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M 04

Gerenciar gerentes – Liderar líderes

En el módulo GERENCIA Y LIDERAZGO–LIDERAZGO GERENCIAL (M 03) sentamos nuestra definición de “gerente”, en sentido amplio, y expusimos nuestro punto de vista acerca de la relación entre gerencia y liderazgo, lo cual dio lugar al concepto de “liderazgo gerencial”. En este módulo trataremos lo que se ha dado en llamar “gerenciar gerentes”. Pero, en el marco del liderazgo gerencial establecido, la idea de gerenciar gerentes también podría denominarse “liderar líderes”.

En una organización podemos identificar al menos tres niveles (N) gerenciales (salvo casos de solo dos niveles, generalmente empresas pequeñas), contando de abajo hacia arriba:

N1 – No gerentes

N2 – Gerentes a cargo de los N1

N3 – Gerentes a cargo de los N2

Por encima de los N3 puede haber otros niveles superiores (N4, N5, etc.). En tal caso, lo que se indica a continuación para los N3 es igualmente aplicable a dichos niveles superiores.

En la estructura señalada, los N3 deben cumplir una función que no tienen los N2: “gerenciar gerentes”, que consiste en monitorear cómo los N2 ejercen la conducción de los N1 y contribuir al desarrollo de los N2 en este aspecto (rol humano). Esta función, fundamental en materia de liderazgo, suele ser muy importante, por su influencia sobre la productividad y la motivación de los N1, habida cuenta de las limitaciones que es habitual observar en una proporción mayor o menor de los N2, en cuanto a la conducción de su gente. Sin embargo, en muchas organizaciones el ejercicio de dicha función deja bastante que desear, lo cual repercute negativamente en cascada. Todo ello implica la conveniencia de desarrollar la competencia de gerenciar gerentes.

La función de gerenciar gerentes requiere que el N3 incursione en cómo el N2 se comporta con sus colaboradores del N1. Esta incursión tiene su complejidad y dificultades. En general, al N3 le cuesta más percibir dicho comportamiento que el producto que le entrega el N2. Y, aunque disponga de cierta información, esta puede provenir de procesos informales que luego es problemático manejar abiertamente. Además, no es extraño que gerentes del N3 sientan mayor interés por el producto “para arriba” del N2, que le repercute directamente y en el corto plazo, que por la relación humana entre el N2 y el N1. En esta relación, los que “la saben” enseguida y los más afectados son los propios miembros del N1.

El gerenciar gerentes demanda actitud proactiva, fuerte dedicación y competencias especiales, lo cual no es tan común encontrar. El sistema de evaluación de desempeño denominado “Feedback 360º” puede ser de gran ayuda en esta tarea.

Otro aspecto importante de gerenciar gerentes es una dimensión adicional en cuanto al trabajo en equipo (M 64). El N3 tiene la responsabilidad no solo de desarrollar lo “intragrupal” de su gente del N2, sino que también tiene que cuidar lo “intergrupal” entre los del N1. Habitualmente, existe correlación entre el grado de trabajo en equipo intragrupal de un nivel y el grado en lo intergrupal del nivel siguiente para abajo. Por ejemplo, el conflicto entre dos miembros de N2 acostumbra tener efectos negativos sobre las relaciones entre los respectivos colaboradores de N1.