Читать книгу Заметки корпората - Роман Иванов - Страница 7

Теперь, понимая параллели корпоративного бизнеса и армии, зная о неизбежности борьбы между Мегамашинами, давайте коснёмся фаз жизненного цикла любого бизнеса и любой корпорации.

По важности это также одна из самых основных тем.

Понимание жизненного цикла любой корпорации и любого бизнеса, характеристик каждой из фаз этого цикла, закономерностей и подходов, которые позволяют ускорять переходы из одной фазы в другую, важно по-своему для каждого уровня управления в организации:

– Руководителю и Проектному менеджменту

необходимо оперативно принимать эффективные решения по трансформации продуктов, дистрибуции или маркетинговой стратегии при наличии той или иной симптоматики текущей фазы.

Особенно актуально для понимания последней фазы жизненного цикла, которая может скрытно протекать даже у вроде бы растущей компании или недавно стартовавшего проекта.

– Низовому исполнительному персоналу

знание фаз позволяет более адекватно оценивать происходящие в компаниях события. Понимать, что означают те или иные коммуникационные напряжения, внедрение различных проектов или частую замену руководителей или среднего менеджмента.

Зная глубинные причины событий, каждый работник может адекватно строить свои планы на будущее – либо активнее пытаться продвигаться внутри существующего бизнеса, либо вовремя начинать искать другое место работы.

Всегда, когда мне доводилось заниматься в компаниях какими-либо изменениями, я начинал с общего собрания ключевых сотрудников разных уровней для совместного обсуждения симптоматики 4-х фаз и определения в каких фазах мы были последнее время и в какой фазе мы находимся сейчас.

Стоило начать системно обсуждать перечень всех симптомов каждой фазы, как все участники с интересом включались в интересную для них дискуссию и настраивались на рабочий лад.

После того, как все сотрудники начинали синхронно воспринимать действительность, любые изменения внедрялись легче и с поддержкой от большинства, так как возникало понимание зачем и почему изменения делаются.

Ну а теперь давайте разберём каждую фазу в деталях.

Итак, цикл жизни любой организации и проекта состоит из 4-х фаз.

Чтобы было легче воспринимать что концептуально происходит в каждой из них, я часто привожу в пример человеческую жизнь, которая тоже своего рода проект. Божественный проект. И он тоже делится на 4 части, которые имеют очень схожие характеристики с описанием фаз развития бизнесов.

В самом деле. Посмотрите на свою жизнь или жизнь своих старших родственников.

Детский возраст.

Вот это и есть фаза 1. Для ребёнка всё возможно. Можно впитывать любую информацию. Можно делать ошибки и учиться. Можно ходить в один, второй третий кружки. Можно пробовать себя в спорте, рисовании, пении, музыке – где угодно. Но чем взрослее и ближе к окончанию школы – тем актуальнее становится вопрос – куда дальше идти учится, на чём специализироваться, как начинать вести более самостоятельную жизнь.

Юношеский возраст.

Обычно это студенчество – институты, университеты, училища. Взрослеющие подростки по-прежнему впитывают новое и набираются знаний, только теперь появляется фокус на ту или иную специализацию. Пока по-прежнему можно экспериментировать и разворачивать свою жизнь в том или ином направлении. Цена ошибок по-прежнему не очень высока – кажется, что ещё очень много времени на исправление. Интересно, что в этой фазе, особенно ближе к её завершению, у многих начинается действительно взрослая жизнь. Появляются семьи, заводятся дети, начинается постоянная работа. Возникают первые признаки стабильности. Жизнь входит в определённые рамки и обретает набор условностей.

Зрелые годы.

У большинства жизнь начинает течь по накатанной. Всё более-менее стабильно. Заниматься образованием и развитием знаний можно, но подавляющее большинство считает, что уже имеет достаточный багаж знаний и жизненного опыта, чтобы работать, получать более-менее адекватный доход и обустраиваться в жизни. Если кто-то и учится в этой фазе, то скорее обретая чисто технические навыки – система координат уже сформировалась и особо не трансформируется.

Жизнь очень и очень многих людей в этот период похожа на плоскую кривую на графике «Развитие/Время». И если в начале периода в жизнь приходило много радостей от всевозможных дополнительных к работе хобби и увлечений, путешествий и творчества, то к концу фазы всё сужается до привычного и весьма однообразного обывательства. Приоритеты смещаются на привычные домашние заботы, дачу, детей и сузившийся круг близких друзей. Приходит понимание, что истинная ценность – это семья и дети. Всё остальное вторично и уже не так важно.

Старость и угасание.

Это неизбежный этап. Как бы не хотелось его отодвинуть. С неизбежным финалом. Душевное одиночество и грусть для многих и многих в этот период естественны – как бы не хотелось этого избежать.

Но есть один интересный момент. Если посмотреть на людей в этом возрасте, то можно увидеть некоторых, которые начинают вести себя как дети. И в поведении, и во внешности. Одни становятся обидчивыми и плаксивыми, другие одеваются излишне ярко и броско – так, как не позволяли себе раньше. Что это? В чём дело?

А дело в том, что мозг, как управляющая телом биоинформационная структура, пытается переместить себя и управляемую структуру в детские годы. В начальную фазу развития. Таким образом, мозг пытается продлевать проект – жизнь. И очень часто в таких случаях у него получается!

Такое специфическое перемещение, которые многие характеризуют термином «не в себе» или «впал в детство», действительно продлевает людям жизнь. На столько насколько возможно, хотя всё равно проект имеет своё окончание…

Это немного грустное философское описание жизни, однако помните о нем, когда будем описывать фазы жизни компаний, бизнесов и проектов – всё будет очень и очень похоже.

Давайте теперь ближе к бизнесу.

Я буду использовать свои, образные наименования фаз развития. Каждый образ будет соответствовать сути происходящего в описываемой фазе:

– Фаза Орёл.

Начальная фаза любого дела, любого проекта, бизнеса.

Полет Орла это всегда свобода. Свобода выбора курса. Свобода выбора форматов, попутчиков и команды, мест применения усилий. Нет никаких жёстких регламентов и правил – всё только формируются.

Все общаются друг с другом на равных. Все коммуникации протекают очень быстро и просто.

Если видны ошибки, можно всё поменять, сменить направление и курс, можно поменять некоторых людей – риски для бизнеса минимальны, так как всё ещё только создаётся.

P&L (Прибыли и убытки) здесь резко отрицательный – оно и понятно. Деньги здесь инвестируются в будущие прибыли, так что пока самое основное – это траты.

Возраст руководителей в этой фазе как правило около 30—35. У всех вовлечённых полно энергии и оптимизма.

Эта фаза – самая любимая многими, кто начинал работать в проектах и бизнесах.

– Фаза Крепость.

После начальной это следующая фаза в развитии любого дела.

Крепость – потому, что по итогу предыдущей фазы найдены бизнес модель и эффективные подходы, обеспечивающие стабильный рост.

Проект или бизнес перешедший в эту фазу резко усиливается.

Он по-прежнему в росте. Правда рост не такой стремительный как в самой начальной фазе – всё начинает быть более стабильным, предсказуемым и прогнозируемым.

Команда сформирована. Ключевые сотрудники на своих местах. Регламенты написаны и пишутся, уровень бюрократии повышается. Стало существенно больше формальностей, отчётности. Начинает проявляться иерархизм. Некоторые из тех, кто запускал бизнес на начальном этапе уходят. Формализация им не по душе.

P&L (Прибыли и убытки) пока по-прежнему в отрицательной зоне. И это тоже ясно. Мы имеем доказанную модель роста и поэтому инвесторы предпочитают по-прежнему инвестировать в масштабирование, ожидая, что все затраты скоро будут компенсированы прибылями.

Средний возраст руководителей уже 35—40.

Общий уровень энергии и энтузиазмы по-прежнему высокий, но уже не 10 из 10, а скорее 6—8 из 10. Общая энергетика пока по-прежнему высокая, но уже не такая как была в прошлой фазе.

Появляются группы, а точнее – неформальные коммуникационные группировки внутри коллектива. Иногда со своими, закрытыми для остальных чатами и платформами для общения.

Начинаются разные тонкости во взаимоотношениях между отделами и руководителями – то, что привычнее называть политикой.

Но и эту фазу сотрудники тоже любят, так как стабильный рост позволяет всем жить надеждами на будущее и позитивными ожиданиями от того, что делается как в компании в целом, так и на своём участке работы.

– Фаза Сброс веса.

Само название указывает на происходящее в этой фазе.

Эта фаза неизбежно следует рано или поздно за фазой Крепости.

Бизнес или проект начинает отказываться ото всего, что затратно. А затратны всегда 2 основные статьи – ФОТ/Фонд Оплаты Труда и аренда. Именно поэтому склонность к цифровизации всего и вся часто является симптомом 3-ей фазы жизненного цикла организации.

В этой фазе, отказываясь от всего лишнего, компания концентрируется только на том, что приносит прибыль.

Рост компаний или бизнесов, которые к этой фазе встали на ноги и стоят на очень крепких позициях, – колеблется около нуля. Что логично – от чего-то отказываемся, и оно падает, что-то продолжает расти. Но в среднем это чаще всего даёт колебания вокруг нуля.

Но, главное: P&L (Прибыли и убытки) именно в этой фазе становится положительным. И порой, даже очень положительным. Борьба с излишними расходами приносит свои плоды.

Наступает время руководителей, которые умеют «резать косты» – сокращать расходы. Зачастую они имеют финансовый прошлый опыт – выросли из финансовых директоров или финансистов. Вспоминайте наше описание генералов – боевых и тыловых. Эта фаза как раз наглядный пример. Это время тыловых генералов, хорошо понимающих как устроено обеспечение тыла, но лишь теоретически разбирающихся в спецификах боевых условий.

Средний возраст руководителей в этой фазе колеблется в районе 45—50.

Атмосфера в коллективе перестаёт быть позитивной. В лучшем случае общие настроения – нейтральные. Много разных групп влияния. Много политики и интриг в коллективе.

Начинает расти текучка – всё больше и больше заметны то тут, то там новые лица. Все карьерные лифты не работают – всё занято и зафиксировано. Всё зарегламентировано и зарегулировано. Буквально на каждое действие есть инструкция и указание что и как делать.

Казалось бы, при наличии позитивных прибылей и сокращающихся убытков, можно расслабиться, но из этой фазы, если не запускать новые проекты, то неизбежно бизнес перейдёт в следующую фазу.

– Фаза Круговая оборона.

Это конечная фаза. Фаза умирания.

Само название говорит о том, что бизнес или проект вынуждены оборонятся со всех сторон. Всё подчинено одной идее – выжить.

Очень яркой характеристикой фазы является кадровая чехарда. Причём она касается всех уровней.

Меняются топ-менеджеры. Сегодня руководит всем менеджер в годах, которому 55—60. Завтра он увольняется акционерами и заменяется на молодого руководителя. Но тот через полгода признается не справившимся и вновь заменяется на другого. Уже не важно какого возраста. Ну и так далее.

Каждый из вновь появившихся руководителей начинает менять подотчетный менеджмент. Предыдущий средний менеджмент вместе с некоторыми сотрудниками не принимает нового руководителя. Появляется иногда скрытый, а иногда и явный саботаж. Атмосфера в коллективе становится зачастую весьма конфликтной.

Акционеры иногда вмешиваются поверх вновь нанятых руководителей и решают проблемы увольнениями. Увольняются зачинщики, что реже, так как среди них много опытных и давно работающих сотрудников, либо новые, недавно приступившие к работе руководители.

Увольнения, увольнения, замены – становятся непрерывными.

При этом, входя в эту фазу P&L (Прибыли и убытки) может быть резко положительным. То есть компания – прибыльна! Но роста не просто нет, а есть сокращение выручки, потери рыночной доли.

Менеджмент фокусируется максимально на «чудо-оружие» – пытается придумать новый продукт, который окажется наиболее перспективным для выхода из кризиса. Если такого нет, то его пытаются скопировать у других, оперативно создать, возлагая на него все надежды на выживание.

Вместе с тем, текущие регламенты, инструкции начинают нарушаться, персонал их не соблюдает. Атмосфера в целом – негативная и пессимистичная. Все разобщены и начинают думать только о себе. Работа приобретает имитационный характер – лишь бы платили зарплату.

Итогом 4-ой фазы становится

– либо банкротство компании,

– либо реорганизация бизнеса.

Реорганизация в такой ситуации всегда сопровождается появлением нового проекта, который сам по себе относится к 1-ой фазе. Вспоминайте аналог в описании человеческой жизни.

И если команда проекта профессиональна и ей делегируется много ответственности, тогда у бизнеса есть шанс перезапуститься и восстановиться.

Важный момент: Если команду нового проекта указаниями «сверху» начинают смешивать со старой командой, то скорее всего ничего хорошего из этого не выйдет и общая атмосфера, и складывающаяся бизнес-культура 4-ой фазы – победят. И всё кончится плачевно.

Выводы:

– Для того, чтобы начинающиеся проекты или бизнесы встали на ноги, необходимо действовать так, как диктуют характеристики 2-ой фазы.

То есть – заниматься не только продажами, а развитием инфраструктуры персонала. То есть внедрять иерархию управления и иерархизм коммуникаций. Писать регламенты и внедрять правила.

Внимание этим аспектам должно уделяться не меньше, чем продукту и маркетингу.

– Любые серьёзные управленческие решения желательно соотносить с тем в какой фазе в настоящий момент пребывает компания. Чем более зрелая фаза, тем выше риски ошибок.

– Метод сохранения бизнеса в 4-ой фазе только один – запуск параллельного проекта с новым менеджментом и новыми людьми. С делегированием им больших полномочий и ответственности. Риски высоки, но других вариантов нет.

– Любой проект обновления или перспективный проект, растущий с нуля в рамках существующего бизнеса, необходимо обособлять – и территориально и управленчески. Только такой подход даст возможность развиться новой команде и новой культуре бизнеса.

И только после того, как эта команда встанет на ноги – её можно будет аккуратно совмещать с теми, кто работает давно. Иначе разные фазы развития старой и новой команд, их разные подходы к развитию войдут в клинч, который можно будет решить только увольнением части людей с большим рисков возврата в кризис.