Читать книгу Практика стартапа, или ошибки выживших - - Страница 8

Это самый чистый, часто самый самоубийственный мотив. Это не про «открыть бизнес». Это про то, что у тебя в голове или на салфетке есть образ. Прототип мира. И ты не можешь успокоиться, пока не материализуешь его. Работа по найму здесь – пытка. Вы – повар в чужом ресторане. Вам дают рецепт, продукты и говорят: «Жарь котлеты». А у вас в голове рецепт фуа-гра под ягодным соусом. И вы знаете, что он взорвет мир. Но вам запрещено даже пробовать.

Суть мотива: Это потребность оставить след не исполнением, а созданием. Не построить дом по чужому проекту, а спроектировать свой. Даже если он будет кривым, а достроить его не получится.

Почему найм не может это удовлетворить:

Присвоение результата. Самый болезненный пункт. Вы вынашиваете идею, пробиваете её через внутренние барьеры, воплощаете. А корпоративные лавры, премия и запись в резюме – это жалкие суррогаты. Суть в том, что продукт принадлежит компании, а не вам. Он, как только работа выполнена – больше не ваш. Вы – анонимный родитель.

Командный компромисс. Вашу гениальную, целостную идею начнут «улучшать» маркетологи, «оптимизировать» финансисты и «адаптировать под законодательство» юристы. На выходе – рогу из всего, что было в холодильнике после празднования Нового года. От вашей идеи осталось в лучшем случае 20%. И это странное блюдо будет считаться успехом.

Остановка по команде. Вы вложили душу. Проект полетал, начал приносить первые плоды. И его закрывают. Не потому что провал, а потому что «стратегия изменилась», «фокус сместился» или новый вице-президент пришел со своей свитой. Ваше детище убивают на ваших глазах, и вы не можете ничего сделать. Разве что проявить корпоративную смекалку и заняться ликвидацией проекта с неменьшим старанием, чем до этого занимались его развитием.

Предпринимательский путь – это возможность, шанс довести замысел до конца. Пусть он в итоге будет другим, пусть он в процессе создания выпьет всю вашу кровь и вымотает все ваши нервы. Но он будет вашим. Вы решаете, когда рождать, когда лечить, а когда – прекращать мучительную агонию неудачного продукта. Эта тотальная авторская ответственность – единственное лекарство для человека, который «видит, как должно быть» и не может смириться с тем, как есть.

Сергей Коваль. Ко мне пришел представитель немецкой компании. Хотели заказать партию сложных кронштейнов для ветряков. Высшая точность, спецсталь, сварка в газовой среде при нагревании до 800 градусов цельсия с последующим отжигом. Объем – годовая выручка цеха. Но есть условие: они пришлют аудитора. Он должен проверить не только качество, и наличие оборудования, но и весь процесс: безопасность, экологию, условия труда.

Мой главный технолог, Валера, плевался: «Серега, да они нас завернут! У нас вентиляция в цеху сгнила еще при Горбачеве! Травматизм в прошлом году был! Они увидят это и даже слушать ничего не будут. Да и если возьмем этот заказ. Там представляешь сколько брака будет пока научимся делать по их спецификации. Возьмем лучше десять обычных заказов – и сделаем спокойно».

Я прошелся по цеху. Да, вентиляция хрипит, свистит и толком при этом не тянет. Да, у некоторых станков ограждения и дополнительная оснастка самопальные. Да, Семен после того случая работает на упаковке, а не у станка. Но я видел другое. Я видел, как мои ребята на коленке дорабатывают чертеж, чтобы деталь стала прочнее и ее было проще изготовить. Как сварщик Гена ночевал здесь, чтобы сдать прошлый заказ к сроку. Я видел не цех по металлообработке. Я видел организм, который я вырастил. Это было частью меня самого.

Взять десять мелких заказов – это остаться в теплом и мокром болоте. Это признать, что мы – середнячки без амбиций и потенциала, что сейчас наступил наш пик, наш максимум. Немецкий контракт – это билет в другую лигу. Где платят в три раза больше, риски выше, и спрос в десять раз строже.

Я принял решение рискнуть. А если подумать, то не было у меня выбора. Не мог я остановиться и признаться, что это мой предел. Я взял кредит не на новый станок, как все ждали, а на ремонт цеха. Новую вентиляцию, новое остекление, освещение, спецодежду, сертифицированные ограждения. Ребята не поняли конечно: «Серег, лучше бы премию дал!». Валера гундосил всю неделю: «Деньги конечно твои, но ты так всю контору обанкротишь».

Аудитор, педантичный немец по имени Ульрих, ходил с планшетом. Фиксировал всё, фотографировал, смотрел документы, общался с сотрудниками.

Когда он уехал, я был вымотан, как если бы работал двое суток на разгрузке фур. Неделя ожидания тянулась невероятно долго. Все работали как будто доделывали свой последний заказ перед увольнением.

Через неделю Ульрих позвонил: «Господин Коваль, наше заключение по результатам технического аудита у вас на почте. От себя скажу следующее. Ваше производство отстает от стандартов лет на пятнадцать. При этом я видел, как ваш мастер поправил моего коллегу, когда тот неправильно надел каску. Я видел чистоту и порядок на участке упаковки, где работает человек с ограниченными возможностями. Я видел, что вы не скрыли от меня прошлые инциденты. У вас старое изношенное оборудование, но люди умеют работать на нем. И я все недочеты отразил в своем отчете. При этом я посчитал возможным поставить вам минимальный проходной балл по результатам аудита и дать свою рекомендацию по заключению договора с вашей компанией. Контракт – ваш».

Это был мой выбор. Я мог бы сохранить деньги и остаться в тени. Но я решил по-другому. И теперь я отвечаю за всё: за кредит, за новых требовательных клиентов, за то, что ребятам теперь нельзя халтурить. Я – автор этой новой реальности. И если она рухнет, винить я смогу только себя. Эта тяжесть – она давит. Но именно она не дает проснуться в понедельник с мыслью, что ты всего лишь исполняешь чужой дурацкий план.