Читать книгу Liderazgo gerencial - Santiago Lazzati - Страница 18

M 13

Atributos del líder – Competencias gerenciales

Por una parte, en el módulo ATRIBUTOS DEL LÍDER – CARACTERÍSTICAS PERSONALES (M 12) señalamos las siguientes condiciones individuales: los conocimientos y habilidades, los valores y creencias, la vocación, las condiciones físicas, la personalidad y la inteligencia. Dentro de la inteligencia, cabe distinguir la emocional de la cognitiva; y, a su vez, dentro de esta la capacidad analítica de la creatividad. Por otra parte, en el módulo ROLES DEL GERENTE Y LIDERAZGO (M 11) analizamos los roles gerenciales (operador, administrador, arquitecto y humano) y su relación con el liderazgo. En este módulo avanzaremos sobre las competencias del líder respecto de cada uno de dichos roles, respetando el referido marco conceptual de las características personales. Nos concentraremos en aquellas competencias diferenciales que adquieren especial importancia en un rol determinado; prescindiremos de otras competencias que si bien pueden ser importantes, tienden a ser comunes a todos los roles; por ejemplo, iniciativa, flexibilidad, calidad, etcétera.

En el rol de operador cabe resaltar los conocimientos y las habilidades (M 12) inherentes a la actividad respectiva, más la orientación al cliente en el ejercicio de esa actividad (toda operación apunta a un cliente, sea externo o interno). Habitualmente, la vocación (M 12) es un factor clave para lograr un alto nivel en dichas competencias.

En el rol de administrador se requieren, en mayor o menor grado, las competencias resaltadas con respecto al operador. En la mayoría de los casos, el gerente necesita poseer dichas competencias a fin de planificar, dirigir, coordinar o controlar la operación (M 10); por ejemplo, para supervisar la tarea de un colaborador es preciso tener cierto conocimiento acerca de ella. Sin embargo, hay casos en los que esta condición no es aplicable, total o parcialmente, como cuando el rol de administrador consiste principalmente en facilitar e integrar las tareas de sus colaboradores; por ejemplo, el caso del líder de un proyecto interdisciplinario. Por otra parte, en cuanto al rol de administrador, en comparación con el rol de operador, aparecen otras competencias requeridas, porque no es lo mismo “hacer” que “hacer hacer”. Y aquí suelen ser relevantes la inteligencia analítica (M 12), el rasgo de personalidad denominado “escrupulosidad” (M 21) (inclinación por lo estructurado, la planificación anticipada, el orden, la eficiencia, etcétera), y otra faceta importante de la personalidad: la orientación al logro (M 21) (en la empresa, a los resultados).

Con el rol de arquitecto ocurre algo parecido a lo indicado en el párrafo precedente: por una parte, las competencias señaladas con relación al administrador también juegan para el arquitecto; por otra parte, adquiere gran relevancia la innovación, que implica llevar nuevas ideas al terreno de los hechos, a la aplicación práctica. La capacidad de innovación demanda no solo creatividad (M 12), sino también asumir cierto riesgo o apertura a la experiencia, optimismo y tenacidad en el propósito, aspectos que tienen que ver con los rasgos de personalidad (M 21).

Con relación al rol humano, además de los conocimientos y habilidades pertinentes, como ser la capacidad en materia de comunicación, merecen destacarse los valores morales (M 23) (al menos en determinados contextos), ciertos rasgos de personalidad, especialmente la estabilidad emocional (M 21) y la afabilidad, y la inteligencia emocional (M 19).

Los párrafos precedentes disparan una pregunta muy importante: ¿cuál es la probabilidad de que una misma persona sea excelente en los cuatro roles? La experiencia en el mundo de las organizaciones y las investigaciones en el campo de la psicología indican que la probabilidad es muy baja. Este dato de la realidad significa que las organizaciones no deberían pretender que un gerente se destaque en todos los roles; que él puede merecer una evaluación excelente a pesar de sus limitaciones en uno o más roles, dependiendo de la importancia relativa de sus fortalezas y debilidades. Pero dicho dato gatilla una segunda pregunta: a pesar de tal probabilidad, ¿cómo puede lograrse la excelencia en la gerencia de la organización? La respuesta es obvia: por medio del trabajo en equipo (M 64), integrando las fortalezas de los distintos gerentes. Esta salida puede hacer pensar lo siguiente: basta con que cada gerente sea muy bueno en uno o algunos de los roles, porque el trabajo en equipo brinda la cobertura de los otros roles. Sin embargo, la integración necesaria para ello requiere algo más: cada gerente no solo debe ser muy bueno en uno o más roles, sino también poseer un mínimo de sintonía con los otros roles; de lo contrario el trabajo en equipo no es viable.