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M 08

Liderazgo gerencial – Modelo “idealista-normativo”

La obra de Peter Senge La quinta disciplina (Ediciones Granica, 1992) ha sido un hito fundamental en el desarrollo de conceptos y técnicas en materia de organización ideal y el liderazgo consecuente. Senge destacó cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo, cuya aplicación da lugar a la “organización inteligente”. Y propuso un estilo de liderazgo conducente a tal tipo de organización, muy distinto al del líder tradicional: “personas especiales que marcan el rumbo, toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas” (especie de héroes). En este orden, enfatizó tres roles del “nuevo líder”: diseñador, mayordomo y maestro.

Dicha obra generó una fuerte corriente de pensamiento que tuvo importantes seguidores. Compartimos la idea de que la propuesta apunta claramente a formar mejores organizaciones y a un liderazgo más enriquecedor. Pero, sin negar su valor, pensamos que tiene limitaciones:

A. La propuesta enfatiza la importancia de los comportamientos personales y de las relaciones interpersonales (comunicación abierta, trabajo en equipo (M 52), etcétera), por oposición a emprendimientos de cambio organizacional (M 49) que fundamentalmente intervienen en la estrategia, la estructura y los sistemas (trilogía que denominamos “arquitectura”). Estamos completamente de acuerdo con el énfasis en los procesos humanos. Pero no con inclinar la balanza hacia el otro extremo; esto es, que la palanca de cambio radica más en dichos procesos que en la arquitectura. Nos parece más adecuado un enfoque sistémico que presta atención tanto a la arquitectura como a los procesos humanos y a su mutua relación circular. La exageración de la importancia relativa de los procesos humanos como disparador del cambio organizacional representa un modelo no sistémico, valga la paradoja, habida cuenta del pensamiento sistémico tan bien descrito por Senge.

B. Desde el punto de vista de la motivación (M 58), Senge apela principalmente a la intrínseca: la atracción de la tarea, el aprendizaje inherente a la tarea, la satisfacción de las necesidades de pertenencia, estima y autorrealización, etcétera. En su obra hay muy poca referencia a la motivación extrínseca. Por ejemplo, no trata mayormente el sistema de recompensas como factor de cambio en el comportamiento humano. Por más que se exalte la relevancia de la motivación intrínseca, en el mundo actual no puede negarse la influencia de la motivación extrínseca. Esto se relaciona con el enfoque sistémico indicado en A.

C. A la teoría sengeniana le faltan consideraciones de carácter situacional (M 44), del tipo de: si la situación es tal, conviene proceder de cierta manera, pero en condiciones distintas es preferible optar por otros caminos. Por ejemplo, ¿qué hacer cuando la conducción es muy autoritaria (no hay posibilidad de cambiarla) y además para sobrevivir es inevitable reducir personal en un 30% durante los próximos 3 meses? Seguramente que las recomendaciones de Senge pueden ayudar a encontrar soluciones apropiadas. Pero también es probable que tales soluciones se alejen de la filosofía sengeniana. El management y la consultoría gerencial, al igual que la política, conforman el arte de lo posible.

D. Algunos discípulos de Senge han concentrado su propuesta en lo siguiente:

I. Actividades educativas (M 68) (incluyendo el coaching) orientadas al cambio individual y grupal.

II. Este cambio enriquece los procesos humanos en la organización.

III. Tal enriquecimiento redunda en una mejora de toda la organización y de su desempeño.

Encontramos apropiado este abordaje, siempre y cuando no se pierdan de vista ciertas observaciones:

• Tal abordaje configura una parte de todas las intervenciones que habitualmente son necesarias para lograr efectivamente un cambio organizacional significativo. Este concepto responde a lo dicho en A, con respecto a la necesidad de un enfoque sistémico del cambio organizacional.

• Un replanteo individual positivo para la persona en sí, no necesariamente es aprovechado por la organización. Puede ocurrir, y ha ocurrido, que el retorno entusiasta del individuo se enfrenta con una cultura (M 53) antagónica que él no puede modificar; y entonces aumenta su frustración, amén del riesgo de conflictos que le son desfavorables. Hemos tenido la oportunidad de observar este fenómeno en diversas organizaciones que se embarcaron en proyectos de tipo I-II-III.

Los comentarios hechos en A a D no entrañan en absoluto un rechazo del modelo de Senge y sus discípulos. Sin embargo, en nuestra opinión, es demasiado normativo: se concentra en el “debería ser”, sin tomar en cuenta debidamente los factores situacionales; y a la vez es demasiado idealista, al pretender un prototipo de organización que puede ser inalcanzable, debido justamente a los factores situacionales. Por ello nos inclinamos a llamarlo modelo “idealista-normativo”, que en determinadas circunstancias puede resultar rígido en detrimento de un liderazgo eficaz.