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Código del liderazgo
Dave Ulrich, Norm Smallwood y Kate Sweetman, en su libro El código del nuevo líder, de Harvard Business Press (LID, 2009), presentan un modelo matricial denominado “el código del liderazgo”, basado en dos ejes: el del tiempo y el de la atención.
El primero distingue el largo plazo estratégico del corto plazo operativo. El segundo distingue la organización y sus capacidades de las personas y sus habilidades. Del cruce de estos dos ejes se desprenden cuatro campos del “nuevo líder”:
1. Estratega, correspondiente al largo plazo y la organización.
2. Ejecutor, correspondiente al corto plazo y la organización.
3. Gestión de talento, correspondiente al corto plazo y a los individuos.
4. Desarrollador del capital humano, correspondiente al largo plazo y a los individuos.
En el centro del modelo se ubica un quinto campo: la eficiencia personal.
Para cada uno de dichos campos el modelo establece sendas reglas:
1. Crear una visión de futuro. (M 18)
2. Hacer que las cosas sucedan.
3. Gestionar el talento.
4. Desarrollar la siguiente generación de talento.
5. Invertir en usted mismo
El libro incluye ciertas observaciones valiosas:
• Todo líder debe destacarse en eficiencia personal y poseer, al menos, una fortaleza sobresaliente. Además, debe tener, como mínimo, una puntuación media en las características de liderazgo que tiene menos desarrolladas. Cuanto más arriba esté un líder dentro de la organización, más necesario será que sobresalga en más de una de las cuatro áreas del código.
• Un requisito para ser un líder eficaz es ayudar a otros a liderar.
• El liderazgo consta de dos partes: una es el código de liderazgo y la otra son los factores diferenciadores. El código representa entre el 60% y el 70% de los elementos que hacen que un líder sea eficaz. Los elementos diferenciadores pueden variar dependiendo de la estrategia y la visión de la empresa, así como de los requisitos de cada puesto.
El Capítulo 1 del libro citado comprende los conceptos indicados precedentemente. Los cinco capítulos siguientes (del 2 al 6) desarrollan respectivamente cada una de las cinco reglas señaladas más arriba. El último capítulo (el 7) incursiona en cómo garantizar mejores líderes y un mejor liderazgo; este capítulo trata principalmente temas de la gestión de los recursos humanos aplicada al liderazgo: el modelo de competencias, la evaluación, la capacitación y desarrollo, la retribución, etc.
En el módulo ROLES DEL GERENTE Y LIDERAZGO (M 11) señalamos tres roles gerenciales en la conducción de su área de responsabilidad: administrador, arquitecto y humano. A su vez, con respecto al arquitecto cabe hacer la distinción entre la función de “estratega”, correspondiente a la gestión estratégica (pensamiento, planeamiento e implementación), y la función de “diseñador”, que comprende el diseño de la estructura y el desarrollo de sistemas. Ahora bien, cabe conciliar este modelo de roles con el código del liderazgo de la siguiente manera:
| roles gerenciales | código del liderazgo |
| Administrador | Ejecutor |
| Arquitecto – Diseñador | Ejecutor |
| Arquitecto – Estratega | Estratega |
| Rol humano | Gestor del talento y desarrollador del capital humano |
En dicho módulo señalamos que el gerente, además de conducir el área de responsabilidad a su cargo, debe contribuir a su desarrollo personal. Este concepto está en línea con el quinto campo del código del líder: la eficiencia personal.
La primera de las observaciones indicada más arriba acerca del código del líder (todo líder debe poseer al menos una fortaleza, etcétera) concuerda con lo que sostenemos en los dos últimos párrafos del módulo ATRIBUTOS DEL LÍDER – COMPETENCIAS GERENCIALES (M 13). La segunda de dichas observaciones (un requisito para ser un líder eficaz es ayudar a otros a liderar) concuerda con lo que decimos en el módulo GERENCIAR GERENTES / LIDERAR LÍDERES (M 04).
Hemos ubicado este módulo dentro de los conceptos fundamentales acerca de la gerencia y el liderazgo, porque brinda un panorama de las funciones pertinentes. Asimismo, su marco conceptual sirve de plataforma para identificar estilos gerenciales o de liderazgo, en el sentido de que al gerente o líder le cabe tener mayor o menor inclinación por cada una de las funciones comprendidas en el modelo. Al respecto nos remitimos al módulo ESTILOS – ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS (M 24). De la comparación de ambos módulos surge que los campos 1 (Estrategia) y 2 (Ejecutor) tienen correlación con la dimensión estratégica u operativa del citado análisis, en tanto que los campos 3 (Gestión del talento) y 4 (Desarrollador del capital humano) pertenecen al sistema social correspondiente a la dimensión sistema social o técnico.
