Читать книгу Заметки корпората - Роман Иванов - Страница 8

Вот теперь, после того как у нас появились представления о характеристиках каждой из фаз развития любого бизнеса, самое время поговорить о стратегиях.

Для тех, кто работает в корпорациях и крупных компаниях – тема «У нас появилась Новая Стратегия» знакома и достаточно чувствительна.

Давайте её разберём в нашей системе координат.

Мы уже имеем представление о том, что такое Мегамашины, о том, как они борются между собой за то, чтобы стать самой большой Мегамашиной, а также о том, что любая крупная корпорация по своему устройству схожа с армией и по сути ей и является. Более того, крупная корпорация работает в схожих интересах с владельцами армий – с государствами. И там, и там – схожие цели. А именно обогащение своих акционеров, коими в государстве являются его граждане.

Так и становятся государства – корпорациями, а корпорации – государствами…

Так вот – о стратегиях.

Те, кто работает внутри крупных компаний, знакомы с ситуацией, когда в тот или иной момент созывается представительное собрание сотрудников, или появляется громкое корпоративное сообщение о том, что «У нас появилась Стратегия!»

А дальше, в процессе представления новости, обязательно указывается, что нам её написали… далее следует название громкого бренда из ряда Большой Четвёрки всемирных консалтеров (Прайсы и их аналоги), или указывается что-то подобное не международного, но национального или регионального масштаба.

Генеральный Директор горд и пытается передать радость от произошедшего события всему коллективу компании. Ещё бы. Мы освоили большой бюджет, есть что показать акционерам, и есть, что заявить всему рынку – мы работаем в соответствие с самой качественной стратегией, созданной самыми качественными профессионалами, каких только можно найти.

Далее, многостраничный документ из 300—400 страниц, кладётся в кабинете Генерального на видное место, и к нему, как к эзотерическому источнику знаний, имеют доступ избранные. Генеральный же, во многих дискуссиях не преминёт сделать ссылку – так написано в нашей стратегии и будем делать именно так.

И всё бы хорошо, но вот только рядовые сотрудники, да и подавляющее количество линейных руководителей, либо понятия не имеют, что в там в деталях написано в этой Стратегии, либо скрыто или явно не одобряют предложенные подходы, мотивируя свои заключения тем, что писали эту самую Стратегию теоретики, а им, практикам, которые работают на земле – виднее, что и как делать.

Специфическая картина, не правда ли?

А теперь давайте посмотрим на эту ситуацию через призму наших знаний о борьбе Мегамашин, о том, что любой бизнес – это война за ресурсы и о том, что корпорации это воюющие за ресурсы армии.

Как вы себе представляете, что в реальной войне стратегию пишет не ваш собственный Генштаб, а коллектив неких военных экспертов из далёких стран?

Вот представьте Сталина во второй мировой войне, приглашающего из Австралии, Бразилии, Америки – да мало ли откуда, консультантов, которые ему пишут стратегию как вести войну.

Вы такое можете себе представить? И если не можете, то почему?

А ведь именно так, приглашая внешних не только для своей компании, но и в целом для своего отраслевого бизнеса, и происходит. Именно это мы весьма часто и видим на практике.

Корпорация, как растущая Мегамашина, приглашает организацию, которая по своей сути – тоже Мегамашина, причём работающая в своих собственных интересах, которые во многих местах могут не совпадать с интересами вашей Мегамашины. А вы – отдаёте стратегическую инициативу полностью в её руки.

Давайте я добавлю яркости и контраста в эту картину

– Вы – Мегамашина, которой важно одержать победу среди подобных Мегамашин на определённой одной или многих территориях.

– Консультант – Мегамашина, имеющая доступ ко многим другим Мегамашинам – вашим конкурентам на разных территориях, с которыми вы хотите воевать.

Причём каждой из воюющих между собой компаний, Мегамашине-Консультанту надо дать такой совет, чтобы у получающего совет создалось впечатление, что победит благодаря предложенной стратегии именно он.

При этом вся эта специфичная история должна работать долго, ведь Мегамашина-Консультант должна ещё и своих конкурентов победить!

– И очень важный пункт – Территории битв. Территории, где располагаются ресурсы, предназначенные для освоения.

Весь международный бизнес, точнее – все воюющие за ресурсы на этих территориях Международные Мегамашины зарегистрированы почти всегда там же, где располагаются штаб-квартиры Мегамашин-Консультантов.

Которые… внимания!. являются составными частями государства- Мегамашины, которому/которой тоже нужно победить все остальные Мегамашины в глобальной конкуренции.

Как вам картинка? Ничего личного – просто бизнес.

Так вот, хорошо, если вы и ваш коллектив окажутся в достаточной степени безалаберными из-за своей величины и массы работающих, и не будут раз и навсегда следовать написанному. О такой ситуации, кстати, говорит тот факт, что по прошествии пары лет поиск нового консультанта по Стратегии во многих компаниях повторяется.

Но ведь есть и те, кто ни на шаг в сторону…

Только поймите меня правильно – в моменте, все советы и рекомендации, как правило, работают хорошо и даже отлично. Поэтому рекомендации изучать стоит и к ним нужно относится с вниманием. Эти разделы рекомендаций относятся к описанию Best Practice (Лучшие практики) – вот они и наиболее ценны.

Но именно данные стратегические рекомендации по развитию – стоит много раз оценить и обсудить. И совсем не с консультантами.

Повторюсь, памятуя о неизбежности сражений Мегамашин за право стать Крупнейшей Мегамашиной, любой крупной компании стоить все подходы рассматривать именно таким образом – в чём выгоды сейчас и каковы риски и последствия завтра, послезавтра, а ещё лучше – через годы.

Чем вы крупнее, тем дальше горизонт планируемых событий.

И естественный вопрос: – а что делать, если не приглашать внешних консультантов для написания стратегий?

А ответ простой. Как было в войну? Обходились своими силами?

Вот и ответ: – Пробуйте обходиться своими силами.

Не случайно Генеральные штабы армий и военных блоков устраивают командно-штабные учения или проводят стратегические игры.

Стратегические игры, когда возможна проработка разных сценариев развития, когда возможно в обсуждение вовлечь своих работников-практиков – самый лучший вариант. Просто им – своим работникам, надо больше доверять в этих важных вопросах.

Дальше я ещё коснусь методик как организовывать обсуждения и вовлекать в них разных сотрудников – как лояльных профессионалов, так и не лояльных, но понимающих хорошо практические вопросы.

Опора на своих людей, доверие их смекалке, их знаниям и кругозору – ключевое качество руководителя.

Лирическое отступление:

Помните о выдающихся маршалах Второй Мировой воны. К 1945 году многие из них были в возрасте – чуть за сорок. Они начинали войну зачастую отнюдь не в высших званиях и в возрасте до 40 лет.

А Маршал Победы Георгий Константинович Жуков родился в крестьянской семье и был простым и обычным солдатом в самом начале своей карьеры. Без связей и без протекций. Но смекалка, природный ум и умение выбирать правильные решения сделали его выдающимся Стратегом и Героем своей неоднозначной эпохи и непростого времени.