Читать книгу Заметки корпората - Роман Иванов - Страница 6

Раз заговорили о Мегамашинах, то неизбежно коснёмся вопроса – кто лично может, а кто не может с нуля создавать Мегамашины. И кто может развивать уже существующие структуры, а кто более предпочтителен именно на этапе запуска.

И эта тема пересекается со специфическими определениями Лидеров и Менеджеров.

Тема лидерства, кто такой лидер, чем он отличается от других людей, почему люди идут за лидерами, как им стать, что нужно делать, чтобы стать лидером – все эти вопросы очень популярны последнее время.

Вы можете найти море информации, просмотреть кучу роликов, прочитать множество заметок и статей, побывать на многих лекциях и вдохновляющих эге-ге-гей тренингах по этой теме.

Становится ли читатель от поглощения такой информации Лидером?

Я не очень оптимистичен с ответом на этот вопрос, хотя кругозор любая новая информация безусловно расширяет, да и самоощущения её поглощающих могут меняться. Если в лучшую сторону – так и слава богу.

Но какова практическая польза от массы информации? К каким практическим изменениям в рабочей деятельности она приводит? Вот в чём вопрос.

Давайте я сэкономлю время и дам предельно простые свои определения – кто такой Лидер и кто такой Менеджер в контексте моей системы координат.

Если вы занимаетесь развитием организации, своего бизнеса или себя лично, возьму смелость и предположу, что мои определения позволят Вам по-новому взглянуть на процессы развития проектов и бизнесов, а также на людей, задействованных в них.

Итак:

Лидер – это человек, который внутри создаваемой или действующей структуры может выполнять максимальное количество функций, то есть МНОГО, но не совсем эффективно.

Менеджер – это человек, который внутри организации может выполнять минимальное количество функций, а точнее ОДНУ функцию. Зато – максимально эффективно.

Лидер – специалист в понимании разного функционала и в ПЕРВИЧНОМ развитии этого функционала у других. Первичном – потому, что он хорошо представляет работу каждого элемента, но не является в ней глубоким специалистом.

Менеджер – это специалист, глубоко разбирающийся в узкой теме и способный эффективно реализовывать узкий функционал.

Я думаю, что разница очень наглядна и понятна.

Особенность Лидера в том, что он знает, а если не знает, то представляет себе в чём заключается каждая конкретная функция, как она работает и как всё должно работать на том или ином участке работы во взаимодействии с этой функцией.

Особенно ярко это качество Лидера проявляется в новых проектах, где именно настоящий Лидер может настроить и работу секретарей-администраторов, и бухгалтерию, и IТ-шников, и продавцов и выстроить всю структуру в целом.

Менеджер, который максимально эффективно выполняет одну функцию, как правило, на это и настроен – это мой участок работы и его я должен сделать идеальным.

Следствием этих определений является следующий важный фактор.

Вновь создаваемые структуры, различные стартапы или различные проекты, способны создавать ТОЛЬКО Лидеры, ибо создание любого стартапа или проекта – это в первую очередь создание людской инфраструктуры исполнителей. А их надо набрать, вдохновить, обучить, подсказать, что надо делать так или не так для достижения результата и проконтролировать с пониманием что именно, как и почему они делают. На это способен только Лидер. Причём лидерство – это скорее природное качество, развитое у ребёнка родителями ещё в детстве.

Менеджер, который менеджер от природы, может думать, что он понимает, как устроена та или иная функция в работе, но интегрировать все функции, собрать всё воедино менеджеру как правило не удается и не удастся. Думаю, что понятно почему. Он будет стараться вникать во все детали каждого вовлечённого в развитие элемента, а это невозможно – ни по времени, ни по возможностям. Свой участок работы он будет делать на отлично, но вот остальные интегрировать в общее дело у него получаться эффективно не будет.

Очень часто именно это и является причиной пробуксовки проектов или стартапов.

Есть ещё одно важное следствие этих определений касаемо работы Мегамашины.

– Если создаваемый проект или стартап по своей сути та же самая Мегамашина, где каждый работник на любом уровне должен максимально эффективно выполнять свою функцию, то Лидер, который построит такую Мегамашину, неизбежно рано или поздно будет такой, ИМ СОЗДАННОЙ Мегамашиной – отторгаться.

Думаю, что понятно почему?

Для работы уже действующей Мегамашины, на любом уровне, включая самый верхний, не нужны работники с размытым функционалом, а нужны эффективно выполняющие узкий функционал винтики. И это – только Менеджеры. Включая Генерального Директора, который в сложившейся системе тоже должен быть винтиком.

Лидеры во главе Мегамашины нужны в первую очередь при её создании.

Менеджеры же во главе нужны при развитии созданного. Ибо только они смогут концентрироваться на узком и эффективном функционале уже построенной системы.

В связи с этой логикой, часто возникает вопрос – а каковы варианты дальнейшего функционирования Лидера внутри созданного им бизнеса. Это ведь именно его детище. Неужто отторгаются все?

Нет. На практике далеко не все и не всегда.

У Лидера, создавшего эффективную Мегамашину, есть два варианта своего дальнейшего пути взаимодействия со своим детищем – бизнесом, который выглядит как построенная Мегамашина.

– Вариант первый – Лидер трансформирует себя в Менеджера. Это возможно. И довольно часто встречается на практике.

Лидер в этом случае вынужден с большими усилиями заставлять себя отказываться от многофункциональности, прекращать всех учить, концентрироваться только на непосредственных подчиненных, а не на всех сотрудниках, то есть он должен начинать полностью доверять исполнение работы менеджерам.

Если это удаётся Лидеру, что происходит не всегда, то Лидер прекращает реализовывать свои природные качества многофункциональности, всё больше и больше концентрируясь только на одной функции.

Но расплатой за это часто становятся различные перверсии.

Отклонения от того, что называется природной гармонией и нормальностью. Ведь природная гармония Лидера, как я указал в своём определении, это многофункциональность.

В лёгкой форме перверсии могут проявляться как всякие увлечения с попытками втащить сюда весь персонал – поголовный яхтинг, дайвинг для всех, экстремальные путешествия всем коллективом, или искусство, религия и прочее, прочее непроизводственное.

В тяжёлой форме трансформация из природного Лидера в Менеджера протекает с увлечением алкоголем, антисемейными загулами, и прочими непотребностями. В конечном итоге – идёт расплата здоровьем.

Не удивляйтесь таким отклонениям у вашего босса, которого вы считаете настоящим лидером. Это именно последствия его отказа от своей природной гармонии и модели его эффективной жизнедеятельности!

Персоналу, кстати, любая из этих форм трансформации Лидера эффективности не добавляет, как бы меняющемуся Лидеру этого ни хотелось и ни казалось.

– Вариант второй – Лидер остаётся Лидером, но уходит из проекта или стартапа и заново, с нуля, создаёт Новый проект, новую Мегамашину.

В одних случаях – он «отстраняется» сам от своего бизнеса, оставаясь в нем лишь наблюдателем, и строит что- то другое. В других – он продаёт его и уходит совсем.

И так из раза в раз.

Такое переключение сложно, особенно первый раз. Покидать приходится созданное своими руками детище, в которое вложена душа, время и сердце.

Но, повторюсь, в этом – природная суть Лидера. Он – создатель. Точнее – создаватель. И если следовать такой линии, если не сломаться, Лидеры способны наиболее полно реализовывать себя, каждый раз обогащаясь новыми знаниями, расширяя свой кругозор, и делая счастливее всех, кто с ними работает.

И закончу эту часть несколькими словами в адрес Менеджеров.

Самое важное, что без них – никак. Ничего не получится, если у Вас на борту одни Лидеры. Они между собой обязательно переругаются, разойдутся и ничего не будет получаться.

Лидерам, а точнее создаваемым ими Мегамашинам – нужны исполнители. И как мы уже не раз сказали, это только Менеджеры.

Хорошего Менеджера, действительно способного выполнять требуемую от него функцию – зачастую гораздо сложнее найти, чем Лидера.

Иногда, хороший Менеджер на любой позиции – критически важный персонаж для быстрого развития. И если таких нет в поле зрения, то останется только вариант – научить.

Научить – означает не рассказать, что и как устроено, а помочь сделать нужное количество ошибок, каждый раз корректируя и поправляя обучаемого. А это – искусство.

Искусство правильных коммуникаций между Лидером и Менеджером, ибо процесс развития – это процесс управления ошибками.

Способностью доверять людям делать ошибки, корректировать их и двигаться дальше вместе.

Лирическое отступление:

Однажды, сидя на кухне у друга-писателя с большим жизненным опытом, прошедшего Афган и повидавшего много на своём веку, мы разговорились о Гражданской войне начала XX века.

И мой друг привёл примеры, которые вызывают у него восхищение – как 16—18 летние ребята, в какие-то мгновения, за недели и месяцы становились признанными и уважаемыми командирами отрядов и полков, как молниеносно строились армейские карьеры в те годы. Мой ответ был таким же, который вы прочитали выше.

Все эти ребята, вне зависимости от возраста – природные Лидеры.

Лидеры, в силу обстоятельств проявившие свою многофункциональность – умение понять задачи, стоящие перед каждой составляющей воинского соединения, умение и способности подсказать, показать, научить и поправить тех, кто окружает тебя – сделать вместе с командой всё для достижения цели.

Ну а так как на войне время сжимается, то и Лидеры, повторюсь – вне зависимости от возраста и опыта – выносятся окружением максимально быстро на поверхность, где они и реализуют себя наиболее ярко и эффективно.

Именно войны с их постоянными потерями, пополнениями, переформатированиями сражающихся подразделений, всегда были лучшим инструментом отбора как настоящих Лидеров, так и настоящих Менеджеров.

Такова действительность.