Читать книгу HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия - - Страница 12

В этой главе мы рассмотрим ключевые аспекты, которые определяют успешную деятельность бизнес-партнера по управлению персоналом. Подчеркнем важность сбалансированного подхода между стратегическими инициативами и необходимостью поддержания повседневной операционной деятельности.

«HR не должен быть партнером в бизнесе, он должен быть в сердце бизнеса. Самый большой вызов, с которым мы сталкиваемся, — это не стратегическое планирование, а стратегическое мышление», – писал Дейв Ульрих.

Для начала давайте рассмотрим основные навыки HR BP. К этому моменту вы, наверное, уже поняли, что HR BP – это опытный и стратегический HR-специалист с глубоким пониманием HR-процессов и их связи с бизнесом. Однако есть нюансы, которыми необходимо овладеть, чтобы стать успешным стратегическим HR BP. Один из них – анализ данных.

Как HR BP вы должны уметь использовать HR-дашборды и отчетность, анализировать эти данные и давать рекомендации, а также иметь хорошее контекстуальное понимание бизнеса, закономерностей и культурных проблем, относящихся к территориям, которые вы охватываете. Кроме того, как HR BP вы должны обладать отличными коммуникативными навыками, чтобы управлять различными стейкхолдерами (stakeholder management) и уметь эффективно справляться с сопротивлением. Последние два элемента относятся к тактическим навыкам.

Теперь давайте рассмотрим, как сбалансировать стратегическую и оперативную деятельность. Важно понимать, что HR BP не обязательно является стратегическим. Существуют различные уровни старшинства, когда мы говорим о роли HR BP, — от старших специалистов, ведущих бизнес-взаимодействие, до более младших бизнес-партнеров, которые играют менее стратегическую роль и только наблюдают бизнес-взаимодействие. Существуют и другие факторы, которые влияют на то, насколько стратегической будет ваша роль. Например, если вы поддерживаете группу производственных подразделений, то основное внимание обычно уделяется оперативным и тактическим вопросам, в первую очередь обеспечению бесперебойной работы, командной работе, составлению графиков, планированию времени и т. д., особенно если речь идет о налаженном производстве. В этом случае стратегическое влияние будет очень незначительным.

В любой работе всегда есть оперативные и тактические аспекты, которые необходимы для достижения успеха. К тактическим относятся управление заинтересованными сторонами, планирование и координация. А текущие дела, связанные с просмотром электронной почты, написанием отчета или протоколированием встречи – это в основном оперативная деятельность, которая также должна иметь место, поскольку она является ключевой для успешного бизнес-партнера.

Я пытаюсь сказать, что никто не может быть стратегическим на 100%. Если вы можете быть стратегическим на 50%, значит, вы уже очень стратегичны.

Так как же сбалансировать стратегические задачи с оперативными? Когда речь идет о повседневной деятельности в качестве бизнес-партнера, золотым правилом является максимально возможное делегирование полномочий специализированному персоналу. Если у вас есть, например, CoE, специализирующийся на трудовых отношениях, к нему можно обращаться с любыми вопросами и проблемами, касающимися этой конкретной темы. Практические вопросы могут быть решены им, как правило, гораздо быстрее, чем это можете сделать вы, и, как правило, с гораздо большим объемом специализированных знаний.

Во время своей работы в центральном офисе Metro Cash&Carry я ввела практику ходить на встречи со стейкхолдерами, которые касались вопросов вознаграждения вместе c С&B менеджером. Кроме того, что моя коллега могла более профессионально рассказать о методологии оценки рынка зарплат, она также слышала обратную связь от своих внутренних клиентов, экспертов в своей бизнес-области. Это помогало ей настраивать подходы и политику C&B, ориентируясь не только на «кабинетные исследования», а на реальную ситуацию «в полях». При этом моя роль как HR BP в этом нисколько не снижалась, наоборот, стейкхолдеры ценили и принцип «одного окна» и глубокую экспертизу, которую HR мог им предоставить. Ключевое понимание, которое должен освоить каждый HR BP, заключается в том, что невозможно быть на 100% стратегом. Даже на высоких позициях значительная часть работы может оставаться оперативной. Важно научиться вносить стратегическую значимость в повседневные задачи. Это достигается через адаптацию HR-практик к конкретной специфике компании, учитывая ее культуру, ключевые компетенции и способы достижения бизнес-успеха. Помимо внутренних факторов важно учитывать и внешние условия, такие как состояние рынка труда, конкурентное окружение, законодательные требования и технологические тренды.