Читать книгу Заметки корпората - Роман Иванов - Страница 5

Если вы отвечаете за бизнес и его развитие, приходилось ли вам задавать себе вопрос – а что именно вы строите как ваш бизнес?

Попробуйте на этот вопрос ответить себе конкретно и в деталях.

Давайте, чтобы помочь вам я поделюсь тем, что мне доводилось слышать в ответ на этот вопрос.

Чаще всего звучали фразы про размер бизнеса с той или иной степенью детализации. Общими словами – мы хотим сделать большой бизнес. Чуть более конкретно – назывались проценты рынка, величины капитализации. Ещё иногда звучит тема масштабирования с очень размытыми определениями – чаще просто с упоминаниями географического присутствия там или здесь.

Да, ещё иногда проскакивало – хочу построить такой бизнес, который бы сам работал как часы, в который не надо было бы вмешиваться, и тогда можно было бы больше времени посвятить себе, детям, семье. Эффективный бизнес.

Принимаются все ответы. Нет правильного или неправильного. Я сейчас попробую покопать эту тему на предмет конкретики. Давайте с эффективности и начнём.

Любой бизнес, который работает стабильно и эффективно, как и любая социальная структура, включая общественные организации и государства – представляют из себя механизм, где действуют люди, выполняя тот или иной функционал. И давайте используем термин МЕГАМАШИНА для обозначения любых таких структур, где есть иерархии управления и присутствует функционал активности у каждого составляющего мегамашину элемента – людей.

Причём, внутри каждой Мегамашины

– чем уже и конкретнее функционал любого её элемента,

– чем более эффективно этот элемент выполняет свою функцию,

– чем более эффективно он коммуницирует с другими элементами системы,

тем более эффективна Мегамашина в целом.

Полный аналог шестерёнок, пружинок и стрелочек в часах. Каждый зубчик имеет строго отведенное ему пространство для сцепки с другим, строго определенным зубчиком.

Нравится вам это или нет, но в бизнесе персонал компаний, с точки зрения функционала – и является теми самыми элементами – шестерёнками и винтиками в системе.

И сравнивая структуру, состоящую из работающих людей с механизмом, принципы, описывающие её функционирование, будут такие же как в описании работы механизмов.

– Если определён функционал, и он эффективно выполняется во взаимодействии с другими – всё работает.

– Если же шестерёнка/винтик/элемент не имеют чётко определённого функционала и пытаются с той или иной степенью успешности выполнять разный функционал (функционал других элементов мегамашины) – возникает дефект механизма.

И если функционал чётко не определён или, что ещё важнее – до конца НЕ ПОНИМАЕМ работником с самого начала выполнения им рабочей функции, то рано или поздно произойдёт:

– либо сужение его функционала с одновременным прояснением рамок выполняемой функции.

– либо такие работники будут сначала повреждать коммуникации, связывающие их с другими работниками, а затем и весь рабочий механизм в целом.

Вы будете наблюдать коллектив людей, который просто ходит на работу и имитирует деятельность – а об их эффективности можно забыть.

Последнее наиболее вероятно, если у многих элементов системы такая же ситуация с размытыми, часто изменяемыми или до конца не понимаемыми рамками их повседневного функционала.

Из всего вышеизложенного следуют Важные выводы:

Смысл любого бизнеса – стать Мегамашиной.

Маленькой на начальном этапе, а далее запуская процесс роста, дабы стать Большой Мегамашиной.

Чтобы стать Большой Мегамашиной – нужна подготовка.

Подготовка – это настройка эффективного функционала каждого элемента Мегамашины и эффективного взаимодействия всех элементов системы между собой.

Процесс становления Большой Мегамашины – это процесс поглощения и генерирования новых ресурсов, где роль контроллеров процесса будут играть существующие сотрудники – эффективные элементы действующей Мегамашины.

Начавшийся процесс прирастания новыми ресурсами должен быть непрерывным и постоянным. Или его не надо начинать совсем.

Если Мегамашина А поглощает Мегамашину Б как новый ресурс для себя, то условием успешного развития новой объединённой Мегамашины АБ будет замена с той или иной скоростью ВСЕГО топ-менеджмента Мегамашины Б на топ-менеджмент от Мегамашины А вне зависимости от успешности топ-менеджмента Мегамашины Б в прошлом.

Иногда такой же подход применим и к менеджменту средних уровней.

Важно, что именно выполнение вышеописанной замены позволит сохранить и развивать дальше в формате Мегамашины АБ доказанные эффективные и успешные коммуникационные взаимодействия, позволившие Мегамашине А стать успешнее Мегамашины Б и поглотить её. Так и только так всё происходит в мире сражений Мегамашин.

Если вы видите логику в этих выводах, то вам станет понятным, что вся окружающая нас действительность вне зависимости от того про бизнес она или про социум – это непрерывная битва между собой Мегамашин.

Подчеркну – Непрерывная.

Именно так и стоит эту действительность воспринимать.

Помните в детстве играли в Царя горы?

Вот в битве Мегамашин те же сценарии и те же принципы.

Непрерывный процесс сражения за то, чтобы стать Одним и самым главным, поглощая или ликвидируя в процессе сражения тех, кто послабее или поменьше.

Сурово звучит, неправда ли?

Но такова логика процесса. Поглощать или быть поглощённым. Вопрос только в сроках.

Итак, в неизбежной и естественной битве Мегамашин, у каждой Мегамашины есть только 2 варианта будущего развития.

– Вариант 1 – быть поглощёнными более эффективной или бОльшей Мегамашиной и стать, соответственно, её составляющей. Войти в бОльшую Мегамашиной либо отдельной, но зависимой компанией, либо подразделением в действующую иерархию управления этой бОльшей Мегамашины.

– Вариант 2 – рассыпаться, развалиться, исчезнуть совсем, чтобы отдельные оставшиеся работники – шестерёнки и винтики, были использованы другими Мегамашинами. Тогда, нанимаясь в другие Мегамашины или создавая что-то своё и с нуля, эти работники-шестерёнки и винтики будут участвовать в процессе развития других организаций или сборки новых Мегамашин.

Про средние сроки эффективной жизни небольших бизнесов я расскажу в последующих главах.

Если же говорить про процесс в целом, включающий и этапы становления и максимальной эффективности, и угасания или трансформации, то фиксированные и закономерные сроки каждого этапа развития Мегамашин – отсутствуют.

Этапы могут меняться местами или повторяться. Закономерен только финал.

Иные держатся годами, десятилетиями, есть даже примеры столетий – но и они всё равно будут либо поглощены новыми и более эффективными Мегамашинами, либо будут рассыпаться и исчезнут.

Помните про AIG, Lemann Brothers, SAAB, другие компании?

Примеров многолетних лидеров рынков прошлого, которые как-то вдруг, когда громко, а когда и незаметно, но ушли – полно.

Таковы принципы функционирования Мегамашин. Универсальные и для бизнесов, и для социальных структур.

Зная эти принципы, и понимая где вы сейчас со своим бизнесом – вы сможете более адекватно выбрать стратегию выхода. Очень часто – лучше войти в бОльшую структуру на приемлемых условиях и продолжить развитие уже вместе с ней, чем продолжать бороться и исчезнуть в конечном итоге.

Лирическое отступление:

Государства и заморские страны, которые часто фигурируют в различных, особенно молодёжных дискуссиях, как некие идеальные места для жизни, потому, что там хорошо, там всё организовано, свободно и привлекательно – это ровно те же самые Мегамашины.

Думаю, что мало кто отдавал себе в этом отчёт, особенно в том, что именно через описание принципов существования и войны Мегамашин между собой – их и надо воспринимать.

И нужно учесть, что в живых эти функционирующие с той или иной степенью успешности Мегамашины, – только на сегодняшний день. Сегодня – в моменте и в точке наблюдения. С учётом всей специфики работы людей, которые по сути винтики и шестерёнки внутри такой Мегамашины.

Посмотрите на карты мира в исторической ретроспективе, и вы увидите, как меняются страны, названия, границы.

Если идеализируемые страны выглядят сегодня так привлекательно со стороны, то жители, которые являются винтиками внутри такого государства – Мегамашины имеют очень чётко очерченные, зачастую не декларируемые рамки жизненного функционирования. И такие же очень чётко очерченные рамки свобод. Свобод что-то делать, мыслить, высказываться, влиять на мнения других.

Ибо если эти свободы не контролировать и никак не лимитировать действия – на уровне винтиков начнётся размытость функций, которая как раковая опухоль, начнёт распространяться на другие слои Мегамашины, начнёт влиять на её функционирование в общем, что в конечном итоге направит развитие Мегамашины на один из 2-х путей её кончины. Как мы сказали выше – явно или неявно быть поглощённым другими Мегамашинами или исчезнуть, раствориться в истории.

Несколько интересных примеров повышения эффективности мегамашин:

Если бизнес-среда основана только на свободе предпринимательства, то рано или поздно сначала возникнут серьёзные бизнес-структуры, а затем и транснациональные корпорации, которые неизбежно начнут конкурировать с государствами. Причём конкурируя на уничтожение! Логику я описал выше. И закончится это может только всеобщей хаотизацией и общим крахом в такой системе.

Чтобы избежать этого, а точнее, чтобы продлить срок эффективного функционирования большие системы – государства и корпорации – пытаются запускать процессы самотрансформации, то есть создания чего-то нового и привлекательного, способного привлекать новые ресурсы.

И если сегодня это повсеместное увлечение стартапами и условиями для их развития, то и в прошлом можно увидеть очень похожие форматы и модели, привлекавшие сторонников свободой творчества и саморазвития, справедливыми и прозрачными условиями труда. Всевозможные заморские силиконовые долины не так давно или еще раньше наши Дома пионеров и Центры молодежного творчества – это как раз в нашу тему.

Давайте расскажу про один из интересных примеров. Он будет весьма уместным для наглядности специфики роста мегамашины. В этом примере есть элемент, который делал эту мегамашину крайне привлекательной для её работников.

Это история испанского производственного кооператива MONDRAGON.

По данным 2019-2020-х Мондрагон входит в Топ-10 крупнейших в мире кооперативов. Причём в листе Топ-10 – он единственный производственный. Остальные связаны с финансами.

Мондрагон появился в 40-50-х годах прошлого века в баскских провинциях Испании.

Сначала он объединял различные техникумы и колледжи, давая работу перспективной молодёжи и их разработкам. Кооператив концентрировался на потребительской кооперации, выпуская товары бытового потребления и продукцию для фермеров.

Далее, в 70-80-х годах, уделяя большое внимание образованию и развитию своих участников, которые являлись одновременно и совладельцами паёв, и работниками кооператива, бизнес стал разрастаться.

Появились подразделения, занимавшиеся промышленностью, финансами, сельским хозяйством. Бизнес кооператива вышел за рамки Испании и к сегодняшнему дню достиг оборота в несколько миллиардов евро ежегодно. В кооперативе работает по разным данным до 90 000 человек.

Самым интересным, на мой взгляд, фактором, который сплачивает работников и делает развитие Мондрагона постоянным и поступательным, является принцип начисления зарплат и распределения прибылей.

Во-первых – внутри предприятия все знают о величинах зарплат всех участников. Информация публична.

Во-вторых – величина самой большой зарплаты у боссов и руководителей не должна превышать определённых соотношений. В разных подразделениях соотношение колеблется от 1:3 до 1:9. И это закреплено уставом кооператива. В среднем эта величина 1:5. Вариации определяются на регулярных собраниях членов кооператива, коими являются сами работники. Соотношения основаны на принципах справедливости. Считается справедливым, чтобы главный босс получал максимум в 9 раз больше самой минимальной зарплаты в коллективе. Если ты босс и хочешь получать больше – поднимай зарплаты и остальным. Поэтому средние зарплаты в Мондрагоне на 15% выше средних зарплат по стране.

В-третьих – помимо соотношений между самыми большими и самыми маленькими зарплатами существует также градация зарплат для каждого уровня управления. Некий аналог квалификаций. Причём руководитель начальной квалификации может получать меньше подчинённого высокой квалификации. Такой подход требует ясных и прозрачных критериев определения квалификаций, но работает такой подход эффективно – работники всячески поддерживают принципы справедливости.

Как итог таких подходов – ежегодный рост бизнеса кооператива, престиж работы, практически полное отсутствие текучки (правда и попасть в работники —члены кооператива непросто).

Кстати, если вы начнёте изучать устройство китайской компании Huawei, которая на 100% принадлежит своим сотрудникам и представляет из себя фактически кооператив, то в её устройстве вы обнаружите много сходного с принципами устройства Мондрагона.

Ещё один интересный пример развития Мегамашины.

Это английская компания WESLEYAN.

Начав, как небольшая страховая компания, занимавшаяся страхованием жизни, сегодня компания стала банковско-страховой группой с очень интересной моделью, которая обеспечивает в течение последних 30-ти лет постоянный, пусть и небольшой, но рост.

У компании есть 2 особенности.

А) «Свои» работают со «своими».

Б) Будущих работников начинают набирать и развивать с детства.

Что такое «свои» работают «со своими»?

Продавцы, получившие медицинское образование, многие из них – врачи в прошлом – работают только с врачами.

Юристы по образованию, ставшие продавцами в Wesleyan – работают только с юристами.

И наконец педагоги, работают только с педагогами.

И каждый из тех, кто занимается продажами – не может работать с другими секторами. Даже продукты маркированы определённым способом так, что они предназначены только для своего сегмента.

С момента внедрения такого подхода прошло много лет. И модель получила развитие в том числе и со стороны входящего в группу банка.

Был реализован подход – развивать своих работников с детства.

Так выдаваемые кредиты на обучение студентов и школьников сегментированы только для 3-х индустрий. Как вы догадываетесь – для врачей, юристов, педагогов. Молодой студент после окончания, вуза волен либо идти в профессию и выплачивать постепенно кредит, либо идти в страховое подразделение Wesleyan, где у него будут льготы по выплате кредита.

Конечно, есть много других интересных примеров, которые я не смогу описать, будучи ограниченным рамками книги. Но вы и сами может их наблюдать и изучать лучшие практики. И в каждом из них стоит смотреть на подходы, обеспечивающие долгосрочность – эффективность на протяжении длительных промежутков времени.

И то, что работает, вероятно, стоит пробовать применять и в своих проектах.