Читать книгу Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней - Святослав Бирюлин - Страница 10

О чем эта глава? О том, как важно четко понимать границы собственного рынка и для чего это нужно.

Зачем она нужна? Не понимая границ собственного рынка, мы не можем определить, кого считать нашими клиентами и какие компании считать конкурентами.

Многие собственники и директора предприятий часто употребляют словосочетание «наш рынок», не до конца понимая, что они сами имеют в виду. Возьмем, к примеру, обычный йогурт. Что производителю йогуртов считать «своим рынком»? Рынок молочных продуктов? Рынок легких перекусов? Рынок продуктов питания в целом? А какой рынок считать «своим» производителю смартфонов? Рынок носимых устройств с функцией сотовой связи и доступом в интернет? Но, по данным IDC3, мировой рынок компьютеров, включая ноутбуки, ежегодно падал с 2012 года, несмотря на всеобщую «цифровизацию» всего вокруг. Рынок планшетов тоже рос в это время очень вяло, а в некоторые годы падал. Конечно, некоторые пользователи оценили по достоинству технологию Smart TV. Но очевидно также, что многим пользователям смартфон заменил компьютер – многие люди даже кино смотрят на смартфонах. Считать ли производителю смартфонов своим весь рынок бытовых вычислительных устройств?

В XX веке маркетологи бы назвали Skype, Zoom, Google Hangouts и другие инструменты для ВКС, видеоконференцсвязи, «товарами-субститутами» (или товарами-заменителями) для командировок (то есть для всей индустрии авиаперелетов и пассажирских ж/д перевозок). А смартфон с навигатором – товаром-субститутом для бумажных карт. Но в наше высокоскоростное время рынки стали настолько сильно проникать друг в друга, что различие между прямым конкурентом, субститутом и совсем другим товаром стало стираться. Например, сервисы доставки блюд из ресторана конкурируют не только с ресторанными залами, но и с кулинарией и даже с торговлей продуктами питания. Если вы можете быстро и недорого заказать домой ужин, зачем вам готовить его самому?

Маркетологи предлагают множество определений того, что такое «рынок» и как правильно считать его размер. Но нам важнее не чеканные формулировки, а здравый смысл. В современном мире уже нельзя полагаться на чьи-то определения. Компаниям приходится в буквальном смысле назначатьсебе рынок, то есть определять: с кем им конкурировать и за кого. Но зачем вообще это нужно? Почему так важно четко очертить границы собственного рынка?

Основатель Amazon Джефф Безос как-то сказал, что бизнес – это не борьба с конкурентами, это борьба за потребителя. Золотые слова, но знать своих конкурентов все-таки очень полезно. А чтобы знать и своих потребителей, и своих конкурентов, надо сначала определиться, кого к ним относить, а кого нет. И это очень важная задача. Если вы очертите границы рынка слишком широко, вам придется следить за огромным количеством потребителей и конкурентов, что очень сложно и затратно. Если же, наоборот, слишком узко, вы рискуете проглядеть интересную возможность на соседнем рынке или, наоборот, не заметить опасную угрозу, исходящую «сбоку».

Определение собственного рынка

Филип Котлер в книге «Латеральный маркетинг» дает следующее определение рынка:

Рынок = потребность, целевые потребители, место, время, повод, переживания

Например, ресторанный рынок – это потребность (быстро перекусить, вкусно поесть, провести время с близкими и т.д.), целевые потребители (все люди, обладающие одной или несколькими потребностями выше и способные заплатить за их удовлетворение), место потребления (рестораны, кафе, буфеты, доставка блюд домой и т.д.), время потребления (утро, день или вечер), повод или причина потребления (проголодался или проходил мимо, день рождения или Новый год, обеденный перерыв), переживания (эмоции, отзывы в социальных сетях и т.д.).

Рынок промышленного оборудования для некой отрасли – это потребность (снизить цену продукта, повысить скорость производства, улучшить качество продукта и т.д.), целевые потребители (директора или собственники компаний), место потребления (завод клиента), время потребления (этот фактор может отсутствовать, но на некоторых рынках, например изделий из пластика, оборудование заказывается осенью и поставляется зимой), повод или причина потребления (конкурентная борьба, расширение производства, ассортимента, обновление устаревшего парка и т.д.), переживания (и на b2b-рынках их множество, например гордость предпринимателя ростом своего детища).

Слишком часто предприниматели и управленцы сужают определение собственного рынка до своих текущих потребителей и потребителей конкурентов. Это большая ошибка. Так мы исключаем из рассмотрения потенциальных потребителей, которые имеют схожие запросы, но удовлетворяют их иным способом. Например, фитнес-клубам стоит считать своими клиентами едва ли не всех любителей спорта, а не только уже имеющих клубные карты или планирующих ими обзавестись. Те, кто занимаются спортом дома по видеосвязи или на улице, ходят в специализированные секции – это все потенциальный рынок для фитнес-клубов, даже если пока фитнес-клубы не придумали, как заманить их к себе.

Рынок прежде всего определяется потребностью (ценностью). У многих любителей спорта, не ходящих в фитнес-клубы (кроме, возможно, совсем экзотических увлечений), потребности очень во многом схожи с потребностями действующих посетителей фитнес-клубов. Нужно ли клубам пытаться заманивать их к себе – вопрос открытый, зависящий от множества факторов. Например, если клуб и так уже работает на пределе или если для удовлетворения потребностей «уличных спортсменов» нужно провести глобальную перестройку процессов (что может не понравиться имеющимся держателям карт), возможно, не стоит гнаться за этой аудиторией. Но если у клуба мало посетителей в дневные часы, вероятно, это может быть решением.

Пример определения рынка

Возьмем в качестве иллюстрации пример достаточно простого бизнеса. Предположим, у вас несколько кафе обеденного формата в бизнес-центрах, куда ходят питаться в рабочий перерыв сотрудники соседствующих офисов. Это игрок какого рынка? Общественного питания? В таком случае его конкуренты – это и рестораны высокой кухни, и фастфуд, причем из всех районов города. Но анализировать этот рынок в данном случае бессмысленно. Такая компания, наверное, скорее работает на рынке общественного питания а) конкретных географических зон, б) в конкретном ценовом сегменте и в) удовлетворяет конкретную потребность своих клиентов – быстро и недорого пообедать в рабочие дни. Дорогой ресторан дверь в дверь с таким кафе нельзя в полной мере считать его конкурентом, то есть участником того же самого рынка.

А вот магазин кулинарии в соседнем здании – вполне возможно. Если вы опросите своих потребителей и выясните, что часть из них (а, может, и все, просто не каждый день) периодически ходят не к вам, а в кулинарию, – это ваш конкурент. Точнее, маркетологи бы сказали «товар-субститут», но в данном примере это не так важно.

Другой пример – компания-дистрибьютор малого промышленного оборудования (например, вакуумные насосы) из Западной Европы продает его на территории своей страны. Что она может называть «своим рынком»? Рынок вакуумных насосов в своей стране? Слишком простой подход. Во-первых, она может работать, скажем, в высоком ценовом сегменте и не конкурировать с китайской продукцией. Что ей считать своим рынком? Возможно, ей правильнее было бы считать своим «рынок вакуумных насосов верхнего ценового сегмента» с четким обозначением того, что такое «верхний сегмент». Но лучше снова идти от потребности. Разница между потребителями западноевропейского и китайского оборудования не в том, что у первых больше денег, а в том, что первые могут считать европейское происхождение признаком надежности и долговечности, а вторые хотят сэкономить. Если это деление достаточно четкое, то «своим рынком» для данной компании может стать рынок потребителей качественного продукта и сопутствующего сервиса. Китайское оборудование тогда останется за пределами этого контура. Но если китайские производители предложат потребителям приемлемое качество (или, по крайней мере, убедят их в этом) или производитель насосов выпустит удешевленную версию своего продукта, чтобы потягаться с китайцами за долю рынка, в определение рынка войдут потребители любых вакуумных насосов.

А можно посмотреть на ситуацию и еще шире. Вакуумный насос – это лишь инструмент для решения конкретных задач на производстве. Если те же задачи можно решить иным способом, то все, кто так и делает, – это тоже потенциальные клиенты данной компании, то есть часть ее рынка.

Другой пример. Что является рынком для сети пиццерий с услугой доставки? Его образуют только любители пиццы или все потребители фастфуда вообще? Ответы на такие вопросы нужно знать обязательно. Если потребители пиццы – это отдельный пласт потребителей, то «Додо Пицца», например, конкурирует в России только с Papa Johns, Domino’s и местечковыми пиццериями. В этом случае потребность клиентов может выглядеть примерно так: «поесть пиццу с доставкой». Но если потребность большинства покупателей пиццы звучит иначе: «быстро и недорого поесть горячей пищи с доставкой», то конкурентами «Додо Пицца», а заодно и всех других игроков рынка становятся любые поставщики горячих блюд с курьерской доставкой, от McDonald’s или Burger King до местных кулинарий.

Границы рынка логичнее определять не через продукт и его подобия, а через потребителей. Количество ваших потенциальных потребителей, помноженное на среднюю потребность в период времени, – это и есть ваш рынок. Под потенциальными потребителями понимаются не только покупатели вашего продукта или его прямых аналогов, но и тех, кто решает аналогичные проблемы иными путями. Например, вы предлагаете клиентам взять на аутсорсинг их IT-функции. Возможно, ваш потенциальный рынок – не только компании, которые уже передали IT на аутсорсинг, но и те, что потенциально могут это сделать, но еще не решились или не понимают преимущества аутсорсинга. Но это не означает, что ваш рынок – это все организации вашего города или страны. Госкомпании с трудом передают что-то на аутсорсинг. IT-бизнесы тоже редко в этом нуждаются. Микробизнесы используют услуги частных фрилансеров и не смогут оплачивать ваши счета. Секретные организации никогда не позволят копаться в своих данных кому-то со стороны и т. д.

Еще пример определения рынка

Вернемся к примеру с кафе в бизнес-центре. Допустим, в пешей доступности от него ежедневно работают 2000 человек. При этом, как вы выяснили путем опросов, 300 из них приносит еду из дома, еще 200 заказывает обеды в офис, еще 200 ходит только в кулинарию, еще 100 – только к конкурентам, а еще 50 едят только в ресторанах высокой кухни.

Очевидно, что 1450 человек, включая покупающих в кулинарии или у вашего конкурента, – это ваш рынок (если кулинария по ассортименту и ценам близка к вашему продукту). А вот как насчет 300 любителей домашней еды и 50 +200 поклонников высокой кухни и обедов в офис (всего 550 человек)? Их потребности близки к тем, что вы удовлетворяете, но все же отличаются. Настолько ли сильно, чтобы их можно было не считать клиентами и исключить из рассмотрения? Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужно глубже изучить своих потребителей. Например, заказать фокус-группу или хотя бы провести анкетирование.

При этом ваш рынок не равен вашим продажам. Если даже вы сочтете те 550 человек все-таки «не своим» рынком, то помимо них часть из «ваших» 1450 человек могут иногда ходить не к вам, а в другое кафе – к вашему прямому конкуренту. Если в среднем все эти 1450 человек тратят на обеды по 250 рублей в день, то емкость вашего рынка равна 1450*250*22 = 7 975 000 рублей в месяц, исходя из 22 рабочих дней в месяц. Но поскольку люди болеют, берут отпуска и ездят в командировки, рынок, наверное, все-таки немного меньше. Взгляните на свою выручку, и вы узнаете свою рыночную долю.

Допустим, ваша доля в денежном выражении – 50%. Ваша ближайшая возможная стратегическая цель – это увеличение своей доли за счет, скажем, меню или скидок. То есть вы вступите в борьбу за тех из 1450 потенциальных клиентов, которые ходят к вашим конкурентам постоянно либо достаточно регулярно или покупают продукцию кулинарии. Используя различные техники и способы (от скидок до карт лояльности), вы можете попытаться переманить их к себе или увеличить частоту их походов к вам. Это – low hanging fruit, «низко висящий фрукт», относительно простая цель.

Но есть еще 550 человек, которые вообще не ходят ни к вам, ни к конкурентам, ни в кулинарию. Изучив внимательно особенности их потребления или их заблуждения (например, приносящие обед из дома сомневаются в санитарных условиях вашей кухни), вы можете заполучить себе какую-то часть этих более сложных клиентов. С одной стороны, это сложнее, чем предыдущая задача. Возможно, вам придется поработать над меню или над промо (провести экскурсию по кухне для взыскательных любителей стерильности). Но лояльность таких клиентов будет выше, чем тех, кого вы просто переманите от прямых конкурентов с помощью скидок. Ведь конкуренты не будут сидеть и смотреть, как вы воруете их потребителей, они дадут сдачи. Например, предложат скидку еще больше. А вот люди, уверовавшие в качество ваших блюд и вашу любовь к чистоте, просто так к конкурентам не уйдут.

Но возможен и другой вариант. Например, вы вдруг обнаружили, что ваша доля среди тех 1450 человек – уже 80%. Они редко ходят к конкурентам или в кулинарию, вы для них – основной поставщик обедов. При этом ваше исследование показывает, что переманить значимое число из оставшихся 550 вам будет очень сложно: скажем, придется коренным образом пересмотреть меню, цены, процессы, ингредиенты. И это не просто дорого – это может отпугнуть многих из тех 1450. Какой следует сделать вывод? Что вам нужно искать пути стратегического развития где-то в другом месте. Например, открыть еще одно кафе.

Как видно из примера, правильное определение своего рынка может привести нас к важным размышлениям и даже стратегическим решениям. Очерчивать границы рынка, идя от потребности, сложнее, чем просто от продукта, но это единственно правильный путь. Выявление, прояснение потребностей – задача не из легких, и в этом бизнесам помогают профессиональные исследовательские компании. Если у вас есть время и возможность воспользоваться их услугами, лучше так и поступить. На некоторых узкоспециализированных b2b-рынках подобную работу можно сделать и своими силами. В крайнем случае вы можете «разлиновать» свой рынок, полагаясь на собственные знания и интуицию, но вероятность серьезных ошибок при таком подходе резко возрастает. Запросы клиентов необходимо знать, а не строить о них гипотезы. В своей работе по формированию стратегии мы часто привлекаем подрядчиков из профессиональных компаний, и почти всякий раз оказывается, что добытые ими данные куда точнее, глубже, подробнее, чем собственные догадки руководства компании.

Для определения границ рынка используйте любые доступные методы: анализ баз таможенной статистики, данные поставщиков, информацию от бывших сотрудников конкурентов, изучение бухгалтерской отчетности поставщиков, клиентов и конкурентов в СБИС или СПАРК. Опрашивайте дилеров и дистрибьюторов, конечных потребителей. Причем делать это нужно не раз в год, перед стратегической сессией, а на регулярной основе – все меняется быстрее, чем вам кажется.