Читать книгу Оценка стоимости технологий: проблемы бизнеса и финансов в мире исследований и разработок - Питер Ф. Боер - Страница 21

Задача стадии 0 состоит в том, чтобы определить область коммерчески перспективных идей и выявить те из них, которые можно трансформировать в жизнеспособные исследовательские проекты. Идеи для исследовательских проектов могут прийти откуда угодно – из отдела маркетинга, из университетов, от менеджмента высшего уровня; они могут возникнуть даже в результате воскресных занятий служащих компании. Исследователь из Procter & Gamble распознал коммерческий потенциал одноразовых подгузников, когда нянчил своего новорожденного внука и занимался стиркой вещей, с которой связана эта работа². В компании 3M утверждают, что идея создания вездесущих теперь продуктов «Post it» исходила от одного из сотрудников отделения клеящих веществ, который искал способ прикреплять бумажку с указаниями дирижера к музыкальным партитурам, используемым им и его товарищами по хору.

Многие благоприятные для исследований возможности стимулируются внешними событиями: новой научной разработкой, неожиданным запросом рынка. Открытие двойной спирали и роли ДНК заложило фундамент для огромных благоприятных возможностей в современной биотехнологии. Нефтяной кризис и рост заболеваемости СПИДом стимулировали исследования с целью создания новых источников энергии и новых лекарств. Разработка микропроцессора открыла совершенно новые рынки для компьютеров.

Клиенты также являются важнейшими источниками идей для новых продуктов или их разновидностей. Некоторые клиенты – так называемые ведущие пользователи – изменяют или совершенствуют готовые к использованию продукты таким образом, который их изготовители не могут предвидеть³. Клиент может навести торговца на мысль о новой концепции продукта, а это, скорее всего, потребует новых маркетинговых исследований и научных разработок. Или исследователь может услышать о новой технологии на научной конференции и понять, как ее можно совместить с местной технологией и создать новые благоприятные возможности. В других случаях исследователь может распознать в новой технологии потенциальную угрозу. Некоторые исследовательские организации открыто делегируют отдельным ученым выполнение функций «привратников», с тем чтобы быть уверенными, что новые разработки не будут пропущены и будут надлежащим образом оценены.

Поскольку ежегодно в мире на НИОКР тратятся несколько сотен миллиардов долларов, всегда существует достаточное количество разработок – нужны ученые, чтобы заниматься ими. Поэтому информационная перегрузка является большей проблемой, чем недостаток благоприятных возможностей. При этом организации время от времени чувствуют, что творчество находится в значительном упадке, вероятно, из-за чрезмерной сосредоточенности на непосредственных приоритетах бизнеса. В этих случаях организации устраивают «мозговой штурм» или иные формы стимулирования креативности, чтобы дополнить процесс генерирования идей.

Каковы бы ни были их источники, «сырые» идеи должны «просеиваться сквозь сито» для определения их соответствия стратегиям и возможностям компании, а также их потенциальной экономической значимости, уникальности и оригинальности (патентоспособности).

Действующие лица стадии 0

Вызывающая по своей сути задача трансформации «сырых» идей в жизнеспособные исследовательские проекты обычно выполняется учеными с опытом работы в промышленности. Многие из них имеют докторские степени. Так как эта деятельность в значительной степени носит интеллектуальный характер, технический персонал привлекается меньше, хотя специалисты, связанные с информационными технологиями, могут играть важную обеспечивающую роль. Здесь, кажется, применяется правило «80/20»: 20 % научного персонала дают старт 80 % лучших проектов. Не многие подходят на эту роль. Легендарный Томас Эдисон, Алехандро Заффарони в биомедицине, Виктор Миллс из компании Procter & Gamble (упомянутый ранее служащий, который возглавил проект создания одноразовых подгузников) и Реймонд Курц-вейл в звукотехнике – вот первые примеры.

Первоначальный отсев лучше всего осуществлять неформально, путем дискуссий среди экспертов, которые должны вестись до тех пор, пока не будут получены ответы на важнейшие вопросы и не будет найдена возможность разработать обоснованный путь для дальнейших исследований. В этих ролях могут оказаться полезными менеджеры, инженеры и эксперты рынка.

Примеры стадии 0

Генетические вакцины. Компания А является держателем патентных прав на «генное ружье», способное механическим путем внедрять ДНК в живые клетки и придавать им новые свойства. Один из исследователей, работающих в компании, читает о новой научной концепции, называемой «генетические вакцины», и предполагает, что их «генное ружье» можно было бы использовать и для введения в клетки вакцин ДНК. ДНК вызовет вытеснение чуждых антигенов, запустив иммунную реакцию.

Ионная хроматография. Ученый-исследователь в компании В открывает новый аналитический метод посредством нового способа отделения целевых ионов от ионного фона. Он называет это ионной хроматографией и подтверждает принципиальные положения метода некоторыми предварительными экспериментами.

Каталитический конвертер. В Калифорнии, где уровень смога стал невыносимым, выявлена потребность рынка в снижении выхода отработанных газов в автомобилях. Изобретатель компании, производящей металлические каталитические конвертеры для вторичного автомобильного рынка, предлагает предварительно нагревать металлический конвертер электрическим током для снижения выхлопных газов, которые образуются при «холодном старте» автомобиля. Официальные органы защиты окружающей среды в Калифорнии и других штатах с энтузиазмом относятся к этой концепции и готовы поддержать законодательные органы в требовании более низких уровней выхлопов, если будет доказано, что технология осуществима.

Финансовые и коммерческие проблемы стадии 0

Процент успеха для «сырых» идей на стадии 0 очень низок. Один источник указывает, что он составляет 1 на 3000⁴, но эта доля вызывает вопрос: «Что такое „сырая“ идея?» Хотя риски (неопределенности), сопровождающие неразвитую новую идею, весьма высоки, проекты с наивысшей доходностью могут быть скрыты именно в корпоративном портфеле «недодуманных», т. е. неопределяемых пока количественно и недостаточно снабженных документами, новых идей. Люди бизнеса, которые склонны сосредоточиться на риске, должны равным образом видеть и оборотную сторону монеты. Менеджерам следует осторожно подходить к процессу отбора того, что исследователи рассматривают как перспективные идеи. Анналы современного бизнеса изобилуют случаями, когда исследователи переходили «на новые пастбища» и создавали динамичные с точки зрения экономики новые компании из «недодуманных» идей, которые их боссы слишком опрометчиво отвергли, так как чересчур испугались риска.

Как правило, на исследование перспективной идеи уходит от нескольких дней до нескольких недель, а обходится оно всего лишь в несколько тысяч долларов. В большинстве организаций практически нет смысла отслеживать или контролировать такие затраты, поскольку они ограниченны, а сами проекты имеют короткий век. Злоупотребление контролем может удушить творческие порывы. Обычно для таких поисковых видов деятельности создается денежный фонд – скажем, в размере примерно 10 % бюджета НИОКР. Или же фирма может установить порядок, подобный принятому в компании 3М, который позволяет исследователям использовать 10 % своего времени на разработку собственных оригинальных идей. Опыт показывает, что средства, заложенные в бюджете на поисковые работы, обычно недоиспользуются, так как принятые проекты и ситуации, не предусмотренные бюджетом, конкурируют за те же «избыточные» ресурсы. В любом случае затраты по этим видам деятельности обычно относят к накладным расходам лаборатории и распределяют по принятым и утвержденным видам деятельности. Возможность учета, как правило, обеспечивается путем наблюдения за тем, как исследователи пролонгируют с течением времени успешные новые проекты.

Процесс отсева также обеспечивает ценную «негативную» информацию, показывая, над чем не следует продолжать работу и почему. Например, патентный поиск может обнаружить, что та же идея уже была у конкурента и что любой проект в этой области будет означать выход на патентное «минное поле». Это может быть чрезвычайно ценной новой информацией, даже если предложенный проект умрет в зародыше.