedniej liczby pracowników o pożądanych kompetencjach; obejmuje ona w szczególności działania z zakresu marketingu personalnego oraz pozyskiwania pracowników;

• strategię zorientowaną na rozwój i aktywizowanie (przejście) – ukierunkowaną na działania pozwalające na indywidualny rozwój kompetencji pracowniczych, a także na integrację zasobów ludzkich i budowanie zespołów pracowniczych; istotną i integralną składową tej strategii jest stworzenie systemu motywacyjnego, skutecznie stymulującego do wydajnej pracy i zachowań proinnowacyjnych;

• strategię zorientowaną na wyjście – dotyczącą redukcji zatrudnienia i sposobów rozwiązywania stosunku pracy; jest ona powiązana z oceną realizacji funkcji personalnej oraz podejmowaniem możliwie najmniej konfliktowych decyzji personalnych; w jej ramach wykorzystywany jest m.in. outplacement (szczegółowo omówiony w dalszej części podręcznika).

W literaturze przedmiotu funkcjonują również nowsze typologie strategii zarządzania zasobami ludzkimi, w ramach których strategie są wyróżniane ze względu na następujące kryteria typologiczne: stopień czerpania z różnorodności kapitału ludzkiego, podejście do kształtowania wartości kapitału ludzkiego, orientacja na kształtowanie cech pojedynczych osób lub zbiorowości pracowniczych, podejście do konieczności wzajemnego zastępowania się przez pracowników, liczba adresatów marketingu stanowisk pracy (personalnego), preferencje w zakresie liczby stosowanych narzędzi personalnych, stopień elastyczności zatrudnienia, zakres korzystania z możliwości realokacji pracowników, oryginalność stosowanego instrumentarium (zakres wykorzystania benchmarkingu), kierunki koncentracji albo dywersyfikacja, preferowany wymiar efektywności (behawioralny bądź ekonomiczny), podejście do planowania strategicznego (tabela 3.3).

Tabela 3.3. Nowsze typologie strategii zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Lipka i in., 2010, s. 29–31].

Nowoczesne podejście do zarządzania w sferze ludzkiej wskazuje na potrzebę implementacji działań strategicznych we wszystkich obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Istotne jest zatem sformułowanie i realizacja substrategii dotyczących poszczególnych obszarów zadaniowych funkcji personalnej, zintegrowanych w ramach strategii zarządzania zasobami ludzkimi (tabela 3.4).

Tabela 3.4. Substrategie personalne

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Lipka, 2000, s. 118–147].

Wśród szczegółowych strategii zarządzania zasobami ludzkimi wskazać można także te określające zamiary organizacji odnoszące się m.in. do [Armstrong, 2016, s. 56]:

• zarządzania talentami – dbania o pozyskiwanie i utrzymywanie utalentowanych pracowników, niezbędnych do uzyskania lub wzmocnienia przewagi konkurencyjnej organizacji na rynku,

• zaangażowania – kreowania i implementowania narzędzi mających na celu zwiększenie zaangażowania pracowników w wykonywane zadania i obowiązki oraz sprawy organizacyjne,

• uczenia się i rozwoju – stwarzania możliwości i warunków sprzyjających uczeniu się i rozwojowi,

• zarządzania wiedzą – generowania, pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy, a także dzielenia się nią celem wspomagania procesu uczenia się i poprawy osiąganych efektów,

• stosunków pracy – działań w obszarze stosunków organizacji z poszczególnymi pracownikami lub związkami zawodowymi,

• dobrostanu pracowników – zaspokojenia potrzeb i oczekiwań pracowników w zakresie pracy we wspierającym i bezpiecznym środowisku,

• społecznej odpowiedzialności biznesu – zobowiązania do etycznego zarządzania organizacją oraz pozytywnego oddziaływania na środowisko i społeczeństwo.