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M 10

Liderazgo gerencial en torno a la tarea de los colaboradores

El liderazgo gerencial en torno a la tarea de los colaboradores comprende las siguientes funciones:

1. Asignar la tarea.

2. Brindar orientación para ponerla en marcha: acordar objetivos, suministrar instrucciones, transmitir valores, etcétera.

3. Brindar apoyo a lo largo de la tarea, tanto en aspectos inherentes a la actividad como a problemas personales que puede tener el colaborador.

4. Controlar la ejecución de la tarea y sus resultados.

5. Suministrar feedback al colaborador.

6. Evaluar formalmente el desempeño del colaborador en relación con la tarea y comunicarle debidamente la evaluación.

7. Administrar el régimen de recompensas (premios y castigos). Aquí es importante tener en cuenta que el régimen de recompensas comprende muchos factores, además de la remuneración.

Es conveniente precisar la diferencia entre feedback (función 5) y evaluación formal (función 6). Feedback es información que una persona (el emisor) da a otra (el receptor) acerca del desempeño (la conducta y sus resultados) del receptor, con el propósito de ayudarlo. Dentro del feedback cabe hacer la distinción entre el feedback positivo, que consiste en el refuerzo de un desempeño favorable (por ejemplo, por medio del elogio), y la crítica constructiva, correspondiente a un desempeño mejorable. El feedback es información que puede o debe darse en múltiples oportunidades. En este sentido, es distinto de la entrevista de evaluación que formalmente cabe hacer en un momento determinado, en general de acuerdo con políticas establecidas; por ejemplo, una o dos veces al año. La evaluación suele incluir un resumen del feedback brindado en las oportunidades respectivas.

El tipo y el alcance de las cuatro primeras funciones (asignación, orientación, apoyo y control) deben adecuarse al nivel de desarrollo (competencia y motivación) del colaborador (M 42) respecto de la tarea, así como también a otros factores que juegan en la situación. A su vez, el tipo y el alcance adoptados influyen sobre el futuro nivel de desarrollo del colaborador. Por ejemplo, una asignación injusta, la exigencia de objetivos absurdos, la carencia de apoyo o un control exagerado pueden atentar contra la motivación; y es fácil imaginar muchos otros ejemplos de comportamientos del líder que favorecen o perjudican la competencia o la motivación.

En cambio, el tipo y el alcance de las otras tres funciones (feedback, evaluación y recompensas) dependen del desempeño del colaborador en la tarea, aunque también afectan su competencia y motivación (M 58).

En los dos párrafos precedentes señalamos la conveniencia de variar el tipo y el alcance de las siete funciones indicadas sobre la base de los factores pertinentes. Sin embargo, esta variación no quita que debe cumplirse necesariamente con las siete funciones; claro está que de diversas maneras y en distintas medidas, según las circunstancias.

Aún más: la omisión o el ejercicio indebido de cualquiera de ellas suele atentar contra el resto de las funciones. Por ejemplo, si el líder no brindó la orientación o el apoyo correspondiente, ¿cuál habrá de ser su predicamento para suministrar feedback o para la entrevista de evaluación?; o si perdió el control, ¿cuál es su base para las funciones siguientes?; o si no dio feedback sobre ciertos comportamientos del colaborador, ¿cuál puede ser la reacción de este frente a su mención tardía en la entrevista de evaluación?; o si se equivocó en la evaluación, ¿cuál puede ser el efecto sobre el régimen de recompensas?; etcétera.

En Competencias, cambio y coaching, de la colección “Módulos de management” (Ediciones Granica, 2015), en los módulos 56 a 59 profundizamos sobre la técnica del feedback.