Читать книгу HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия - - Страница 19

Существует также продвинутая модель цепочки создания стоимости HR. Она очень похожа на цепочку ценностей HR, но имеет два ключевых отличия.

Во-первых, результаты деятельности организации определяются в сбалансированной системе показателей. Сбалансированная система показателей содержит ключевые показатели эффективности с финансовой точки зрения, с точки зрения клиентов и с точки зрения процессов. Они интегрированы в цепочку ценностей HR. Система показателей помогает выровнять и показать добавленную стоимость HR для бизнеса.

Во-вторых, модель начинается с ряда факторов, способствующих развитию HR. Эти факторы являются ключевыми для того, что HR делает в бизнесе. Сюда входят HR-системы, HR-бюджет, способные профессионалы и другие ключевые элементы. Мысль заключается в том, что эти факторы должны присутствовать, чтобы цепочка создания стоимости работала эффективно.

Если в HR не хватает хорошо обученных специалистов, если бюджет низок или если системы устарели и препятствуют инновациям, HR будет менее эффективен в достижении HR-результатов и бизнес-результатов.

Преимущества цепочки создания ценности HR

Цепочки создания ценности HR:

•⠀помогает сформулировать, как достигается ценность от управления персоналом;

•⠀способна выявить слабые места в бизнес-фокусе, которые могут повлиять на цели;

•⠀формулирует путь зрелости, который может пройти организация;

•⠀простота/легкость понимания;

•⠀почти универсальное применение.

Критика цепочки создания ценности HR:

•⠀модель слишком упрощена и не способна учитывать нюансы;

•⠀не формулирует лучшие практики (просто описывает путь);

•⠀не объясняет, как можно использовать связи внутри цепочки;

•⠀не объясняет время, необходимое для достижения зрелости;

•⠀в простой форме не объясняет инструменты (или другие вспомогательные средства), которые могут потребоваться для достижения зрелости;

•⠀отсутствует взвешивание деятельности (т. е. некоторые процессы дают больше возможностей для достижения целей/задач, чем другие).

Модель цепочки создания ценности HR обеспечивает важную практику для формулирования ценности, которую человеческие ресурсы предоставляют организации. Хотя модель HR не всегда легко реализовать на практике, при правильном подходе она приносит пользу всему персоналу и помогает достичь целей организации.

Давайте для закрепления материала попрактикуемся на еще одном примере. Вы – менеджер по персоналу небольшой оптовой компании. В этой организации работает много молодых людей, которые продают соки и напитки в небольшие магазины и киоски и получают процент с продаж. Это трудные вакансии для закрытия. У сотрудников низкий оклад, и основная часть зарплаты достигает достойного уровня только тогда, когда они действительно что-то продают. Конечно же, при таких условиях текучесть кадров высокая. Это проблема для компании, потому что опыт в продажах компании почти напрямую связан с успешной работой.

Применим цепочку создания ценности HR к этому бизнесу. Начнем с результатов бизнеса. Возьмем самый очевидный – организация хочет увеличить свою прибыль. Что вы предложите в качестве ключевого результата HR? Попробуйте прямо сейчас сами написать несколько ваших предложений.

Конечно, на этот вопрос есть несколько возможных ответов. Я бы отметила два решения в одном предложении. Удержание сотрудников, которые являются ключевым результатом работы хорошего линейного менеджера в каждом регионе. Эти линейные менеджеры уникальны. Они являются мотиваторами, тренерами, посредниками с руководством, решателями проблем, а также другом и отцом для многих из этих молодых людей. Эффективный менеджер может значительно увеличить прибыль, а также удержать лучших специалистов.

Следующий вопрос: какие мероприятия и процессы HR приведут к этим результатам HR? Опять же, сделайте паузу и запишите три-пять действий, которые могут помочь улучшить эти результаты.

Вот мои ответы:

1.⠀Деятельность по управлению персоналом будет включать в себя хороший отбор, а также обучение сотрудников продажам. Это поможет им лучше подготовиться к трудностям работы и сократить отток новых сотрудников.

2.⠀Следующая группа мероприятий – выстраивание корпоративной культуры. Наличие более сильной культуры поможет удержать людей. Основная причина, по которой они выполняют эту работу, – это оплата, товарищеские отношения с коллегами и руководителем.

3.⠀Повысить управленческую компетентность помогут такие действия, как лучший отбор и развитие менеджеров. Выбор лучших менеджеров, а также поиск способа обучения их лидерству помогут повысить управленческую компетентность и, в свою очередь, увеличить прибыль.

Конечно, реальность более сложна. Однако концепция цепочки создания ценности HR предоставляет инструмент для четкого соотнесения целей организации с HR-деятельностью. Этот подход универсален: он может быть применен как директором по персоналу, так и менеджером, специалистом или бизнес-партнером. Использование цепочки создания стоимости HR дает возможность увязать эти процессы с общей стратегией компании, обеспечить понимание и поддержку заинтересованных сторон, подчеркивая значимость каждого шага в достижении общих целей.

Этот подход также поможет вам представить свое бизнес-обоснование. Например, если вы хотите создать программу здоровья и благополучия, может быть сложно заставить бизнес инвестировать в нее. Предположим, ваша программа требует от директоров департаментов выделить небольшую часть своего бюджета на то, чтобы их команды могли присоединиться к программе well-being (скажем, к ДМС). Как вы будете продавать это внутри компании?

И здесь снова может помочь цепочка создания стоимости HR. Я предполагаю, что, когда вы вкладываете свое время в разработку этой программы, за этим должна быть бизнес-причина. Примером причины может быть высокий уровень абсентеизма (отсутствия на рабочем месте по причинам болезни). Тогда вашим аргументом для линейных руководителей будет то, что текущий уровень прогулов составляет около 6%, что значительно выше, чем желаемый уровень в 2%. Таким образом, инвестирование в программу well-being принесет значительную выгоду, поскольку снизит количество прогулов, уменьшит административные проблемы, которые возникают из-за прогулов, а также повысит производительность, по крайней мере на такой же процент. Это оправдывает небольшие инвестиции.

В этой книге я очень хочу подчеркнуть важность использования метрик. При использовании всех трех категорий цепочки создания ценности HR для количественной оценки наших HR-задач возникает интересный эффект: все ваши действия по управлению персоналом и показатели процессов являются так называемыми показателями эффективности.

Если мы сосредоточимся на подборе персонала, показатели эффективности (производительности) могут быть следующими: время закрытия вакансий, стоимость найма, эффективность канала поиска, уровень принятия предложений и т. д. Все эти показатели связаны с HR-деятельностью и процессами управления персоналом.

Если мы посмотрим на HR-результаты для этих процессов, центральными показателями будут, например, показатели качества найма. Обычно это измеряется путем получения первой оценки эффективности нового сотрудника. Если оценка эффективности «хорошо» или «отлично», то качество подбора будет положительным. Аналогичным образом высокий коэффициент текучести в первые 180 дней работы является отрицательным результатом процесса подбора. Когда людей нанимают, но увольняют в течение шести месяцев, это очень тревожный сигнал. Либо человек не подходил для этой работы, хотя рекрутер так думал, либо описание вакансии отличалось от фактической работы. Таким образом, высокий уровень отсева сотрудников за 180 дней является еще одним KPI.

Количественные показатели HR-процессов гораздо больше ориентированы на то, сколько денег было потрачено и насколько производительны были эти процессы. HR-результаты же связаны не с деньгами или временем, а с качеством и эффективностью. Производительность фокусируется на том, сколько ресурсов вам нужно для достижения вашей цели. Однако эффективность зависит от того, действительно ли вы достигли своих целей или нет.

Низкое качество найма или высокий уровень отсева за 180 дней показывают, что вы не достигли своей цели. Вы были неэффективны. Если бы у меня был выбор, я бы предпочла потратить больше денег на то, чтобы нанять хорошего человека, чем экономить деньги, чтобы потенциально нанять плохого человека. Вот почему снижение затрат часто фокусируется на HR-деятельности и процессах. Если у вас нет четкого представления о ваших HR-результатах, вы можете фактически сделать HR значительно менее эффективным, пытаясь создать производительность, которая отрицательно повлияет на результаты HR.

Итак, в этой главе мы изучили пять причин, по которым мы измеряем HR. Этими причинами являются: повышение производительности, согласование с бизнес-стратегией, согласование с заинтересованными сторонами, фокус на достижении ключевых показателей и мониторинг прогресса. Вы также узнали о цепочке создания ценности HR как о прекрасном инструменте для согласования деятельности HR с бизнес-стратегией, фокусировки внимания, мониторинга прогресса и повышения производительности. Далее мы более подробно рассмотрим цепочку создания стоимости.