Читать книгу Заметки корпората - Роман Иванов - Страница 9

Раз уж мы сконцентрировались на структурных вопросах – как всё устроено, кто, когда, как и чем может управлять, то нам обязательно надо проговорить тему управленческих иерархий.

За последние несколько лет я всё чаще и чаще сталкиваюсь с утверждениями, что иерархии больше не актуальны. Мол, всё что современное – это плоские иерархии, а вертикальные иерархии управления – всё в прошлом.

Иногда эти же утверждения звучат чуть более по-научному. Типа: все самые современные методы управления это – сетецентричные решения. А они – неиерархичны…

Подождите, подождите.

Давайте-ка разберёмся в деталях и для начала разделим методы сбора и обмена информации и методы принятия решений. Также обратим внимание на ответственность за принятие решений.

Нейросети и Искусственный Интеллект (ИИ), который обрабатывает информацию и принимает решения – для внешнего наблюдателя, коим является, например, обычный обыватель – не имеют иерархии.

И в самом деле. Вот есть интернет – гигантская сеть. Зачем мне, обывателю, разбираться там в уровнях и во взаимодействиях. Мне нужно – задать вопрос и получить ответ. Или поручить что-то сделать и на выходе получить решение. И всё. Конечно для меня всё коммуникационное взаимодействие с интернетом – плоское. Я и сеть. Какие тут иерархии?

Но реальный мир пока ещё не полностью ушёл в виртуал!

Мы же пока ещё люди. И Искусственный Интеллект, сеть, да и вся цифра в целом – пока являются для нас инструментами, которыми мы пользуемся для достижения чего-либо.

И если это так, если есть как минимум 2 элемента – я и сеть, или я и ИИ, то это означает, что у нас уже есть вертикальная иерархия! Пусть она состоит из 2-х уровней, но она всё равно есть! Я ей поручаю чего-то, а она исполняет.

Я надеюсь понятна логика?

И до тех пор, пока в любой процесс в качестве любых управляющих элементов будут включены люди от которых зависит принятие того или иного решения, – вертикальный иерархизм будет сохраняться.

Да, ИИ, нейросети, всевозможные сетецентричные решения – очень и очень УСКОРЯЮТ принятие решений. Но при наличии человека – не отменяют вертикальный иерархизм. Особенно с учётом того, что человек, как правило – оператор во взаимодействии с сетью, а есть ещё и интересант-заказчик. И вот уже, как минимум 3 уровня…

А теперь присмотримся к коммуникациям и сетям коммуникаций.

Очень часто в дискуссиях мне приходится говорить, что социальные коммуникационные иерархии благодаря бурно развивавшимся в 2010-х годах социальным сетям и мессенджерам стали действительно плоскими.

Любой из нас при некоторых усилиях может прокоммуницировать практически с любым другим человеком, который имеет аккаунт в любой соцсети.

Если очень напрячься, то можно на одной площадке пообщаться с Илоном Маском или любым другим гуру – они так или иначе доступны в сетях.

Но!

Означает ли это, что вы, выйдя на один уровень общения в сети с тем же самым Илоном Маском, управляете развитием компаний Илона Маска – Теслой, например? А? По логике отрицания иерархий – да. Но в реальности – конечно же нет!

Я с этого и начал. Разделите методы сбора и обмена информации и методы управления, плюс – персональной ответственности за принятие решений.

Управление как таковое подразумевает наличие следующих основных составляющих:

– идеи и шире – визионерства, наличия образа будущего,

– воли,

– предшествующего разнопланового житейского и бизнес опыта,

– представления о тех или иных последствий от принятых решений,

– самих решений,

– поручение исполнения,

– контроля исполнения,

– ответственности за результат,

– навыков различных коммуникаций на разных уровнях общения.

Одно перечисление уже говорит нам об иерархии. Есть тот, кто управляет и тот, кто исполняет. Этот процесс, как я уже сказал, при наличии человека – по-прежнему очевидно иерархичен.

Даже в соцсетях, функцию администраторов, нельзя полностью заместить машиной. Всё равно должен быть человек! И этот человек – не сам по себе, а подчиняющийся другим людям. Менеджменту, руководству, акционерам в конце концов. И это – большая и по-прежнему вертикальная Иерархия.

Да, да. Хотя вовлечение в исполнение сетей приводит к тому, что для внешнего наблюдателя, вертикальная иерархия мимикрирует под плоскую!

В плоской иерархии, за счёт сетевых коммуникаций возникает множество возможных исполнителей. Это множество и создаёт иллюзию плоскости. Но, множество то множеством, однако оно – не бесконечное!

Исполнительское множество всегда ограничено участниками сети.

В корпоративных сетях участников меньше. В открытых сетях их больше.

В корпорации – участники лимитированы зарплатами и тем, что они работники. На открытом рынке – лимитов меньше. Множество исполнителей на открытых рынках лимитируют гонорары и временные контракты. Но управленческие принципы-то те же самые – наличие идеи, воля, решение, поручение исполнения, и т. д.

То есть мы приходим к тому, что термином «плоская иерархия» просто описывается

– бОльшее количество возможных исполнителей на каждом этаже исполнительской вертикальной иерархии,

– более быстрые коммуникации и обмен информацией за счёт инструмента под названием Интернет.

Вот в общем то и всё про специфику плоских иерархий.

Хотя не всё. Есть ещё одна причина пропагандирования плоскости иерархий – необходимость скрыть тех, кто действительно принимает решения. Концентрация общественного внимания на «Плоскости» иерархий не отменяют того, что каждая из них для чего-то создана и для чего-то существует. А раз так, то есть управляющие субъекты, что уже не плоско. И у них есть свои интересы. Но это – отдельная, деликатная тема…

Вернусь к тому, с чего я начал эту книгу. К аналогии любого серьёзного бизнеса с армией.

Для любого, пусть даже небольшого бизнеса, где работает больше 15—20 человек, вопрос управления – кто кому и как подчиняется, кто и как исполняет указания и поручения, кто и как понимает иерархизм в организации – приобретают важное значение.

Всё как в армии – всё ясно кто командир и всё чётко исполняется – система будет работать.

Если же ясности нет, все слушают то одного, например, жену-начальницу, а потом другого, например, мужа, который совладелец, но появляется раз в месяц – ничего хорошего в таком бизнесе не будет. Или бизнес развалится, или супруги разойдутся, сорри…

Так вот вернёмся к теории.

Любая структура, состоящая из людей, как мы определили выше – иерархична.

Больше людей и меньше цифровых решений – иерархизм более выражен и более заметен на практике.

Меньше людей и больше сетевых решений – соответственно иерархизм заметен меньше.

В любой структуре, в любом коллективе – так или иначе, даже если он только формируется и все принципы управления ещё не прописаны штатными расписаниями, рано или поздно, манифестируются те, кто создают идеи, смыслы, те, кто влияют на мнения и активные действия, и те, кто готов эту активность проявлять – что-либо делать.

И тогда этот развивающийся коллектив начинает иерархизироваться.

То есть превращаться в вертикальную инфраструктуру управления, где есть те, кто принимает решения, те кто эти решения наполняют содержанием и доводят до исполнителей и те, кто отвечают за непосредственное исполнение и реализацию решений.

И даже ставшие сейчас модными методы создания рабочих групп из сотрудников различных уровней и отделов (SCRUM, AGILE), – не про отмену вертикальных иерархий, а про более эффективное использование рабочего времени исполнителей для решения производственных задач.

Так, что пока имеем в виду, что строя бизнес – нам предстоит строить управленческую вертикальную иерархию.

Лирическое отступление:

Во многих международных корпорациях сетецентричные решения развиваются ускоренными темпами. Так, например, в страховом мире уже сегодня достаточно примеров, когда андеррайтеры (это те, кто – оценивают риски и принимают решения одобрить или отклонить заявки на страхование) – объединяются в одну 24/7 онлайн корпоративную сеть.

То есть заявка может быть подана в ОАЭ, а оценить риск и одобрить/отклонить эту заявку может андеррайтер, чьё рабочее место и работодатель находится в Австралии, Чили или любой другой стране.

Этот процесс двигается и дальше – распространяясь на другие отделы. Например, принятие решений о выплатах также станет сетецентричным.

Эти подходы резко ускоряют производственные процессы. Клиентам не надо ждать, не надо беспокоиться о том – успел или не успел в рабочее время, когда открывается или закрывается офис, занят или свободен нужный клерк.

Исходя из этого, стоит ожидать выхода процесса за рамки одной корпорации – ничто не мешает при наличие той или иной подтверждённой компетенции и квалификации, вовлекать в такие системы специалистов из других корпораций на взаимовыгодных условиях.

Стоит также ожидать создание массовых профильных маркетплейсов, где будут представлены специалисты не только по мелким домашним работам – сантехники, репетиторы, няни, и прочие бытовые профессии, которые мы сегодня уже можем увидеть в сервисах типа Profi.ru, YouDo, – но и более специфичные профессии, актуальные сегодня только в рамках корпоративного мира.

Следуя дальше этой логике, также следует ожидать создание платформ-интеграторов, где под каждую рабочую задачу может собираться временная рабочая команда из специалистов, набранных на маркетплейсах. Эти интеграторы должны будут решать не только технические задачи – состыковать всех со всеми, но и более глубокие задачи, с элементами психологии. Оценить кто с кем и как может наиболее эффективно работать в команде, затрачивая минимум времени на адаптацию друг другу – это серьёзный и интересный вызов для разработчиков.

Да и для сегодняшних корпораций такой новый формат бизнеса будет тоже серьёзным вызовом. Для них это конкуренция.

Но система координат – заказчик и исполнитель – никуда не денется. Так что все наши обсуждения вертикального иерархизма будут оставаться в силе.