Читать книгу Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней - Святослав Бирюлин - Страница 2

О чем эта глава? О том, что с помощью этой методики вы сможете «пересобрать» свой бизнес за полтора-два месяца, адаптируя его к новым условиям.

Зачем она нужна? В ней содержатся некоторые важные идеи, без которых дальнейшее чтение будет более сложным и менее понятным.

На свете есть немало прекрасных книг по бизнесу, и вы наверняка читали многие из них. Но задайтесь вопросом – как часто вам удавалось, дойдя до конца, немедленно применить прочитанное на практике? С той же проблемой сталкивался и я в 2009 году, будучи директором страдающего от кризиса предприятия. Поэтому, когда я сел писать эту книгу, я сразу решил, что она будет принципиально иной.

В дни, когда пишутся эти строки, мир только начинает осмыслять и оценивать последствия «коронакризиса». В это время предпринимателям и управленцам нужны не концепции, а пошаговые инструкции, и я постарался создать именно такую. В книге я разбираю шаг за шагом последовательность действий для быстрой адаптации бизнеса под любые условия, в том числе в кризис. Книга пригодится для всех случаев, когда компании нужно действовать немедленно – если не терять времени, «пересборку» вашей бизнес-модели можно сделать за полтора-два месяца.

Мне кажется, что за более чем двадцать лет управления и консалтинга я понял, что может помочь предпринимателям успешно преодолевать кризисы. «Успешно преодолевать» – это не просто «сохранить бизнес и не разориться». Это значит выйти из кризиса, оставаясь сильнее и успешнее других. А именно:

1. Необходимо одновременно держать в голове факторы внешней среды (потребители, рынок, конкуренты) и внутренней среды (процессы и издержки). Это очень непросто, и я постарался сделать удобные и простые визуальные инструменты для этого. Прежде чем попасть в книгу, инструменты прошли испытания на множестве стратегических сессий.

2. Необходимо четко видеть взаимосвязь между внешними и внутренними факторами. Если мы видим падение спроса в каком-то сегменте или жесткую атаку конкурентов в форме ценового демпинга – какие именно процессы нам нужно изменить внутри, чтобы отреагировать правильно? Моя методика помогает выстроить подобные связи.

3. Нужно видеть свою компанию не как совокупность затрат (из отчета о прибылях и убытках) и не как оргструктуру, а как набор процессов. И тогда, оценив стоимость процессов, возможно принять решение о том, что сократить, а что оставить. Я предлагаю простой инструмент, облегчающий принятие таких решений.

4. Необходимо помнить, что компании остаются на плаву до тех пор, пока создают ценность для своих потребителей. С помощью моей методики вы сможете эту ценность формулировать, измерять и увеличивать, что особенно важно в кризис, когда потребитель становится главным дефицитом.

5. Необходимо сплотить свою команду и добиться единства в ней. В кризис разногласия и противоречия – непозволительная роскошь, ведь нужно действовать быстро. С помощью инструментов, описанных в книге, вы сможете проводить с командой «брейнстормы», из которых будете выходить более сплоченными и сфокусированными на общих целях.

В кризис предпринимателям часто не хватает целостной картины. В «мирное» время они могут наслаждаться только любимыми задачами, когда множество других операций уже отлажено и передано в управление топ-менеджерам. Но в кризисные годы руководители вынужденно включаются во все вопросы управления и вдруг снова осознают, насколько же это сложный организм – их бизнес. Тысячи процессов пронизывают его во всех направлениях, и каждый в той или иной степени влияет на результат. Что нужно менять в первую очередь? Что сокращать, а что усиливать? Как увязать внутренние механизмы с внешними факторами, такими как клиенты и конкуренты? На чем экономить нужно, а на чем нельзя – при условии, что нам одновременно необходимы операционный денежный поток, чтобы жить здесь и сейчас, и деньги на развитие? Голова кругом.

При этом привычные инструменты не могут дать ответов на эти вопросы. Например, организационная структура. Мы можем посмотреть на нее и решить, что некоторые «квадратики» мы вправе безболезненно выбросить, а другие – оставить. Но уверены ли мы в том, что это не скажется критически на субъективно воспринимаемой ценности нашего продукта в глазах клиента? Или отчет о прибылях и убытках: мы можем посмотреть на самые значимые статьи затрат и сократить их, и это быстро скажется на финансовых результатах. Но не станет ли именно это сокращение для нас первым шагом к потере бизнеса?

Когда бизнес-журналисты ищут метафоры для описания роли первого лица в судьбе бизнеса, они сравнивают его с полководцем, вождем племени, капитаном судна. Подобные сравнения способны подчеркнуть важность лидерских качеств главы компании, но оставляют за кадром многие другие задачи, которые решает этот человек. Лично мне больше нравится другой образ – архитектор. Не столь героическая профессия, как генерал, но она ближе всего к моему пониманию сути работы CEOили управляющего акционера.

Архитектору нужно построить дом (как предпринимателю – компанию). С чего он начинает? Ему надо очень хорошо изучить ландшафт, чтобы понять, как будущее строение впишется в окружающую среду. Можно ли возвести тут небоскреб, уместен ли будет он в этой среде или здесь лучше построить небольшой элитный особнячок? Каким именно должен быть будущий дом – ультрасовременным, в стиле хай-тек, или добротным классическим зданием с колоннами? Так и предприниматель решает, каким быть его бизнесу: основанным на технологиях или на людях? На знаниях или на материальных ресурсах?

К сожалению, многие бизнесы не переживают внешних штормов, потому что их создатели ограничиваются лишь этой работой. Но работа архитектора не заканчивается внешним видом здания. И дело даже не в том, что необходимо рассчитать устойчивость строения и прочность несущих конструкций, чтобы его не свалил первый же ураган. Архитектор должен углубиться внутрь постройки, чтобы предусмотреть место для эффективной работы всех коммуникаций: водоснабжения, электричества, вентиляции, канализации, кондиционирования, слаботочных систем и т. д.

У большинства строений все коммуникации пролегают внутри и невидимы глазу обитателей, но они критически влияют на то, комфортно ли жить и работать в этом доме. Я видел в жизни офисные центры, где было слишком мало розеток, и это вызывало раздражение. В офисных небоскребах часто нет открывающихся окон, приточно-вытяжная система работает отвратительно, из-за чего воздух в таких постройках очень тяжелый. В некоторых зданиях слишком мало туалетов, и в них вечно очереди. Мы, как правило, обращаем внимание на внутренние коммуникации только тогда, когда они не работают как следует – например, если в офисе в середине июля сломался кондиционер. Но это очень важные мелочи, способные вывести нас из себя и сделать пребывание в здании некомфортным.

В бизнесе роль таких коммуникаций играют внутренние процессы. Они так же часто не видны «обитателям» здания, то есть клиентам. Например, покупатели в магазине не задумываются о том, как устроены процессы закупки товара или выкладки его на полку. Зато люди отлично замечают, когда что-то идет не так. Например, они видят, что нужного товара нет в наличии. Так же как и в огромном здании, небольшой сбой в незначительном, на первый взгляд, механизме может привести к ощутимым последствиям. Попробуйте отключить в здании на пару дней интернет или канализацию, и в нем никто не захочет жить или работать, даже если оно очень современно или расположено в живописном месте.

Управляя бизнесом, мы часто держим в голове очевидные и незыблемые вещи. Мы ясно представляем себе свою финансовую модель или оргструктуру. Мы помним, что основа любого бизнеса – это сотрудники, и тратим время и силы на работу с ними. Но мы часто забываем, что бизнес – это в первую очередь процессы. Я люблю спрашивать предпринимателей о том, знают ли они три важные вещи про свой бизнес: каковы ключевые ценности их клиентов, какие процессы в их компаниях создают эту ценность, и сколько эти процессы стоят. Часто я вижу растерянность на лицах или слышу глупости вроде того, что ценность для клиента создает отдел продаж. Спойлер: чаще всего продажи создают ценность только для самой компании, но не для клиентов, об этом мы еще поговорим в книге. С моей точки зрения, управлять бизнесом, не зная ответов на три этих вопроса, можно только в условиях бешено растущего рынка. В условиях стагнации или спада это непозволительная роскошь. И мы должны не просто понимать, как наши механизмы работают или сколько они стоят, – мы обязаны в деталях представлять, что ценят наши потребители в нашем продукте или подобных ему, какие операции влияют на нашу способность удовлетворять эту ценность и как именно.

В качестве метафоры, которая пройдет красной нитью через всю книгу, я выбрал образ дома, постройки. Если вы управляете бизнесом, вы возводите (а в кризис – реконструируете) здание, и в этом здании важна каждая мелочь. Оно должно быть идеально вписано в окружающую среду. Вы должны позаботиться о фундаменте любого бизнеса – людях, которые в нем работают. Вы обязаны тщательно выстроить «жесткие» элементы управления, такие как структура, стратегия, внутренние правила и регламенты, но не забыть и о «мягких» элементах, таких как культура или стиль управления. Но вы также не должны упустить из виду процессы, потому что без них весь тщательно спроектированный дом может оказаться никому не нужным – в нем никто не захочет жить.

Визуальная метафора моего подхода – на рисунке 1.

Рисунок 1

Чтобы ваш бизнес работал идеально, вы должны позаботиться обо всех составляющих успеха. Ваш бизнес должен соответствовать среде, в которой работает. Вы должны хорошо понимать своих клиентов с их переменчивыми ожиданиями. В вашей компании должны работать люди, желающие вместе делать общее дело и разделяющие ваши ценности и миссию. Это ваш фундамент. Вам понадобятся «стены» – жесткие и мягкие элементы управления. Вы должны решить, какая именно «крыша», то есть элементы руководства высшего уровня, вам подойдет (совет директоров, правление, генеральный директор и т.д.). Но вы не должны забывать и о процессах, о том, без чего ваши клиенты не будут счастливы, несмотря на прорывную стратегию. А без счастливых клиентов у вас не будет и бизнеса.

Более того, клиенты меняются, а в кризис – особенно быстро. Их вчерашние ценности устаревают. Конкуренты предлагают им новаторские продукты и услуги, и клиенты переходят к ним. К примеру, когда-то считалось нормальным делать ремонт в квартире своими силами, а на услуги дизайнера у большинства потребителей не было денег. Но сегодняшние активно работающие люди гораздо больше ценят свое время и не хотят тратить отпуск на поклейку обоев. При этом многочисленные стартапы научились частично автоматизировать сервис по созданию дизайнов интерьеров, сделав услугу доступнее. Само понятие «ремонт» меняется, и если вы «архитектор здания» на этом рынке, вам придется перестраивать его, чтобы соответствовать новым реалиям. И так происходит на всех рынках. Во времена «экономических штормов» такие перемены резко ускоряются.

Мы подумали: какие инструменты могли бы помочь руководителям стать хорошими «архитекторами» своего бизнеса? У нас получился следующий список.

1. Карта местности и понимание расстановки сил – противников и союзников. Переводя на бизнес-язык, нужно четкое знание своего места на рынке, своих потребителей, действующих или потенциальных, и конкурентов. Без этого никак.

2. Карта клиентских ценностей.

3. Карта собственных процессов и представление о том, какие процессы влияют на ценности и как именно.

4. Карта будущего рынка, как мы ее видим.

5. Простой механизм выработки и принятия решений. Времени на годы «стратегирования» нет, нужно учиться быстро принимать решения и воплощать их.

6. Механизм, помогающий решать задачи как краткосрочного, операционного планирования, так и стратегического. При этом инструмент должен быть достаточно гибким.

7. Команда, которая адекватно оценивает ваши решения, а еще лучше – участвует в их выработке.

В этой книге мы попытаемся описать инструмент, способный помочь в решении всех этих задач.

Вы можете бесплатно скачать рабочую тетрадь со всеми шаблонами всех таблиц, представленных в книге, на сайте www.sapcons.ru