Читать книгу Komplexitätsmanagement - Michael Reiss - Страница 9

Die Relevanz des Komplexitätsmanagements, vor allem die skizzierte heuristische Kraft von komplexitätsfokussierten Interventionen, wird entscheidend durch die Bewertung von Komplexität beeinflusst. Diese Bewertung ist durch eine markante Ambivalenz geprägt, die zur bereits angedeuteten »Komplexität des Komplexitätsmanagements« beiträgt und teilweise durch diese verursacht wird. Die extrem gegensätzlichen Bewertungen von Komplexität bewegen sich zwischen den beiden Polen der Faszination und der Konfusion. Faszination äußert sich in Geschäftsmodellen, deren Erfolg auf Komplexität beruht. Ebenfalls faszinierend sind Märkte als Koordinationsmechanismen, durch Überraschungen erzeugte Spannungserlebnisse oder die Anziehungskraft des Unbekannten und des Zufalls, beispielsweise in Form von Lotterien oder Wetten. Konfusion resultiert aus der Sichtweise von Komplexität als notwendiges Übel, Stressfaktor, als Quelle von Beliebigkeit, Orientierungslosigkeit und fehlender Identität. Dabei überwiegt die Negativbewertung, also z. B. die Gleichsetzung von Komplexität mit Verschwendung, Ballast, Übergröße, Überdosierung, Leerlauf und Wiederholungen. Die negative Bewertung schlägt sich beispielsweise nieder in Statements wie »Give me a one-handed economist: All other economists say, ›On the one hand … but on the other hand‹«. Das zweite Gesicht der Komplexität, also die »gute« Komplexität in Form von Vorteilen der Diversity (Artenvielfalt), Wahlmöglichkeiten, Spielräumen, Fortschritt, produktiven Konflikten und pragmatisch-pluralistischen Strategien, etwa zur alternativen Streitbeilegung (ADR) oder für »Beyond Mediation«-Ansätze, wird deutlich seltener erkannt.

Für das Management repräsentiert Komplexität folglich eine ambivalente Erfolgsdeterminante: Der Charakter eines positiv bewerteten Erfolgsfaktors kommt beispielsweise in folgenden Feststellungen zum Ausdruck: »Kleine Einheiten sind flexibel«, »interdisziplinär zusammengesetzte Teams sind kreativ«, »kleine und mittlere Unternehmen haben aufgrund der Größe (Anzahl von Mitarbeitern) einerseits Flexibilitätsvorteile, andererseits aber auch Größennachteile gegenüber Großunternehmen« oder »Kryptographie, d. h. die Verschlüsselung von Informationen, schafft Informationssicherheit«. Als negativ bewerteter Misserfolgsfaktor begegnet uns Komplexität in Gestalt von Überforderung (z. B. Informationsüberflutung), Überdosierung (»Overkill«), Earth Overshoot Day, Umständlichkeit (»viele Schleifen«), Unberechenbarkeit, Wechselhaftigkeit, Willkür, (negativen) Überraschungen, überhastetem Verhalten oder einer »babylonischen Sprachverwirrung«.

Am Beispiel der Selbstorganisation lässt sich illustrieren, dass das dominierende Schwarz-Weiß-Denken, d. h. einseitig positive oder negative Bewertungen, im Zusammenhang mit Komplexität inadäquat ist. Selbstorganisation ist einerseits eine Quelle von Lernen und kollaborativem Lösen von Problemen und Konflikten. Die Schattenseiten der Selbstorganisation werden durch Phänomene wie Non-Compliance, Diskriminierung, Schattenwirtschaft, Plagiate, Korruption, Managerial Entrenchment (Missbrauch von Unternehmensentscheidungen für persönliche Ziele der Entscheider), Moral Hazard, Bootlegging und Reaktanz beschrieben. Ansatzweise werden einige wenige Varianten der Selbstorganisation wie z. B. Schatten-IT (private Endgeräte der Mitarbeiter am Arbeitsplatz) oder Skunk Works (nicht autorisierte Projekte der Mitarbeiter) explizit als ambivalent beurteilt.

Der Komplexität wird man also nur durch eine differenzierte ausgewogene Bewertung gerecht. So muss die Bewertung von »Medienvielfalt« neben dem Chancenpotenzial von Multimedia (z. B. audiovisuelle Reichhaltigkeit, Videotelefonie, Second Screen) auch das inhärente Risiko von Medienbrüchen (zwischen digitalen Medien und Print-Medien) berücksichtigen. Auch in die Bewertung von Hybriden müssen sowohl die Vorteile von »Best of Both Worlds« als auch die Nachteile von »Stuck in the Middle« eingehen.

Vor dem Hintergrund dieser Ambivalenz können Fehleinschätzungen der Performance eines komplexitätsfokussierten Managements nicht verwundern: Eine Überschätzung liegt vor, wenn man nach dem Motto »Komplexität im Griff = Problem im Griff« die Erreichung eines komplexitätsfokussierten Ziels als die erfolgskritische Determinante der Performance betrachtet, etwa für die Kostendämpfung im Gesundheitswesen oder das Rightsizing (kostenoptimale Größe) von Unternehmen: Da die Komplexität jedoch nicht die inhaltlichen Aspekte einer Performanceorientierung abdecken kann, eignet sich eine komplexitätsoptimale Größe bestenfalls als Näherungslösung oder Heuristik, die anhand von inhaltlichen Performance-Indikatoren verifiziert werden muss. So reduziert eine Verschlankung der Wertkette durch Eliminieren von Aktivitäten ohne Kundennutzen die Komplexität. Mit der Auswahl konkreter Aktivitäten wäre das Komplexitätsmanagement jedoch meist überfordert. Andererseits kann es zu einer Unterschätzung der Komplexitätsorientierung kommen, wenn man mit der Formel »einfach=kostengünstig« deren Vorteil ausschließlich in einer Verschlankung sieht. Tatsächlich lassen sich durch eine Orientierung an formalen Komplexitätszielen nicht nur die Kosten, sondern auch die Qualität einer Problemlösung beeinflussen, also z. B. Kreativität, Kundenzufriedenheit oder Umweltverträglichkeit. Der lediglich heuristische Lösungsbeitrag des komplexitätsfokussierten Managements hat im Umkehrschluss zur Folge, dass eine unbefriedigende Performance nicht eindeutig auf ein inadäquates Komplexitätsmanagement zurückgeführt werden kann.

Die Ermittlung des Stellenwerts eines komplexitätsfokussierten Managements sollte deshalb auf möglichst vollständigen Argumentenbilanzen beruhen. Dies lässt sich am Beispiel von komplexen Zweiliniensystemen, also der Verhaltenssteuerung durch zwei Führungskräften, etwa in der Verbandsführung (Präsident und Geschäftsführer von Verbänden), Führung politischer Parteien (geschlechtergemischte Doppelspitze), hinsichtlich elterlicher und schulischer Erziehung (Vater, Mutter, Lehrer), in Matrixorganisationen (Projektleiter und Abteilungsleiter), Führung von Arbeitsgruppen (Beliebtheitsführer und Tüchtigkeitsführer), bezüglich disziplinarischer und fachlicher Führung oder Verhörmethoden (Guter Bulle, böser Bulle) veranschaulichen: In einer komplexitätsfokussierten Sichtweise stellen alle aufgeführten Modelle unterschiedliche Varianten einer Plural Leadership (Endres/ Weibler 2019) dar. Für deren Eignungsbeurteilung existiert eine Fülle von Erfahrungen, etwa bezüglich typischer Synergien oder Konfliktpotenziale. Darauf aufbauend werden inhaltlich konkretisierte Aussagen über die Performance der einzelnen Interaktionskonstellationen erarbeitet. Analog ermöglicht eine komplexitätsfokussierte Abstraktion im Netzwerkmanagement beispielsweise die Identifikation von Netzwerkeffekten, die von der Anzahl, der Vielfalt, den Rollen und der Verweildauer der Netzwerkteilnehmer abhängen (Clement/ Schollmeyer 2009). Diese Erkenntnisse werden dann in Initiativen zur Rekrutierung von Netzwerkmitgliedern übertragen, beispielsweise in die Akquise von Kunden über Preisvergünstigungen bei neu eingeführten Produkten. In ähnlicher Manier sensibilisiert die Kategorisierung eines Produktionssystems als »Massenproduktion« für erzielbare Economies of Scale. Analog lassen sich Erkenntnisse zu industriellen Commodities auf die Industrialisierung von Dienstleistungen (sogenannte McDonaldisierung) übertragen.

Die Beschäftigung mit dem Konstrukt »Komplexität« hat (trotz oder wegen) der ausführlich dargestellten Ambivalenz seit mehreren Jahrzehnten einen festen Platz sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis. Darüber hinaus gibt es Anzeichen für eine stetig zunehmende Bedeutung. Diese komplexitätsfokussierten Trends steigern den Stellenwert, ohne aus dem Management von Komplexität einen kurzlebigen Management-Hype zu machen. Der sich bereits in den Einführungsüberlegungen abzeichnende Relevanzzuwachs betrifft sowohl die Komplexität von Problemstellungen als auch von Lösungsansätzen. Mit anderen Worten resultiert der zunehmende Stellenwert sowohl aus einer Erhöhung des Komplexitätsniveaus als auch aus intensivierten Bemühungen um ein Management dieser Herausforderungen, wie die folgenden Beispiele verdeutlichen: Im globalen politischen Umfeld wird die bipolare Welt durch eine multipolare Welt abgelöst. Immer häufiger ersetzen Multiparteien-Koalitionen die herkömmlichen Ein- oder Zweiparteienkonstellationen bei der Regierungsbildung. Das klassische auf »den« Kunden fokussierte Absatzmarketing geht immer häufiger in ein komplexes Marketing auf zweiseitigen oder mehrseitigen Märkten über. Gleichermaßen ist es erforderlich, die Strategien für grenzüberschreitende Geschäftsaktivitäten in internationale, globale, multinationale und transnationale Strategien zu differenzieren, je nachdem, ob dadurch Lokalisierungsvorteile, Globalisierungsvorteile oder beide Vorteile angestrebt werden (Wagner/ Menske-Petermann 2006). Karrierewege werden zunehmend diversifiziert, z. B. in einer Fach-, Führungs- und Projektlaufbahn. Das Einsatzgebiet des Portfolio-Managements wird ausgehend von finanziellen Anlagen auf zahlreiche andere Domänen wie Geschäftsfelder, Allianzen, Energieformen oder Projekte ausgeweitet. Im Risikomanagement wird häufig mit Mehrsäulenmodellen operiert: Im Basel II-Abkommen zur risikofokussierten Bankenregulierung erfolgt das etwa mit den drei Säulen »Mindesteigenkapitalanforderungen«, »Bankaufsichtsprozesse« und »erweiterte Offenlegung«. Auch die Kommunikationswege im Unternehmen werden stärker differenziert. Dies geschieht nicht nur nach Medien, sondern auch nach Inhalten: operative Anweisungen über die Dienstwegkommunikation, Ideen über das Vorschlagswesen, Beschwerden über ein Complaint Management und Hinweise (z. B. Whistle Blowing) über Compliance-Beauftragte. Das Wachstum von Unternehmen wird durch externes konventionelles Wachstum (z. B. Vorwärtsintegration, Rückwärtsintegration, Seitwärtsintegration) sowie durch externes virtuelles Wachstum (z. B. Extended Enterprise, Ecosystems) beschleunigt. Ansätze zur Optimierung unternehmensübergreifender Wertschöpfungssysteme wie etwa das Supply Chain Management ersetzen unternehmensinterne Optimierungsmodelle, etwa des Beschaffungsmanagements. Die Schnittstellendichte zwischen Unternehmen erhöht sich stufenweise, z. B. beim Übergang von marktlichen Angebot-Nachfrage-Beziehungen auf Supply Chains, auf Supply Networks (Braziotis et al. 2013), auf Value Nets und auf Business Ecosystems (Reiss 2013, S. 115, 131; Adner 2017; Jacobides/ Cennamo/ Gawer 2018). Das Qualitätsmanagement erfordert nicht nur Drittparteien (z. B. Prüfungs- und Zertifizierungseinrichtungen, Rating-Agenturen), sondern auch »Viertparteien«, die die Drittparteien überwachen. Konfigurationen aus heterogenen Komponenten, etwa in Gestalt von cyber-physischen Systemen, hybriden Produkten (Sach- und Dienstleistung, Reiss/ Günther 2010), Brick & Click-Vertriebskanälen, Combined-Currency Preismanagement (z. B. Euro und Bonuspunkte, Huber et al. 2010) ersetzen vielerorts homogene Konfigurationen. Die wachsende Unsicherheit lässt sich nicht mehr mit Plan B-Ansätzen bewältigen, sondern erfordert weitere Alternativpläne (Plan C, Plan D). Rollenambiguität, d. h. das »Arbeiten mit mehreren Hüten«, ist nicht auf die simultane Mitwirkung als Projektmitarbeiter und als Abteilungsmitarbeiter beschränkt. Sie erstreckt sich zunehmend auf extrem gegensätzliche Rollen, etwa Prosumenten, Co-Producer oder Koopkurrenten.

Der steigende Stellenwert von Komplexität ist auch semantisch ablesbar aus einem Bedarf an neuen komplexitätsorientierten Begrifflichkeiten. Um die wachsende Vielfalt überschaubar zu halten, werden vermehrt Sammelbegriffe eingeführt, etwa Entitäten (Gebilde), Tonträger (statt CD, DVD, LP), Wertschöpfungsakteure (statt Kunden, Lieferanten, Komplementoren oder Konkurrenten), Hybridkapital (statt Wandelanleihen oder Mezzanine-Kapital) oder MultiSport (statt Triathlon, Aquathlon, Biathlon). Hinzu kommen Wortneuschöpfungen zur Beschreibung von unkonventionellen Doppelrollen, z. B. Double Hybrid Management Accountants oder Frenemies (»Friends« & »Enemies«). Im Diversitätsmanagement führen differenzierte Variantenspektren sexueller Orientierung und sexueller Identität jenseits der Gender-Binarität in Gestalt von »transsexuell«, »transgender«, »intersexuell«, »zwischengeschlechtlich«, »queer«, drittes Geschlecht (»divers«) zu immer komplexeren Abkürzungen, etwa LGB, LGBT, LGBTQ, LSBTTIQ bzw. LGBTQ+. In der Personalmanagementpraxis mündet eine fehlende Beachtung dieser hochgradigen Diversität in Verstößen gegen die Gleichbehandlung, z. B. bei Stellenausschreibungen oder der gendergerechten Sprache.

Hand in Hand mit dem wachsenden Problembewusstsein für die Relevanz eines komplexitätsfokussierten Zugangs wächst der Stellenwert von Ansätzen zur Handhabung von Komplexität. Dies belegen zahlreiche komplexitätsgerechte Lösungsansätze, etwa Heuristiken und Näherungsverfahren. Ferner schlägt sich der steigende Stellenwert in der Tatsache nieder, dass sich das Komplexitätsmanagement als Dienstleistung (z. B. Smart Simplicity) von Beratungsunternehmen etabliert hat. Teilweise hat sich dies nicht nur in den Dienstleistungsprogrammen, sondern auch in Firmennamen (z. B. »Simplexity«, »Simplity«) niedergeschlagen. Darüber hinaus lässt sich eine zunehmende explizite Komplexitätsorientierung nicht nur im Alltag (z. B. Complexity Gaming als E-Sport mit Computerspielen), sondern auch in der Wissenschaft feststellen. Dies dokumentiert das gesamte Spektrum wissenschaftlicher Medien, also Blogs, Konferenzen (z. B. »Surprise in and around Organizations: Journeys to the Unexpected«, Tallinn 2018) und Publikationen, etwa Buchreihen (z. B. Springer Complexity), Handbücher (z. B. »The Sage Handbook of Complexity and Management« oder »Handbook of Research Methods in Complexity Science«), Monografien, Artikel in Zeitschriften sowie Themenhefte von Journals, die der Handhabung von Komplexität gewidmet sind. Auch die Zahl der wissenschaftlichen Journals, die »Complexity« als Branding verwenden, nimmt zu: Dies belegen Journals wie z. B. Emergence: Journal of Complexity Issues in Organizations and Management, Complexity, International Journal of Complexity in Applied Science and Technology, Complexity International (1994-2008), Journal of Complexity, Chaos, Solitons & Fractals, Chaos: An Interdisciplinary Journal of Nonlinear Science, Global Journal of Flexible Systems Management, Flexible Services and Manufacturing Journal und Complicity: An International Journal of Complexity and Education. Parallel dazu wurden Institute und Gesellschaften gegründet, deren Namen die Fokussierung auf Komplexität belegen. Hierzu zählen etwa das Complexity Science Research Center (UK), die EMK Complexity Group (UK), The Complexity Society (UK), The Observatory of Economic Complexity (USA), Complexity Science Hub Vienna oder das Santa Fe Institute (USA). Vereinzelt bieten diese Institute auch Veranstaltungen zum Training von Komplexitätskompetenzen an, in Form einzelner Kurse oder von Studienprogrammen, etwa an der RWTH Aachen, der University of Warwick oder dem Santa Fe Institute.

Die verstärkten wissenschaftlichen Aktivitäten haben sich allerdings nicht in einem Berufsbild des Komplexitätsmanagers niedergeschlagen. Als Relevanzindikator einer Professionalisierung dient jedoch die Tatsache, dass von jedem Manager erwartet wird, sich auch als komplexitätsbewusster Manager zu bewähren.

Die Wissenschaft stellt zum Umgang mit Komplexität eine Vielfalt von komplexitätsfokussierten Modellen bereit. Sie befassen sich mit Komplexitätskonstrukten, sowohl in Gestalt von »gemachten« Komplexitätskonzepten (z. B. Hybride, etwa Public Private Partnerships) als auch von »gewachsenen« (emergenten) Komplexitätsphänomenen wie Paradoxien oder Frenemies. So geht der Koordinationsmechanismus »Markt« sowohl als emergentes Komplexitätsphänomen (z. B. spontane Ordnung, unsichtbare Hand) als auch als organisiertes Komplexitätskonzept (z. B. Börsen, 2. Arbeitsmarkt, Ausschreibungen, regulierte Märkte, Marktsimulationen, Verrechnungspreise) in die wissenschaftlichen Modelle ein. Im Mittelfeld finden sich freie Märkte mit einer Regelinfrastruktur aus Wettbewerbsgesetzen und Selbstverpflichtungen. Komplexität als Forschungsdomäne bildet den gemeinsamen Nenner für mehrere etablierte komplexitätsfokussierte Forschungssparten, etwa die Forschung zu Konflikten, Diversität, Wachstum, Wandel oder Innovation. Sie befassen sich durchweg mit Komplexitätsaspekten, z. B. mit Gegensätzen zwischen unterschiedlichen Interessen oder mit Übergängen von »Alt« auf »Neu«.

Die modellseitige Beschäftigung im Rahmen der Wissenschaft und Hand in Hand damit der komplexitätsfokussierte Body of Knowledge erstreckt sich auf begriffliche Konventionen (»Terminologie« Kap. 1.2), Erklärungs- bzw. Prognosemodelle, also Aussagen über Ursache-Wirkungs- bzw. Prädiktoren-Prädikand-Zusammenhänge (»Theorie«, Know-why Kap. 1.3) und Gestaltungsmodelle, d. h. Ziel-Mittel-Aussagensysteme (»Technologie«, Know-how Kap. 1.4). In der Gestaltungs- bzw. Engineeringsparte ist das Komplexitätsmanagement angesiedelt. Für ein praktisch einsetzbares Komplexitätsmanagement werden Terminologien und Theorien als Fundamente benötigt. Beschreibungsmodelle (Know-that) in Gestalt von War-, Ist- oder Wird-Daten informieren über das Vorliegen von Komplexitätsphänomenen in der Realität. Während terminologische Begriffsklärungen und Definitionen z. B. Antworten auf die Frage »Was ist »komplex«? bereitstellen, liefert das Know-that eine Beschreibung von Objekten, sprich »Das ist komplex«. Diese Beschreibungen setzen wiederum ein komplexitätsfokussiertes Begriffssystem voraus. Bei empirischen Überprüfungen von Erklärungs- und Gestaltungsmodellen können Beschreibungen außerdem als Evidenz fungieren bzw. relevante Antezedensbedingungen erfassen.